Клиент процесса должен выполнять этот процесс

Этот принцип похож на первый тем, что он способству­ет улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Он полезен, поскольку дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные на одном рабо­чем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который яв­ляется таким образом клиентом первого отдела. В Управлении всеобщим качеством (TQM) улучшения вносятся с помощью того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их все с первого раза. С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать по­ставщика и заставить клиента выполнять работу.

Сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных ко­мандой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, ко­торый передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги. Приведенный выше пример с отделом IT (см. рис. 10.1) показывает, что Информационный центр явля­ется конечным клиентом существующего в отделе суб­процесса. Одним из вариантов, альтернативных варианту, когда все выполняет Группа технической поддержки, яв­ляется вариант, когда все выполняет сам Информацион­ный центр. Мы действительно рассматривали такую воз­можность, хотя это означало необходимость разработки более мощного фактора, открывающего новые возможно­сти — экспертной системы, позволяющей Информаци­онному центру выполнить все технические задачи, кото­рые до этого выполняли Группа технической поддержки и Группа операционных систем.

Конечно, этот принцип можно применить и более радикально. Истинный клиент процесса заказа и покуп­ки PC — это пользователь, т. е. кто-то, работающий за пределами отдела IT и обладающий небольшими техническими знаниями. Если вовлечь этого человека в вы­полнение процесса, возможно, удастся получить допол­нительную экономию времени, но это потребует более эффективных возможностей для выполнения процесса. Но все больше и больше компаний склоняются к тако­му подходу в отношении внутренних покупок и вопло­щают его на практике, выдавая своим сотрудникам кор­поративные карты и разрешая им делать покупки у внешних поставщиков. В самом деле, наиболее частый аргумент сотрудников, которые по три месяца ждали компьютеры, был: "Я мог бы сам купить компьютер и избежать всех этих проволочек".

Как этот принцип можно применить в отношении внешних клиентов, мы покажем на примере одной ком­пании в телекоммуникационной индустрии. Процесс обработки заказов у них был слишком длительным: от­дел сбыта занимался обработкой заказа очень долго ¹- до 8 недель, считая от первоначального звонка клиента (рис. 10.3). В результате компания теряла клиентов, ко­торые за это время отказывались от ее услуг. За время такого длительного ожидания клиенты, естественно, успевали обратиться к конкурентам. Отдел сбыта и опе­раторы, в чьи обязанности входило классифицировать и отфильтровывать заказы для отдела сбыта, бросали вза­имные упреки друг другу.

Создавая видение нового процесса, команда реин­жиниринга решила улучшить положение дел с помощью по-настоящему смелых решений. Вместо того, чтобы просто заниматься уменьшением времени обработки, они предложили осуществлять весь процесс в режиме реального времени. Все знали, что заказ является наи­более актуальным именно тогда, когда покупатель дела­ет заявку, но эта простое соображение утонуло в бюро­кратии, предназначенной для того, чтобы классифици­ровать, обрабатывать и распределять заказы.На самом деле требовался процесс, который позволял бы класси­фицировать заказ и передать его сотруднику отдела сбы­та, пока покупатель еще не положил трубку.

В ходе рассуждений о том, как можно применить принцип, согласно которому клиент процесса сам дол­жен выполнять процесс, кто-то в команде предложил, чтобы клиенты и сами классифицировали свои заказы. На первый взгляд предложение показалось нереальным. Однако более тщательный анализ показал, что данный субпроцесс должен заключаться в том, чтобы оператор задавал покупателю набор стандартных вопросов. На следующем шаге надо было посмотреть, можно ли при помощи людей или технологии заставить покупателей классифицировать их собственные запросы. Требуемая технология, называемая «Автоматический распредели­тель звонков» (Automated Call Distribution, ACD), за­ключалась в том, что записанный на пленку голос про­сил звонящих при помощи набора определенных цифр на телефоне сообщить, какие именно услуги им требо­вались. Используя процедуру отделения данных заказов от других запросов, клиенты и в самом деле могли клас­сифицировать свои собственные запросы. Дополнитель­ным фактором была электронная связь (EDI) между от­делом сбыта и базой данных. Таким образом, внутрен­ний клиент процесса (сотрудник отдела сбыта) также выполнял часть процесса — еще один пример использо­вания данного принципа. Эти изменения означали, что сотрудники отдела сбыта получили возможность напря­мую общаться с клиентом и договариваться с ним не сходя с места.

Некоторые звонки не требовали подключения со­трудников отдела сбыта: клиент Просто хотел разместить заказ. Раньше такие обращения обрабатывались так же, как и остальные запросы, что заканчивалось звонком из отдела сбыта несколько недель спустя, обычно после того, как клиент уже заключил договор с конкурентом. Но если ACD направит эти звонки сразу к операторам, то договор можно заключить немедленно, освобождая время у отдела сбыта на работу с более сложными за­просами, где на самом деле потребуется коммерческая хватка.

Еще одна выгода от реинжиниринга процесса за­ключалась в том, что удалось полностью отказаться от базы данных, обслуживавшей старый процесс, сэконо­мив тем самым миллион фунтов стерлингов. Компания не только сэкономила большую сумму денег, но и смог­ла заработать больше денег, поскольку больший про­цент запросов стал заканчиваться предоставлением ус­луг. Увеличились премии у сотрудников отдела сбыта: ведь теперь они тратили меньше времени на обработку заказов, которая уже стала неактуальной. Операторы стали получать премии за те сделки, которые они за­ключили. Словом, все от этого только выиграли.

Этот принцип не нов. Как покупатели товаров и ус­луг — от заправки бензином до составления завещания — люди сейчас лучше готовы выполнить часть процесса, которая раньше выполнялась специалистами. Большин­ство менеджеров выполняют рутинные операции по на­бору текста, которые раньше выполняли их секретари. Принцип не предполагает, что все части процесса вы­полняются клиентом или, что клиент делает все сам ка­ждый раз. Но этот принцип означает, что там, где воз­можно, клиент вовлечен в выполнение процесса на­много больше, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетво­рение этих требований — один из базовых принципов концепции Всеобщего качества (TQM) — становится излишним при применении данного принципа. На са­мом деле удовлетворение требований клиентов стало важным только потому, что общий поток работы был разделен на фрагменты, где отношения "поставщик-клиент" являются самым главным элементом.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: