Уменьшайте количество входов в процессы

Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями, авиабилеты — с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, вклю­чающие подобные сверки, скорее всего, окажутся мед­ленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усо­вершенствовать процесс, просто убирают те входы, ко­торые нужно будет сопоставлять с другими входами, хо­тя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Важность этого принципа особенно наглядна в ситуа­ции с командой инженеров по ремонту и техобслужива­нию одного из крупных образовательных учреждений. Команда регулярно собиралась, чтобы обсудить, как можно усовершенствовать систему реагирования на вызовы. Одним из препятствий, с которыми ей пришлось столкнуться, было большое количество бумажной работы, которой вынуждены были заниматься мастера, вместо того чтобы организовывать работу своих рабочих. По меньшей мере один полный день в неделю тратился на сверку табелей учета рабочего времени со справками о количестве отработанных часов. Хотя в большинстве слу­чаев данные совпадали, на обработку мизерной части до­кументов, где были расхождения, тратилась большая часть времени. За время работы команды отдел переехал в новый офис, и в течение нескольких недель использо­вались оба офиса: и старый, и новый. У лидера команды были кабинеты в обоих офисах, а потому, естественно, все часто путали, где именно проводится собрание: часть членов команды приходила в один кабинет, а другая часть — в другой. После того как это произошло два или три раза, кто-то сказал, что проблема в том, что у лидера команды два кабинета и как только у него будет один кабинет, путаница исчезнет.

Задумавшись над этим, наш консультант предполо­жил, что проблема расхождений между табелями и справками о количестве отработанных часов на самом деле в существовании двух источников информации о рабочем времени, и, если отменить табели, мастерам не нужно будет тратить время на сверку табелей со справ­ками. На практике табели превращались в пустую фор­мальность, поскольку рабочие подгоняли записи таким образом, чтобы набралась восьмичасовая смена. Отка­завшись от табелей, три мастера сэкономили целый ра­бочий день в неделю за счет уменьшения бумажной ра­боты.

Схемы информационных потоков, на которых видно множество входов в субпроцесс, показывают, где из-за информации, полученной из разных источников, скорее всего возникнут узкие места. Устранение по меньшей мере одного из этих входов может сэкономить довольно много времени. Некоторые организации обнаружили, что вследствие внедрения бесфактурного процесса снабжения они смогли во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами: ведь большую часть времени сотруд­ники этого отдела тратили на сверку счетов-фактур с за­казами и на оформление документов. Некоторые органи­зации внедрили штриховые коды — технологию, позво­ляющую устранить потребность в документах, регистри­рующих продажу и покупку товаров. Как и в других слу­чаях, связанных с применением новых технологий в ре-инжиниринге бизнес-процессов, принцип уменьшения количества входов нужно использовать для преобразова­ния процесса, а не просто для его автоматизации, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей — ведь новые технологии позволяют достичь обоих этих результатов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: