Когда следует начинать?

В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП. Мы поте­ряли счет числу и разнообразию причин, которые вы­двигались для того, чтобы отложить вообще все инициа­тивы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргу­менты вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигае­мая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причи­ны отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают ис­ключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, ка­кой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки. Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад: "Промедление ворует время".

Как вы начинаете?

Получив необходимую информацию о предмете и ре­шив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: как начать? Первый шаг со­стоит в описании используемых в организации процес­сов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (Управление качеством про­цессов), который подробно описан в гл. 6. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей ор­ганизации, в отдельном подразделении, в группе под­разделений, даже в отношении главной функции. Чет­кое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участво­вать в семинаре по PQM, и семинар не следует прово­дить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: