Управление изменениями

Многие совершают ошибку, думая, будто управление изменениями — это просто внедрение новой, обычно компьютерной, системы. Это далеко не так, потому что на самом деле в ходе проекта реинжиниринга бизнес-процессов новая система должна быть разработана во всех подробностях и команда должна хорошо продумать все технические аспекты процесса внедрения: напри­мер, нужно ли начать с эксперимента в малом масшта­бе, какие логические этапы следует выделить, сроки и т.д.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на этих вопросах, наоборот, на основе нашего опыта по внедрению радикально усовершенствованных бизнес-процессов мы рассмотрим вопросы, затрагивающие ор­ганизацию в целом, группы людей, работающих в об­новленных отделах, и людей, которые будут выполнять работу по внедрению. Эти моменты во многом опреде­ляют успех, но несмотря на это о них часто забывают.

На уровне организации первое, на что нужно обра­тить внимание, — это совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации. Во многих ор­ганизациях есть лозунги, формулирующие их базовые ценности, и часто эти программные заявления касаются отношения к сотрудникам. Например, "наши сотрудни­ки — наш самый ценный ресурс". Иногда такие заявления хорошо продуманы и осмыслены, иногда это не бо­лее чем красивая фраза.

Возможно, хотя' и необязательно, результаты реинжиниринга вступят в противоречие с идеологией орга­низации — а ведь последняя является "связующим мате­риалом" корпоративной культуры. Если дело обстоит именно так, на это нельзя закрыть глаза, потому что это повредит как идеологии организации, так и отношению людей к реинжинирингу бизнес-процессов.

Вопрос, конечно же, в том, как поступить с реаль­ными или кажущимися противоречиями между идео­логией фирмы и результатами реинжиниринга. В любом случае команда менеджеров высшего звена должна со­браться и самым тщательным образом проработать этот вопрос. При этом всегда существует опасность, что уча­стники такого собрания просто "рационализируют" си­туацию, свои решения и свое поведение, а потому очень полезно, чтобы квалифицированный внешний комму­никатор присутствовал на заседании, следя, чтобы этого не случилось.

Из обсуждения обычно можно сделать следующие выводы:

1. существует очевидное противоречие с идеологией организации, и нужно действовать в соответствии с ее программными заявлениями, т.е. не меняя идео­логию, или

2. существует противоречие, но организация понимает, что программные заявления — простая банальность, и защищать их не стоит, или

3. противоречия нет.

В последнем случае, возможно (а возможно, и нет), все же существует необходимость объяснить происхо­дящее простым работникам; опасно думать, будто все и так ясно.

В первой ситуации результаты реинжинирингового проекта необходимо рассматривать с точки зрения программного заявления. Обычно можно добиться ре­зультата, не теряя выгод реинжиниринга, но скорость при этом может несколько замедлиться. Если обмен информацией между высшим и низшим уровнями ие­рархии налажен правильно, это может укрепить веру людей в эти программные заявления и их доверие к са­мому процессу изменений, частью которого является реинжиниринг.

Вторая ситуация нам не очень-то нравится, но, к не­счастью, она довольно часто возникает. Здесь есть сле­дующие варианты: отказаться от идеологии организации в явной или скрытой форме и, если представится воз­можность, изменить формулировку в будущем, когда люди успеют о ней забыть; отказаться от всего процесса изменений, частью которого была корпоративная идео­логия, сконцентрировавшись только на краткосрочных результатах реинжиниринга бизнес-процессов. Любой из этих вариантов отражает неудовлетворительное по­ложение дел, что еще раз доказывает, что к таким ве­щам, как идеология организации, нельзя относиться легкомысленно.

Третья возможная ситуация — отсутствие противо­речий между результатами реинжинирингового проекта и идеологией организации. Как уже было отмечено, та­кой вывод должен быть ясно и открыто сформулирован; здесь заложены отличные возможности для "внутрен­него маркетинга" всего процесса изменения и развития, составными частями которого являются корпоративная идеология и реинжиниринг бизнес-процессов.

Следующий важный момент в управлении измене­ниями на уровне организации касается доверия. Его де­фицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных резуль­татов от тех, кто работает внутри процесса, при мини­муме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.

С самого начала сам термин "реинжиниринг бизнес-процессов", скорее всего, вызовет определенные тре­вожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы — следствие существующей репутации реинжиниринга, которую, конечно же, местные паникеры по­дадут в преувеличенном виде и с самой плохой стороны. Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодей­ствия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства лю­дей и верят в нее гораздо охотнее, чем в положительную информацию.

Если существует потребность в атмосфере доверия — а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху — нужно проводить политику от­крытого обмена информацией между людьми, находя­щимися на различных уровнях иерархии. Цель создания атмосферы доверия, с точки зрения организации, — убедить людей в том, что им сообщают все важные но­вости, а не только то, что хочет организация. Для окон­чательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хо­рошую рекламу внутри организации.

В пользу развития доверительной и открытой атмосфе­ры в общении между разными людьми и разными уровня­ми организационной иерархии свидетельствуют два мо­мента: во-первых, ложь недопустима, потому что в конце концов она обязательно откроется, а во-вторых, для боль­шинства людей плохие новости — лучше, чем никаких.

Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса из­менений, вызванных реинжиниринговым проектом. Ре-инжиниринг бизнес-процессов по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем за­ключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, од­ним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким об­разом реинжиниринг бизнес-процессов помогает рабо­тать на миссию.

Лидерство — еще один компонент управления изме­нениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабны­ми. Основные необходимые элементы лидерства уже были упомянуты в этой главе: укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о том, каким образом использование реинжиниринга бизнес-про­цессов поможет в этом, а также обмен информацией и обратная связь, обеспечивающие доверительную атмо­сферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.

И наконец, на уровне организации в целом сущест­вует потребность в четкой и хорошо продуманной стра­тегии "внутреннего маркетинга" процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.

Следующий уровень управления процессом внедре­ния —. уровень трудового коллектива, точнее — группы или групп, занятых в обновленном, преобразованном процессе. Конечно же, их должностные обязанности изменятся, возможно, до неузнаваемости. Поэтому, прежде всего, потребуется производственное переобуче­ние, но реинжиниринг бизнес-процессов также включа­ет в себя развитие навыков эффективной работы в кол­лективе, делегирование полномочий сверху вниз, пони­мание, что трудовые коллективы отвечают за непрерыв­ное совершенствование своей части общего процесса. Этот аспект нельзя недооценивать: ведь он является ключевым для достижения наилучших результатов про­екта как в коротком, так и в долгом периоде.

Необходимо обеспечить обучение и поддержку на­выкам работы в коллективе и методам совершенствова­ния работы; зачастую требуется изменить стиль руково­дства в новых трудовых коллективах. Большинство организаций до начала реинжиниринга имеет традицион­ную функциональную иерархическую структуру с ко­мандно-административным стилем управления, и не видит в этом ничего плохого — точнее, не видит аль­тернативы.

Классическая роль менеджера в функциональной иерархии состоит в том, чтобы контролировать и под­держивать установленный порядок текущей деятельно­сти, и это рассматривается как необходимость, потому что в основе лежит уверенность, что людям нельзя до­верять. Если рабочим доверять нельзя, то отсюда неда­леко до утверждения, будто мастерам и бригадирам тоже нужен свой надсмотрщик. Таким образом, со временем многие организации пришли к тому, что существует множество уровней иерархии и каждый из этих уровней занимается контролем и надзором на нижестоящими.

Реинжиниринг бизнес-процессов часто рассматри­вают как способ сократить численность персонала путем более эффективного использования новой технологии. На самом деле он также устраняет потребность в ме­неджерах традиционного пошиба, потому что исходит из того, что в соответствующих условиях, при соответ­ствующем уровне обучения и поддержки люди хотят и могут выполнять свою работу без многослойной управ­ленческой иерархии, призванной выполнять роль кон­тролера-надсмотрщика.

Если реинжиниринг бизнес-процессов проводится в контексте общего процесса изменения и развития, роль лидера команды соответствует своему названию — это дей­ствительно лидер. Он должен быть не столько контроле­ром-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.

Что касается рабочей группы, то здесь встает вопрос, насколько понятно направление движения, существует ли ясность в отношении преобразованного процесса и дос­тижения фундаментальных целей организации. Нет со­мнений, что если члены рабочей группы не видят или не понимают, каким образом новый процесс нацелен на выполнение миссии организации в целом и их собствен­ной миссии, вряд ли их потенциал будет полностью реа­лизован. Поэтому лидер команды должен сделать так, чтобы по этому вопросу были даны самые полные объяс­нения, чтобы была возможность выявить и обсудить са­мые разные точки зрения, чтобы была обеспечена соот­ветствующая поддержка, особенно на первых этапах.

Управляя людьми, занятыми в процессе изменений, нужно проявлять достаточную чуткость, умение и заботу. На самом деле во многих организациях часто именно это хуже всего продумано и выполнено, потому что внимание обращают лишь на один из этих важнейших параметров. Нужно проанализировать две категории людей: тех, кто будет продолжать играть свою роль по окончании реин-жинирингового проекта, и тех, кто уйдет.

Многие организации — те, у кого есть хоть капля здравого смысла, — признают, насколько важно отно­шение к увольняемым, как реальное, так и в воспри­ятии самих людей. Это не зависит от того, будут ли лю­ди уволены по собственному желанию, под давлением или по сокращению штатов. При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу организации, что в большинстве случаев организация может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения не только в прямом финансовом смысле этого слова, но и путем помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, переобучения и т.д.

Организации часто создают самые благоприятные условия увольнению, но забывают о том, чтобы дать им хорошую рекламу внутри организации, а иногда и вне ее. Внутренний маркетинг всегда является необходимой частью управления изменениями, потому что всегда су­ществуют негативные стороны, которые могут завоевать больше внимания, чем они того заслуживают, если упустить это из поля зрения.

Поэтому многие организации пытаются по меньшей мере предложить достаточно щедрые, а иногда — чрез­вычайно выгодные условия тем, кто больше им не нужен. В том, что касается помощи людям в процессе бо­лезненных изменений, есть примечательное упущение: в большинстве организаций тем, кто остается, не уделяют никакого внимания, хотя почти всегда именно они больше всех страдают от этого процесса. Похоже, орга­низации предполагают, будто люди будут (или должны быть) настолько благодарны за то, что им разрешили остаться, что ни думать, ни заботиться о них больше не нужно. Но такая точка зрения опасна и ошибочна: ведь большинство людей, продолжающих работать, на самом деле страдают больше, чем уволенные, какими бы ни были условия увольнения. Часто отрицательные резуль­таты внедрения изменений подобного рода — прямое следствие неправильного и неразумного управления те­ми сотрудниками, кто сохранил свое рабочее место.

Реакция на новую ситуацию многих из оставшихся на своем месте людей проходит несколько четких ста­дий. Первый симптом, который так часто выходит на передний план, — чувство вины. Оно может проявлять­ся по-разному, например, люди говорят что-то подоб­ное этому: "Какое право я имею быть здесь, когда Фреда и Салли уволили?".

Часто на втором этапе наступает страх, поскольку люди начинают понимать, что случившееся — далеко не финал, что следующие шаги неизбежны и что поскольку "у меня нет никаких прав здесь оставаться, мое имя обя­зательно будет стоять под первым номером в списке уволенных в следующий раз".

Третий симптом — озлобление против самой орга­низации. Обычно на этой стадии человек говорит что-то вроде: "Какое право они имели вышвырнуть на улицу таких людей, как Фред и Салли?! Те отдали им десять лучших лет своей жизни и что это дало? Они красиво говорят о лояльности к компании, но только посмотри­те, как они сами лояльны к нам! Лучше бы меня самого уволили!"

Последняя стадия — стадия защиты. Здесь сотруд­ник начинает чувствовать себя очень уязвимым, напри­мер, жалуясь: "Все вакансии в нашем районе уже заняты теми, кого уволили раньше. Они и в самом деле всегда были лучше меня, так что у меня нет никаких шансов, если только не уехать из этой местности, а уехать я не могу, все мои друзья здесь. Лучше всего сидеть и не вы­совываться. Я так волнуюсь за свою семью и за нашу безопасность."

Вред от распространения подобных настроений мо­жет быть настолько серьезным, что удивительно, как мало организаций понимают, что происходит, не говоря уже о выработке последовательных стратегий или пла­нов, как быть в подобной ситуации. Чтобы суметь спра­виться с этим, необходимо понимать, что такое "отношения" и как их можно изменить.

Хотя слово "отношения" используется так часто и с таким пафосом, наверное, мало кто действительно знает его смысл, а еще меньше понимает, каким образом от­ношения могут изменяться. Несмотря на это, отноше­ния, пожалуй, один из наиболее полно исследованных в социальной психологии вопросов. Определенно, о них мы знаем больше, чем о большинстве других вопросов в этой сфере.

Отношение лучше всего определить как "склонность к действию", и любое отношение к чему бы то ни было со­держит две составные части. Первое — это все, что мы знаем о данном предмете, если хотите, наша база данных. Это когнитивный элемент, и для простоты изложения мы можем сказать, что он включает в себя наши убеждения, которые, как бы они ни были иррациональны, все же формируют важную часть того, что мы, по нашему мне­нию, знаем о предмете. Вторая часть касается наших чувств — это эмоциональный элемент. Итак, наши от­ношения формируются как сердцем, так и головой.

Следующий важный момент в том, что люди стремят­ся избегать противоречий между различными частями того или иного отношения, потому что психологически неуютно оказаться в ситуации, когда голова говорит од­но, а сердце — другое. Каждый человек старается умень­шить диссонанс и привести свое отношение в исходное гармоничное состояние. При нормальном ходе вещей, когда наши отношения сбалансированы, мы их не меня­ем, поскольку не хотим по своей воле создавать опреде­ленный дискомфорт, подрывая собственный статус-кво.

Этот баланс чрезвычайно важен для управления пси­хологическими последствиями реинжиниринговых про­ектов. Если мы предполагаем, что до начала реинжиниринга отношение людей к организации было сбалансиро­ванным и положительным, результатом внедрения реинжинирингового проекта, вероятно, будет подрыв этого баланса у тех, кто сохранит свое рабочее место, по при­чинам, о которых мы уже говорили. Следовательно, вполне вероятно (и даже скорее всего), первоначально положительное отношение может трансформироваться в отрицательное. Задача управления изменениями — пре­вратить его обратно в положительное, потому что иначе результаты реинжиниринга не могут быть оптимальными. Людям не хватит мотивации и энтузиазма на то, чтобы процесс заработал.

Итак, вопрос в том, каким образом помочь людям изменить их отношение к организации в ситуации, ко­гда они знают и чувствуют, что организация своим по­ведением вынудила их относиться к себе отрицательно. Леон Фестингер (Leon Festinger) дает нам чрезвычайно полезную и удобную для практического применения теорию изменения отношений. Его теория когнитив­ного диссонанса гласит: "Если людей заставили гово­рить или делать что-либо, противоречащее их личным отношениям (мыслям и чувствам), они стремятся изме­нить свои мысли и чувства (отношения) в соответствии со своим новым поведением". При этом он добавляет: "чем больше давление с целью изменить поведение (сверх минимально необходимого), тем меньше изме­нится поведение"[18].

Фестингер объясняет это рационализацией. Всем нам необходимо уметь оправдать свое поведение перед самими собой, и на это мы тратим большую часть нашего времени. Обычная реакция может быть следую­щей: "Итак, организация, в которой я работал в течение последних нескольких лет, занялась реинжинирингом, в результате чего все перевернулось вверх дном и многие, включая некоторых моих друзей, уволены. Раньше я думал, что эта организация, частью которой я сам явля­юсь, заботится о людях, но сейчас-то мне ясно, что все это одно притворство. Когда они это сделали, моей пер­вой реакцией был шок, я чувствовал, что меня бросили, предали. Сейчас, когда я об этом думаю, я понимаю, что за всей внешней мишурой организация всегда была именно такой, я помню, как они..."

Пример показывает, как изменились чувства челове­ка, и чтобы оправдать это, человек добавил к своей "базе данных" факты, соответствующие его новым чув­ствам. Результат — изменившееся, но сбалансированное отношение, которое останется таковым, если только не случится что-то такое, что еще раз нарушит этот баланс. Именно так и происходит со многими людьми, сталки­вающимися с изменением статус-кво такого масштаба, как реинжиниринг, и без умелого и внимательного управления последствия, очевидно, могут быть очень болезненными.

Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отно­шениях людей, особенно переход от положительного отношения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иногда люди скрывают свои истинные чувства от ме­неджеров, но не будут скрывать их во время частных разговоров с коллегами.

Второй шаг — попытаться понять причину измене­ния отношений, поскольку в этом заложен ключ к пра­вильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван изменением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять. Ведь го­раздо труднее помочь кому-то изменить свое отноше­ние, если не знаешь, где "собака зарыта".

Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая пробле­ма здесь в том, на какой из составляющих отношения нужно сконцентрироваться: на мыслях или на чувствах — или, может быть, наилучший вариант — совместить оба подхода. Главное — решить, как лучше помочь че­ловеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего изменить "базу данных", иногда — поработать над чувствами людей.

Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно — от совместного посещения бара до формаль­ного собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации. Возможно, потребуется не одно собрание.

Что касается человека, который будет этим зани­маться, то в идеале это непосредственный начальник, но при условии, что он обладает соответствующими знаниями и умениями. Наш опыт показывает, что здесь заложены отличные возможности для развития в себе обучающего, содействующего стиля управления, и мы твердо уверены, что в ходе реинжиниринга бизнес-процессов все менеджеры, так или иначе связанные с проектом, должны научиться быть такими помощника­ми. В идеале ими должны стать и все остальные менед­жеры.

Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрения тех­нических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.

Реинжиниринг бизнес-процессов — захватывающее дело. Он дает возможность значительного скачка в ре­зультатах деятельности. Он подвержен таким же опасно­стям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны, и о них было рассказано в этой книге. Тщательный выбор методов, о которых мы говорили, и умелое управление процессом осущест­вления подобных проектов позволяет любой организа­ции использовать этот подход, воспользоваться его пре­имуществами и обеспечить свое выживание и процвета­ние в будущем. Но никогда не забывайте, что мы живем в мире перемен. Перефразируя Уинстона Черчилля, можно сказать: "Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала."

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: