Анализ финансовой деятельности МФЦ. Предпроектный анализ системы электронного мониторинга

Анализ финансово-хозяйственной (рис.3) деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Разработка организационной структуры проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.

Необходимость разработки организационной структуры в том, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений. Для команды нового проекта определяется проектные роли: функции, обязанности, ответственность, полномочия, отношения к подчиненности. Команда создается на несколько месяцев или лет.

Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта.

Правильно сформулированная организационная структура проекта обеспечивает эффективное управление, планирование, исполнение за установленные сроки на определенном качестве работы.

Существуют несколько структур организаций:

1. Линейно-функциональная (рис.4)

2. Матричная (рис.5)

Линейные подразделения, реализуют основную организационную деятельность, подразделения реализуются на ресурсной основе, тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинствами является: большая компетентность функциональных руководителей; снижение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональной области; улучшение координации; высокая эффективность при небольших разнообразиях продукции и рынков; большая адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: слишком большая заинтересованность в результатах деятельности подразделений; ответственность за общие результаты; проблемы межфункциональных координаций; высокая централизация; увеличение времени принятия решений; реакция на изменения рынка слишком медлительная; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

1. Средние и крупные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения.

2. Хорошо применять там, где управление выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Условия применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения:

1. Создается путем совмещения линейной

2. программно-целевой структуры.

При работе программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной задачи. Все множество работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с целью достижения задачи, предусмотренной программой.

Основное внимание при этом состоит не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов работ, создания условия, благоприятствующих эффективным выполнениям целевых программ. При этом руководители программы несут ответственность за ее исполнение, и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производство, сбыт, снабжение и т.д.

Управление программами реализуется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее задач. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

1. Многопрофильные предприятия со значительным объемом;

2. Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления могут быть двух видов:

1. руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

2. руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании; получение высокого результата по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная работа руководителей и работников; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Несмотря на перечисленные выше достоинства, требуется отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и практиков. Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:

1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3. она является трудной и порой непонятной формой организации;

4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

8. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

9. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

10. наблюдается частичное дублирование функций;

11. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

12. отмечается конформизм в принятии групповых решений;

13. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

14. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

15. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Проектная организация – любая организационная структура (рис. 6), в которой руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работы лиц, а так же финансовыми полномочиями в рамках бюджета.

Таким образом, были выделены виды структур организации, которые присутствуют в МФЦ. Также, было приведено сравнение этих структур.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: