Методи змін індивідуумів і груп. Методи індивідуальних перетворень. Підходи до групових перетворень

У навколишньому світі зміни відбуваються безупинно. Тому будь-яка організація постійно постає перед дилемою: або адек­ватно на них реагувати, а отже — адаптуватися, або ж бути прирече­ним на вмирання. Особливо жорстко це питання стоїть у бізнесі. Жодна з організацій не має імунітету проти змін, що відбуваються. І єдиний вихід — виробити механізм постійного моніторингу за дина­мікою зовнішніх і внутрішніх чинників і вчасного пристосування до змін.

Типові організаційні зміни, виокремимо найтиповіші з них:

- точне врахування і дотримання вимог законів, державних норм,
позицій суспільних організацій;

- розробка і впровадження комплексних програм і планів реор­
ганізації компанії, що передбачають модернізацію оргструктури,
перерозподіл ролей між керівниками тощо;

- перехід до комп'ютеризованих систем збору та обробки інфор­
мації, контролю за виробничими процесами;

- засвоєння досягнень науки і техніки у виробництві, а також
передових засобів в управлінні;

- впровадження нових засобів організації праці, які вимагають
нових міжперсональних навичок, уміння делегувати відпові­
дальність, організовувати командну роботу;

- підготовка виконавців до роботи в команді, колективної відпо­
відальності, лояльності у ставленні до фірми.

Чому важкі організаційні зміни?

Провали багатьох проектів і програм пояснюються насамперед недостатньою увагою до організаційних змін, а точніше — до труд­нощів, пов'язаних з цими змінами. При плануванні та проведенні організаційних змін слід враховувати такі важливі моменти:

- організаційні зміни, на відміну від змін у техніці і технології, не
мають достатньої чіткості і передбачуваності;

- організаційні зміни завжди відбуваються через нервові вузли
людських інтересів, викликаючи у працівників або гарячу
підтримку, або опір;

- організаційні зміни завжди вимагають зміни поведінки людей,
їхніх звичок, існуючих стосунків між працівниками.

Ключова роль менеджерів для успіху змін:

Будь-яке кризове явище приховує в собі дві можливості: нега­тивні наслідки та позитивно нові можливості. Для того щоб сприяти другому варіанту розвитку подій, менеджерам необхідно:

- усвідомити необхідність постійних змін в організації;

- навчитися управляти змінами.

Як менеджери реагують на зміни:

При проведенні організаційних змін у поведінці менеджерів мож­на назвати дві реакції.

Тип Д - реакція на зміни з орієнтацією на небезпеку. Менеджери цієї групи:

- не розуміють необхідності і динаміки змін (давайте залишимо
все як є);

- відчувають невпевненість не лише щодо самих себе, а й стосов­
но інших.

Тип О - реакція на зміни з орієнтацією на можливість. Менеджери цієї групи:

- сприймають зміни як природний бік дійсності. Не розглядаючи
світ як щось незмінне, вони ставляться до змін, які відбуваються
якщо не із захопленням, то з розумінням;

- розглядають зміни як заклик до боротьби, з якої є шанс вийти
переможцем;

- мобілізуючи свій потенціал, встають на шлях вирішення проб­леми.

Головні завдання в управлінні змінами:

Управління змінами — процес багатоплановий. Однак головними можна назвати такі три завдання:

- необхідно забезпечити асиміляцію змін в організацїі;

- слід оцінити проблеми здійснення змін;

- треба розробити систему стимулювання зацікавленості в змінах. Кожна людина володіє індивідуальним асиміляційним хистом до змін. Цей хист може бути виявлений за допомогою певних методик. Однією з таких методик є Шкала опору змінам (ШОЗ), використо­вуючи яку можна визначити індивідуальну суму балів асиміляції. Шкала опору змінам (ШОЗ) складена на допомогу менеджерам для пристосування організації до змін у сфері особистих відносин. ШОЗ може використовуватися як діагностичний засіб для визначен­ня коефіцієнта опору організаційним змінам і його впливу на мож­ливість невдачі реалізації.

Застосування ШОЗ на практиці дозволяє виявити найтиповіші побоювання працівників, які зумовлюють їхній опір змінам. Опір посилюється, коли:

- мета зміни не визначена;

- об'єкти не бачать сенсу в змінах;

- об'єкти не залучені до планування змін;

- спостерігається поганий контакт щодо змін;

- занадто висока ціна;

- недостатня винагорода;

- низька відповідність змін очікуванням;

- основні люди організації не захищають змін;

- об'єкти бачать негативний вплив змін на їхні суспільні відно­ сини;

- об'єкти думають, що з боку організації не буде достатньої підтримки змін;

- об'єкти вважають, що зміни негативно вплинуть на їхній бюд­жет;

- зміни відбуваються занадто повільно або швидко;

- звички об'єктів нехтуються;

- основні риси роботи міняються;

- об'єкти змушують до безглуздих змін;

- є страх перед невдачею;

- об'єкти хочуть стабільного минулого;

- у об'єктів немає впевненості в їхній спроможності здійснити зміни;

- не вистачає поваги та довіри до спонсора;

- не вистачає поваги та довіри до агентів змін;

- виявляється надмірний тиск;

- спостерігається невідповідність між завданнями організаційних змін і особистими завданнями та цілями;

- неможливо повернутися до минулого, якщо зміни виявляться неприйнятними;

- об'єкти вважають, що їхня минула робота буде невигідно відо­бражена у світлі змін.

Стимулювання зацікавленості в організаційних змінах:

Беручи до уваги той факт, що темп змін і ступінь їхньої складності наростають, менеджерам потрібно вивчати процеси адаптації праців­ників до постійно змінюваних умов роботи. Одним з важливих чин­ників у процесі адаптації є ступінь зацікавленості працівників у змінах. У цьому сенсі для сучасного менеджера центральним є запи­тання: "Чи достатньо зацікавлені люди у проведенні перетворень і в досягненні намічених цілей?"

Головні ролі у процесі формування зацікавленості. Слід назвати три головні ролі, які виконуються учасниками проце­су перебудови:

1. Спонсор зміни — індивідуум або група осіб, які мають в орга­
нізації владу схвалити проведення перетворень.

2. Виконавець (агент) зміни — індивідуум або група осіб, які
відповідають за втілення рішення про зміни в життя.

3. Об'єкт (ціль) зміни — індивідуум або група осіб, які в ре­зультаті перетворень змушені будуть змінити свої знання, навички, стосунки або поведінку. Ролі ці завжди формально або неформально розподілені серед тих, хто здійснює перебудову і робить свій внесок у її успіх або невдачу.

Природа зацікавленості:

Зацікавленість — це могутнє, але маловивчене явище. Кажуть, що той, хто зацікавлений у певному результаті, послідовно дома­гається поставленої мети. Минає час, змінюються обставини, але захоплення людини продовжує вести її до бажаної мети. Вона відки­дає лінії поведінки, здатні забезпечити короткочасні вигоди, не сумісні зі стратегічною метою. Зацікавлена людина готова також до певних жертв. Чим більше зацікавлює проект, тим більше ре­сурсів (часу, грошей, терпіння, самоконтролю, винахідливості) ця людина вкладає в досягнення бажаної мети.

Значення формування зацікавленості у змінах:

Можна зробити висновки з таких чотирьох уроків, які є вирішаль­ними для успіху змін:

1. Формування зацікавленості немало коштує. Не замов­ляй, якщо не в змозі заплатити.

2. Розвивай стратегію стимулювання зацікавленості.

3. Формування зацікавленості — це процес розвитку.

4. Домагайся зацікавленості або будь готовий до наслідків.

Зміна індивідуумів – основа організаційних перетворень: якщо зміняться співробітники організації, то зміниться й організація в цілому. Важлива складова успіху організаційних змін – орієнтованість на перетворення ключових співробітників організації. Існує велика безліч методів здійснення індивідуальних перетворень. Програми укріплення здоров’я співробітників (морального й фізичного), відучення від шкідливих звичок і програми розвитку кар’єри можуть розроблятись на рівні держави і на рівні організації. Програми індивідуальних перетворень в організації включають індивідуальні заняття й рекомендації, консультації й проведення тренінгів.

Методи групових змін/перетворень для любої групи обираються в залежності від впливу, який здійснює група на конкретну людину. Відносини усередині групи, згуртованість, узгодженість дій, соціальна допомога і сила норм поведінки усередині групи повинні поєднуватись з рішенням задач, які спрямовані на здійснення змін.

Тренінг є основним методом групових змін. В останні роки створення команд перетворилось в найбільш популярний метод організаційних змін.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: