Постоянная потребность управлять изменениями

Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, каса­ется взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды.

Для некоторых из них решение этих задач — непремен­ное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различ­ные варианты. Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью пере­мен, поэтому команда старших менеджеров должна ди­агностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реак­цию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими сло­вами.

Амроз Бьерс (Ambrose Bierce) однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"! Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти пе­ремены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревога­ми, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на ра­боту, по крайней мере, в тот период, когда эти измене­ния происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже про­возглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения РБП существует хорошая возмож­ность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить лю­дей понять, что управление изменениями является по­стоянным требованием, а не чем-то возникающим пе­риодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого на­чала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совер­шенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улуч­шений своего рабочего процесса постоянно. Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следу­ет изменить свой подход на другой, включающий и пуб­личное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преус­петь в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструмен­тов, но его нужно правильно позиционировать и пра­вильно проводить, если мы хотим получить все потен­циальные выгоды, которые он может дать

Роли и ресурсы

В реинжиниринге бизнес-процессов выделяют множест­во различных ролей; кроме того, требуются определен­ные ресурсы.Все эти вопросы подробно рассматрива­ются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести клю­чевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участ­ник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Владелец процесса

Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процес­са отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений — так и происходит.

Быть владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделе­нием Менеджер в конечном счете отвечает за произво­дительность и эффективность каждодневной деятельно­сти своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. К сожале­нию, часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Линейный ме­неджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потре­бителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным спосо­бом, при помощи других людей или процессов. На мик­роуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обес­печивая всесторонний и тщательный анализ этих по­требностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеж­дается, что цель процесса реально существует и что лю­ди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность, или, другими словами, правиль­ный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производи­тельность работы на стыке между разными подразделе­ниями, где часто возникает столько проблем. Он осо­бенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рас­сматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость — третья важнейшая характеристи­ка. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В про­шлом об адаптируемости почти не думали. Предполага­лось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы — дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке прак­тических мероприятий по совершенствованию, появля­ется хороший повод разбить большой процесс на суб­процессы, которыми легче управлять, и назначить от­ветственных за эти субпроцессы, подчиняющихся вла­дельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффек­тивности и непрерывного совершенствования своей час­ти бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев не­обходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в боль­шинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком час­то попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина про­цесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не по­лучала должной поддержки.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: