Информация о внешнем окружении компании

Наконец, третий блок информации – сведения о внешнем окружении компании, включающие те факторы, на которые она либо имеет слабое влияние, либо вообще его не имеет. Вряд ли у небольшой компании есть свое лобби, чтобы воздействовать на таможенную политику. Изменения в уровне жизни и общих тенденциях спроса тоже находятся вне компетенции предприятия. Тем не менее эти факторы зачастую оказывают очень сильное влияние на бизнес. Поэтому иметь представление о тех тенденциях, которые наблюдаются во внешнем окружении компании, просто необходимо.

Анализируя показатели, характеризующие компанию, в том числе и сравнивая их с показателями конкурентов, мы можем выделить факторы, которые увеличивают ее конкурентоспособность и, следовательно, являются сильными сторонами. И наоборот, те факторы, которые делают компанию менее конкурентоспособной, назовем ее слабостями. Такому же анализу мы можем подвергнуть и окружение предприятия. Изменения, происходящие в рыночном и внешнем окружениях компании, могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности. Мы еще остановимся на этом вопросе в дальнейшем.

Цель получения информации, как мы уже говорили, – обеспечить поддержку принятия управленческих решений. Мы не зря сказали о том, что только внутренней информации о текущем состоянии компании недостаточно для оценки ситуа ции. Без соотнесения показателей, достигнутых компанией, с ситуацией, которая складывается на рынке, оценить результат попросту невозможно. Для иллюстрации этого правила давайте посмотрим на две диаграммы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость оценки результатов работы компании от рыночной ситуации.

Если бы на представленных рисунках не было ничего, кроме показателей объемов продаж развивающейся компании, то мы не смогли бы сказать, успешна эта компания или нет. Поскольку неочевидно, относительно чего она развивается. Зачастую так и случается. Показатели продаж предприятия руководитель все‑таки знает, но как они соотносятся с тем, что в настоящий момент происходит на рынке, остается тайной.

Давайте сравним динамику продаж двух компаний, представленных на рис. 2.2. Шкалы на диаграммах А и Б одинаковы. Если бы кроме линии, показывающей растущие объемы продаж, других ориентиров не было, большинство указало бы на первую компанию, как более успешную. Ведь ее показатели выше, чем у второй. Но поскольку на рисунке представлены и общие объемы продаж, показывающие динамику продаж на рынке, выводы можно сделать совершенно противоположные. Если во втором случае динамика развития компании опережает рост рынка и, следовательно, фирма увеличивает свою рыночную долю, то в первом случае, наоборот – рост рынка опережает развитие компании, и, следовательно, компания свою долю теряет. Как видим, не обладая дополнительной информацией, сложно определить, насколько успешны достигнутые результаты.

Итак, для того чтобы понимать положение компании в данный момент времени и соотнести его с планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо иметь информацию о текущем состоянии компании, а так же о текущем состоянии окружающей среды. При постановке целей важно также представлять рыночную ситуацию, в которой окажется компания, когда эти цели будут достигнуты. И задача отдела маркетинга (или тех, кому переданы функции маркетинга в компании) – обеспечить менеджера, принимающего решения, уместной, точной, надежной, релевантной, оперативной информацией. Именно это требуют руководители независимо от того, разрабатываются ли в компании долгосрочные планы или горизонт планирования в лучшем случае составляет один месяц, что встречается достаточно часто.

Если говорить о форме представления собранной информации, то подходы у руководителей бывают разные. Иногда все, что требуется от маркетолога, – предоставить обработанную и сведенную воедино информацию, необходимую для принятия решения. В другом случае перед отделом маркетинга ставится задача представить анализ информации и предложить решение. В любом случае менеджеру дается информация, которая нужна для принятия управленческого решения. Но если в первом случае он, опираясь на нее, принимает решение самостоятельно, то во втором – он оценивает правильность предлагаемого решения, опираясь на те данные, которые учитывались при его разработке. А следовательно, требования к информации будут едиными в каждом случае. Рассмотрим их.

Прежде всего, информация, которая предоставляется руководителю компании или менеджерам высшего управленческого звена, должна быть важной и существенной. Поверьте, разбираться в деталях хотят далеко не все, поэтому старайтесь представить самые важные факты. Даже если вы предоставляете эти данные наряду с другими, выделите наиболее значимые, чтобы их легче было воспринимать. Отнеситесь к этому, как к написанию резюме вашего плана, когда вся проведенная вами работа должна найти отражение в кратком тексте. Это позволит менеджеру сконцентрироваться на наиболее важных моментах. Кроме того, если говорить об информации, которая собирается регулярно в результате мониторинга рынка или проведения специальных исследований, то отказ от втор остепенных сведений позволит сократить затраты, необходимые на их получение. Например, в случае информации, важной для контроля положения компании на рынке, для общего понимания ситуации достаточно динамики изменения объема продаж фирмы, соотнесенных с изменениями общего спроса на рынке. При необходимости можно представить данную информацию в разрезе регионов, в которых работает компания, или важнейших групп продукции. Большая детализация при соответствии текущей ситуации запланированным показателям вряд ли необходима. Как правило, более подробная информация нужна при разработке планов, а также когда не удается достичь плановых показателей, и важно понять из‑за чего это произошло. В остальных случаях можно обойтись меньшей детализацией.

Кроме того, информация должна быть объективной и соответствовать действительности, насколько это возможно. Одна из частых проблем – желание переложить на отдел маркетинга риски принятия решения. Рассуждения менеджера в этом случае понятны: задача отдела маркетинга предоставить информацию, необходимую для принятия решения, при этом желательно свести риски неправильного решения к минимуму, вот пусть и предоставят информацию, которая поможет это сделать. К сожалению, так не бывает. Да, информация способствует уменьшению неопределенности и снижению риска принятия неправильного управленческого решения, но гарантировать, что риск будет отсутствовать – невозможно. Ведь сама предпринимательская деятельность подразумевает риск неудачи, вне зависимости от объема имеющейся информации. Будущее всегда неопределенно, и предсказать, как будут развиваться события на рынке, можно только с той или иной степенью вероятности. Тем не менее здесь хотелось бы отметить ответственность отдела маркетинга за надежность предоставляемой информации. Поскольку информация не может гарантировать отсутствие риска, она должна снижать неопределенность, а не увеличивать ее. Сотрудник, отвечающий за данный участок работы, должен быть уверен в предоставляемых сведениях. А если по тем или иным причинам это сделать невозможно (например, экспертные оценки дают различные показатели), следует самостоятельно оценить степень достоверности имеющейся информации и указать возможные диапазоны отклонений. Здесь вряд ли стоит говорить о необходимости расчета статистической достоверности, но для особо важных данных можно привести наиболее вероятное значение, указав возможный минимум и максимум.

Наконец, информация должна быть актуальной. Это тоже часто становится проблемой. Обычно бывает так: для разработки плана собирается достаточно большой объем данных о рынке, но после того, как план принят, об информации, на основе которой он разработан, забывают до следующего этапа планирования. В результате любая просьба руководителя показать текущее положение компании на рынке приводит к необходимости быстро подготовить нужные данные. А поскольку быстро найти необходимую информацию удается не всегда, ее точность снижается, не говоря уже об оперативности. Чтобы избежать подобной ситуации, лучше заранее решить, какая информация и с какой периодичностью будет необходима для того, чтобы осуществлять контроль разработанных планов и корректировать их по прошествии периода планирования. Наиболее удобно иметь перечень отчетов, который отдел маркетинга или маркетолог предоставляет руководителю компании, а при необходимости и руководителям отделов. Только не забывайте, что любая информация требует ресурсов и времени. Причем чем выше ее точность, тем больше объем необходимого финансирования.

Какие же сведения нужны в первую очередь? В наше время, которое недаром называют веком информации, этой самой информации слишком много. Как не захлебнуться в этом потоке и получить именно то, что необходимо, поскольку имеющиеся ресурсы не безграничны? Часто сбором и обработкой данных в компании занимается всего один человек (в лучшем случае 2–3 со трудника отдела маркетинга), и охватить весь спектр информации он физически не в состоянии, не говоря уже о том, что ему приходится выполнять еще ряд задач, относящихся к его должностным обязанностям. Попытки следовать рекомендациям учебников и специальной литературы и составить полное рыночное досье окружения компании зачастую обречены на провал именно в силу ограниченности ресурсов. Можно, конечно, решить эту проблему расширением штата или выделением средств на исследования, но и подобные меры не всегда приводят к желаемому результату. Иногда из‑за ограниченности тех же ресурсов принимается решение о том, что эффективнее собирать нужные данные непосредственно при появлении той или иной проблемы, отказавшись от текущего сбора информации. Однако, когда дело доходит до предоставления тех данных, которые необходимы именно сейчас, оказывается, что информация отсутствует и где ее взять – неизвестно. Поэтому на вопрос о том, каково положение компании в данный момент и что можно ожидать на рынке в ближайшем будущем, часто остается только развести руками. В этом случае многие начинают сетовать на то, что информацию получить невозможно, на маркетинговые исследования не выделяются деньги, система учета не позволяет формировать необходимые отчеты и т. д. Но информация нужна, и даже если ресурсы ограничены, необходимо так построить работу, чтобы иметь минимально необходимый набор сведений о рынке, не говоря уже о показателях самой компании, и предоставлять его руководителю в виде регулярных отчетов.

При разработке и реализации маркетингового плана, информация будет необходима постоянно. Ведь после того, как план разработан, вы собираетесь по нему действовать, а для этого нужно постоянно сверять фактические успехи с планируемыми, корректируя их по мере необходимости. На какой же информации сконцентрировать усилия, чтобы получить максимум пользы при существующих ограниченных ресурсах? Здесь необходим баланс интересов. С одной стороны, нельзя слишком сужать объем собираемой информации, иначе можно пропустить важное сообщение. С другой стороны, подробная информация не всегда необходима, и чрезмерное увлечение деталями приводит к нерациональному расходованию такого важного ресурса, как время. Один из способов найти компромисс между объемом информации и деталями – выстроить иерархию важности информации. Стоит различать данные, которые регулярно необходимы для общего понимания ситуации и тенденций, и сведения, требующиеся для принятия определенного управленческого решения. При таком подходе собирается весь объем информации, но первоочередное внимание при обработке уделяется тем данным, которые представляются в регулярных отчетах.

Возвращаясь к информации, которая необходима для маркетингового планирования, можно сказать следующее: прежде всего важно понимать текущее и желаемое состояние компании. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые рассматриваются как цели. Вряд ли мы ошибемся, если скажем, что в первую очередь вас интересуют количественные цели, благодаря которым можно определить, сколько и чего произвела компания. При этом набор характеристик должен соответствовать набору показателей, присутствующих в дереве целей предприятия. Поскольку цели у каждой компании свои, мы покажем лишь пример, оттолкнувшись от которого каждый сможет построить тот набор данных, который нужен именно ему.

Как правило, ключевой показатель, который ставится в качестве главной цели, – объем продаж компании. В соотношении с объемом рынка этот же показатель определяет долю фирмы, на которую предлагают ориентироваться при разработке стратегии.

Проблема в том, что говорить о борьбе за долю рынка целесообразно лишь тогда, когда доля компании на этом рынке составляет 20–30 %. В противном случае неизбежные погрешности при определении общего объема рынка делают этот подход бессмысленным.

Есть еще один момент, который стоит учитывать. Говоря о своем рынке, многие подразумевают рынок в масштабе страны, тем более что и данные в открытых источниках можно получить только о лидерах. Однако более важен рынок, который доступен компании, как определяет его Ф. Котлер, – это совокупность покупателей, проявляющих интерес, имеющих достаточный доход и доступ к конкретному рыночному предложению. Для фирмы в первую очередь важно понимать, что происходит на той территории, где она работает. Поэтому стоит сконцентрировать усилия именно на анализе доступного рынка и его участниках. Если компания работает в масштабах города, значит и рассматривать рынок необходимо как рынок города, возможно, расширив его до уровня области, но никак не в масштабах страны. Даже если ваш интерес ограничен всего лишь территорией района, то в качестве непосредственных конкурентов стоит рассматривать те предприятия, которые борются за вашего потребителя именно в районе, где вы работаете. Информация должна быть сопоставима с масштабом компании. В этом случае вы лучше поймете ваш рынок, сконцентрировавшись на необходимой информации, и появится возможность использовать подходы, описанные в моделях выхода на новые рынки. С той разницей, что рынком станет другая территория, где вы собираетесь открыть представительство.

Для каждого рынка можно выделить следующие показатели – ключевые для понимания ситуации.

Объем рынка: здесь в первую очередь интерес представляет реальный спрос на рынке, который соответствует объему продаж.

Объем продаж компании: фактические отгрузки компании за период.

Для оценки ценовой динамики крайне важно понимать, как с течением времени изменяется цена, по которой вы продаете продукт. А также как меняется ваша маржинальная прибыль. Поэтому следующие два показателя, касающиеся самой компании, крайне важны.

Цена и маржинальная прибыль: средняя цена доминирующего в группе продукта, а также маржинальная прибыль на единицу продукции. Если с ценой более или менее понятно, то маржинальную прибыль часто достаточно сложно получить из‑за отсутствия в компании поставленного управленческого учета и неготовности руководителя предоставлять реальные данные по прибыльности бизнеса. В этом случае можно рекомендовать использовать условную себестоимость, с помощью которой можно хотя бы оценивать прибыльность и ее динамику.

Далее любой показатель можно детализировать, выделяя те моменты, относительно которых ставились цели и задачи. Например наряду с объемом продаж по отдельным территориям целесообразно рассматривать объем продаж по группам товаров. В этом случае вы можете сконцентрироваться на достижении целей по выпуску групп продукции. Разумеется, если ваша компания производит только один товар, выделить группы продукции не получится, но случается это крайне редко.

Объем продаж по каналам сбыта (или по отдельным компаниям‑партнерам) помогает понять динамику развития продаж у партнеров. Если данные предоставляются в форме отчета достаточно регулярно, то уже по итогам 2–3 периодов можно заметить проблемы, которые возникают у того или иного партнера со сбытом продукции. В противном случае при большом количестве контрагентов трудности останутся незамеченными до тех пор, пока ситуация не выйдет из‑под контроля.

При этом объем продаж компании, как и объем продаж у конкурентов, можно рассматривать как сумму объемов продаж в различном разрезе. А поскольку сам объем продаж при этом остается неизменным, появляется возможность анализа и проверки получаемых из различных каналов данных. Таким образом, можно составить «карту рынка», которая будет основным инструментом анализа. К ней мы еще вернемся позже, а пока остановимся на том, какая информация понадобится именно вам для вашего маркетингового плана. Определите следующее.

♦ Какие цели, поставленные вами, будут измеряться в соотношении с окружающей средой компании?

♦ Какие показатели вам необходимо контролировать?

♦ Какая периодичность контроля нужна для каждого показателя?

* * *

Степан еще раз перечитал поставленную цель. Прежде всего необходимо понимать объем продаж компании. Ведь основная цель выражена именно в объеме продаж. С этим проблем быть не должно. Система учета позволяла получать данные за месяц. Да и в отделе продаж прогнозы строятся на месяц вперед.

Чтобы оценить, насколько планы соответствуют реалиям рынка и его тенденциям, надо иметь оценку объема рынка. При этом отношение объема продаж компании и объема рынка позволит рассчитать рыночную долю предприятия. Это, пожалуй, один из самых сложных моментов. Рынок Степан практически не знал, и ему потребуется некоторое время, чтобы хоть ориентировочно понять ситуацию.

Объемы продаж по основным конкурентам тоже нужны, ведь, во‑первых, необходимо знать, как они развиваются, а во‑вторых, как изменяется их доля на том рынке, где работает компания. Здесь Степан надеялся на помощь менеджеров по продажам. Кто, как ни они лучше знают ситуацию с продажами в регионе. Да и объем рынка это поможет узнать.

Наконец, необходимо понимать, как изменяются цены – не текущие (этим все равно придется заниматься, но отдельно), а ценовая ситуация на рынке и в компании в целом.

Степан набросал структуру таблицы, которую он задумал, как результирующую.

Он немного подумал, какой период брать как предыдущий и будущий. С будущим было проще. Поскольку достижение цели предполагалось через 3 года, прогноз на 3 года вперед выглядел логично. Что касается предыдущего периода, то, хотя компания существовала всего год и планы строились без учета предыдущего опыта, для прогноза рыночной ситуации была необходима информация минимум за 3 года. Вообще он собирался посмотреть динамику рынка и на больший период, но посчитал, что в отчетах показывать это излишне. Чтобы понимать ситуацию достаточно 3‑х лет.

Для детализации результирующей таблицы Степан предполагал дополнить ее еще тремя.

Во‑первых, при выходе на новые рынки – а в том, что придется работать в новых регионах, он не сомневался, – необходимо более детальное понимание ситуации в конкретном регионе. И тут без подробной информации о конкурентах не обойтись. Значит, нужны отчеты по объемам продаж конкурентов. Хотя бы в кратком виде.

Рынок (территория): _____________________

Во‑вторых, для прогнозирования ситуации по группам товаров важно понимать, как изменяется объем по продажам в разрезе групп товаров. Иногда это помогает понять, что товар находится на этапе завершения своего жизненного цикла.

Степан справедливо предположил, что при необходимости эти таблицы можно будет дополнить или модифицировать. Что касается самой информации, то над этим еще придется поработать.

Факты по полочкам

Петр Петрович вызвал Степана на следующий день. На столе у него лежало два журнала. «Ну, рассказывай», – начал он. Степан достал подготовленные формы и кратко пояснил, как предлагает оценивать ситуацию. «Неплохо, неплохо… – Петр Петрович выглядел довольным. – Если сумеешь эти таблички еще и заполнить… Смотри, – он взял один из журналов. – Здесь пишут, что рынок растет чуть ли не на 20 % в год. А здесь, – он открыл второй, – автор говорит о том, что рост закончился. Мне пока не понятно, кто прав. Что скажешь?» «Сейчас как раз информацию собираю, – Степан посмотрел на журналы, – можно взять? А то пока из обзоров ничего нового нет». «Возьми. У кого же им быть, как не у тебя. Только вот план планом, а о том, что маркетинг должен давать информацию, забывать не стоит. Как будешь готов рассказать, что на рынке происходит, – скажешь. Через неделю как раз совещание по продажам, подготовься. Прежде всего интересует, что с ценами. А то отдел продаж говорит, что они у нас высоковаты. Да и что у конкурентов происходит, тоже знать надо, – Петр Петрович подошел к шкафу. – Здесь еще проспекты с последней выставки, возьми, пригодятся». Он показал пачку глянцевых листков, лежащих на нижней полке.

В этот раз Степан возвращался к себе не с пустыми руками. Навыки сбора информации у него были, времени, правда, осталось мало. «Так, – решил он, – убью сразу двух зайцев. С рынком все равно знакомиться надо, значит, информация будет. Заодно и о том, как ее лучше хранить, подумаю. Отчеты надо будет делать регулярно. Только вот, как их лучше по строить, чтобы и времени много не отнимало, и информации для менеджеров было достаточно. Ладно, как хранить – подумаем. Сначала информация». И Степан взял первый проспект из пачки, которую ему дал Петр Петрович…

* * *

Разрабатывая маркетинговый план, вы ставите цели и задачи исходя из текущего понимания рыночной ситуации и прогнозов о том, как она будет развиваться, а значит, вам необходимо максимально хорошо понимать существующую ситуацию. Нужны факты, которые вы сможете использовать для обоснования того или иного предложенного вами решения. Цели и задачи должны быть согласованы, следовательно, разрабатывая свои планы, руководители других отделов в компании должны опираться на одну и ту же информацию. Разумеется, детализация ее может быть различна, так же как и аспекты, на которые делается акцент. Но общее согласованное видение должно присутствовать. Свой план вы представляете руководителю, а часто и начальникам других отделов. Тот, кто читает ваш план, может знать не все из того, что знаете вы. Чтобы ваши выводы и предложения выглядели логично, следует показать, на какую информацию вы опираетесь, рассматривая ситуацию на рынке.

Поэтому перед тем, как проводить анализ рынка и делать какие‑то выводы, стоит в обзоре рынка привести основную информацию, которую вы используете. Ваша задача – согласовать понимание рынка топ‑менеджерами компании. Зачастую это знание не формализовано. Поэтому важна аналитическая часть маркетингового плана, в которой будет показана ситуация на рынке. Иначе каждый ваш вывод и положение будут вызывать вопрос: «Почему вы считаете именно так?»

Начать стоит с общих тенденций, которые характеризуют отрасль. Иными словами, вы очень кратко должны показать, как развивается ситуация в том бизнесе, где вы хотите достичь успеха. Ориентироваться можно все на ту же схему рынка, показанную на рис. 2.1. Она универсальна, но, в зависимости от вашего фактического бизнеса, вы можете сделать акцент на тех или иных участниках рынка. Часто основные трудности начинаются на этом этапе. Действительно, объем информации практически бесконечен, и этот этап может длиться очень долго. Настолько долго, что становится бессмысленным. Еще раз подчеркнем, что задача данного обзора – показать информацию, которая будет положена в основу ваших дальнейших выводов. Основные показатели, которые вам необходимо отразить, описывая общие тенденции, вы, надеемся, определили на предыдущем этапе. Но одного желания мало, необходимо уметь собирать и хранить информацию, которая вам понадобится.

Частая ошибка во время работы с информацией – бессистемность. Попытки следовать рекомендациям вести полное досье по всем аспектам рыночной информации вызывают чувство неполноценности, поскольку значительный объем сведений, который в этих досье упоминается, найти практически невозможно. И даже если это удается сделать, поддержание актуальности информации требует настолько много усилий, что не хватит никаких имеющихся ресурсов. Кроме того, зачастую ограниченность ресурсов как временных, так и финансовых, не позволяет создавать подробные рыночные досье, как рекомендует большинство учебников и пособий.

В результате многие часто отказываются от какой‑либо системы информации, получая в лучшем случае ценовую информацию от конкурентов. Но ведь потребность в информации у менеджера остается. В результате возникают конфликтные ситуации и мнения, что маркетинг бесполезен, поскольку ничего не может дать. Первостепенная задача маркетолога – создать систему сбора, хранения, анализа информации, которая будет нужна, когда придет время принятия решения. Конкретный набор информации, так же как и анализ имеющихся данных, зависит от стоящих перед маркетологом задач и имеющихся в его распоряжении ресурсов в данный момент времени. Глупо требовать от одного человека, чтобы он имел детальную информацию по всем аспектам бизнеса. Тем не менее можно выделить те общие принципы, которые целесообразно использовать на начальном этапе создания информационной системы предприятия, с тем чтобы иметь необходимый минимум сведений и опираться на них при принятии решений.

Хотелось бы напомнить, что, рассматривая возможные источники маркетинговой информации, стоит понимать, какого вида информация может быть получена с их помощью. В зависимости от того, собирается ли информация о самой компании, о ее внешнем окружении или об участниках рынках ее можно отнести к внешней или внутренней. В свою очередь, в зависимости от того, используется ли уже имеющаяся информация или она получается непосредственно для того, чтобы дать ответ на поставленный вопрос, ее можно отнести к вторичной информации (вторичным данным) или первичной. Напомним, что первичные данные – это данные, собранные для конкретной цели при решении задачи исследования; вторичные – данные, собранные для какой‑либо иной цели, не связанной с текущей задачей.

Так, весь массив данных, которые могут быть использованы для получения информации, можно структурировать следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Структура используемых данных.

Преимущества первичных данных очевидны: они полностью соответствуют вашим целям и задачам. Вы получаете именно ту информацию, которая вам необходима, соответственно она наиболее точно отражает состояние исследуемого вопроса. Именно поэтому многие считают, что без маркетинговых исследований не обойтись. В то же время очевидны и ее недостатки. Во‑первых, на сбор первичной информации требуется значительное время. Во‑вторых, это дорогостоящий процесс. Однако здесь хотелось бы обратить внимание на такой источник первичных данных, как внутренняя информация, которую редко применяют.

Не стоит забывать и о преимуществах вторичных данных. Во‑первых, использование информации, которую кто‑то уже собрал и обработал, приводит к значительной экономии времени. Во – вторых, это стоит на несколько порядков дешевле, чем если бы эти данные вам пришлось собирать самим. Оба преимущества часто становятся ключевыми для небольших компаний, поэтому на технологии поиска вторичных данных стоит обратить особое внимание. Впрочем, недостатки этой информации также очевидны: она зачастую не полностью соответствует тем задачам, которые вы хотите решить с ее помощью; на нее нельзя полагаться безоговорочно, поскольку она не всегда полностью достоверна. Тем не менее это зачастую единственный способ получить информацию о рынке.

Начиная сбор информации, не пренебрегайте отраслевыми обзорами и аналитическими статьями, которые вам удастся найти. Хотя именно в аналитических обзорах различных авторов вы можете столкнуться с разной оценкой ситуации. Скажем, когда автор собирал информацию о рынке лакокрасочных материалов, на котором стал работать только с переходом в «Невские краски», то оказалось, что в разных статьях оценки объема производства в отрасли отличались на 20–30 %, впрочем как и объемы потребления. Но это не значит, что их нельзя использовать в своей работе. Во‑первых, хотя оценки аналитиков зачастую расходятся, общие тенденции, как правило, отражаются согласованно. Эти данные можно положить в основу обзора, где вы покажете основные тенденции отрасли. Во‑вторых, в итоге у вас должно сложиться собственное представление о том, что происходит в отрасли, и тогда вы сами переходите в разряд аналитиков, на чьи оценки ориентируются журналисты, приводя данные о рынке. Впрочем, о работе с журналистами мы поговорим, когда будем планировать маркетинговые коммуникации. А пока отметим, что для вас важно показать, как будет развиваться отрасль в ближайшие несколько лет. Можно ли прогнозировать рост, как сложится конкурент ная ситуация и т. д. Не забывайте, что общий вектор развития экономики определяют в том числе и внешние факторы, влияющие на рынок. Стоит обратить внимание на регулярный мониторинг информации о внешней среде компании. Вряд ли этому стоит уделять очень много внимания, но сведения об основных событиях, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы должны получать.

Сбор информации для маркетингового плана – хороший повод для начала формирования маркетинговой информационной системы компании. Ваша главная задача – создать такую систему сбора и хранения данных, чтобы она отвечала основным требованиям эффективного источника маркетинговой информации.

1. Информация, которая может использоваться для сравнения участников рынка, должна быть сопоставима.

2. Необходимо иметь возможность видеть динамику изменения контролируемых показателей.

3. Набор данных, которые содержатся в информационной базе, должен позволять, с одной стороны, получать сводные данные по различным аспектам рынка, а с другой – гибко подходить к детализации информации. То есть должна быть возможность детализировать данные до необходимой точности.

4. Системой должно быть удобно пользоваться. Время для получения данных, требующихся регулярно, должно быть минимальным.

5. Информация в системе должна быть актуальной, а значит, поступать с определенной периодичностью.

6. Сведения должны быть точными и полными.

Как видим, требования, с одной стороны, логичны, ведь только опираясь на полные и актуальные данные, можно делать обоснованные выводы. С другой стороны, часто имеющиеся ограничения не позволяют реализовать желаемое на практике в полном объеме. Значит, стоит рассмотреть такой вариант, который был бы оптимальным именно для вашей компании. При этом будем исходить из следующих принципов. Необходимо иметь ключевую информацию, которая нужна для постановки и корректировки задач маркетингового плана. Сбор и анализ информации – только одна из функций отдела маркетинга и не должна отнимать очень много времени. При необходимости должна быть возможность подготовить детальные отчеты на основе имеющихся сведений.

Давайте определим, какая информация и в каких случаях вам понадобится. Прежде всего необходимо организовать получение и хранение данных об участниках рынка и о событиях, которые на нем происходят. Для начала мы предлагаем взглянуть на схему канала сбыта (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Определение места компании в сбытовом канале.

Мы не будем касаться построения каналов сбыта и их характеристик. Нам хотелось бы показать, что между производителем и конечным потребителем может быть несколько посредников – от 0 (в продажах B2B) до 3–4 в случае классической дистрибьюторской сети. У любого участника канала сбыта есть покупатель, который платит деньги за тот продукт, который предлагается. Вашим прямым конкурентом будут именно те компании, которые конкурируют с вами за вашего покупателя. Соотнеся эту схему со схемой рынка (см. рис. 2.1), вы можете распределить приоритеты сбора информации. Несмотря на то что часто в качестве приоритета рассматривают непосредственных конкурентов, в первую очередь вы заинтересованы в информации о конечных потребителях – именно они в итоге определяют спрос на рынке, и знать их просто необходимо. Нужно владеть информацией и о тех компаниях или физических лицах, которые являются вашими непосредственными покупателями. Деньги вам платят именно они, и борьба с конкурентами идет за этот ограниченный ресурс, обеспечивающий существование вашей компании. Поскольку принципы работы с информацией о ваших покупателях и конечных потребителях продукции часто совпадают, далее мы будем говорить о конечных потребителях, подразумевая, что при необходимости вы легко примените эти принципы и для ваших клиентов. Периодичность получения и объем остальной информации (хоть она и важна) зависят от имеющихся у вас ресурсов.

Повторим, что имеет смысл оперировать понятием «рынок» относительно той территории, на которой реально работает ваша компания. Если потребители сосредоточены в одном районе, целесообразно детально рассматривать рынок именно вашего района, а «глобальный» рынок, как сумму районных рынков той территории, на которую вы собираетесь выходить в стратегическом плане.

Например, если вы работаете на городском уровне, и в ваших планах увеличить долю рынка в области, рассматривайте в качестве глобального рынка рынок области, как совокупность рынков населенных пунктов. Если компания регионального уровня, то в качестве глобального рынка можно рассматривать рынок России, как совокупность экономических регионов.

При подобном подходе ваши ресурсы не используются для получения информации о тех рынках отрасли, которые для вас в настоящее время не являются приоритетными. Вы можете сконцентрироваться на получении действительно необходимых в настоящий момент сведений. А теперь вернемся к схеме на рис. 2.1 и еще раз остановимся на участниках рынка и той информации, которую вам необходимо показать в маркетинговом плане.

Прежде всего остановимся на информации о конечных потребителях. В любом учебнике или пособии по маркетингу говорится о необходимости знать своего потребителя. Практически всегда компания сталкивается с необходимостью их сегментации, что подразумевает понимание стереотипов поведения, мотивов, которыми они руководствуются при выборе товара. Это хорошо соотносится с необходимостью иметь как количественные данные по сегментам, так и качественную информацию о потребителях.

Часто приходится слышать жалобы на то, что исследовать потребителя невозможно, поскольку бюджет на это не выделяется. В таком случае стоит подумать о доступных способах – получить данные из вторичных источников. Наиболее просто собрать демографическую информацию. Пол, состав семьи, число жителей – значительную часть этих сведений можно получить из открытых источников: статистических сборников, Интернета, открытых отчетов исследовательских компаний, публикаций в прессе и отраслевых изданиях.

Что касается качественной информации, то основной способ ее получения – пресса и Интернет. Ее сбор ведется постоянно с помощью всех доступных источников. Чтобы эту информацию можно было использовать, необходимо ее хранить. Проще всего организовать хранение в отдельном каталоге на компьютере для материалов в виде электронных файлов, а также в регистраторах для тех документов, которые попадают к вам на бумажных носителях. Эта информация может рассматриваться как первичная, к которой обращаются при необходимости получить данные, характеризующие потребителя. Ее группировка и выделение основных характеристик клиента для анализа – прерогатива отдела маркетинга – зависят от внутрифирменной модели потребителя.

Основную информацию по сегментам целесообразно хранить в табличной форме. В ней отражаются количественные данные, которые служат для расчета платежеспособного спроса в сегментах, интересующие вас в первую очередь. В последующем эти же данные можно будет использовать и для построения модели предложения в сегментах.

Отдельным блоком в маркетинговом плане необходимо представить информацию о производителях, чья продукция представлена на рынке. Эти сведения, прежде всего, интересны тем, что позволяют оценить предложение на рынке. Степень детализации информации зависит от того, к какой категории участников рынка относится сама фирма. Если ваша компания является розничным магазином, вряд ли целесообразно формировать полное досье по всем фирмам, продукцию которых вы продаете. Кроме того, следует учитывать наличие той или иной продукции на территории, где работает (или планирует работать) фирма. В то же время информация о крупных производителях поможет понять ситуацию на рынке и при необходимости предоставить дополнительную информацию о них. В любом случае желательно, чтобы общие данные присутствовали в информационной базе маркетинга. Поскольку для вас наиболее важно показать предложение в отрасли, то в этот же блок можно включить информацию об импортерах, если они в значительной мере влияют на объем предложения.

Если вы также являетесь производителем или ваша компания – первая в канале сбыта, то информация о производителях должна быть более подробной. Прежде всего вас должны интересовать основные характеристики: местоположение, выпускаемые группы продукции, ориентировочный объем производства, ценовая политика. Большинство данных можно найти в открытых источниках – проспектах самой компании, в ее коммерческих предложениях, на сайте и т. д.

Важный блок, который вы должны отразить в маркетинговом плане, – каналы сбыта, по которым продукция попадает к конечным потребителям. Любая компания – в той или иной степени – продавец. Соответственно, информация, которая аккумулируется в этом блоке, касается конкурентов. Поэтому ее полнота определяет степень информированности о конкурентном окружении и является основой для анализа рыночной ситуации и принятия решений.

В зависимости от масштабов фирма может быть представлена в каналах сбыта на различных уровнях. Например, фирма‑производитель может работать с крупными региональными оптовиками, иметь региональное представительство, которое взаимодействует с оптовыми покупателями региона, и сеть розничных магазинов. Поэтому для каждого канала сбыта конкурентное окружение будет свое, что потребует различной информации для анализа. Степень подробности сведений зависит от размеров фирмы. Хотя принципы остаются одинаковыми практически для всех компаний, вряд ли целесообразно розничному магазину масштаба города акцентировать внимание на работе крупных региональных оптовиков, хотя общую информацию при возможности стоит иметь.

В обзорной информации об отрасли стоит остановиться и на поставщиках сырья. Несмотря на то что в подробных данных о поставщиках сырья и комплектующих заинтересованы в основном фирмы‑производители, данный блок информации может быть полезен также фирме‑продавцу.

Для фирмы‑производителя необходим полный спектр информации по поставщикам, который должен быть представлен в обзоре отрасли. Но даже если предприятие не является потребителем сырья и комплектующих, обзорную информацию о компаниях‑поставщиках и их ассортименте, который используется при производстве ваших товаров, – также полезно иметь в наличии. Прежде всего это может повысить степень информированности продавцов (менеджеров отдела сбыта) о свой ствах продукции, что повышает конкурентоспособность фирмы.

В этом случае достаточно общих сведений о поставщиках, а также о тех продуктах, которые используются в производстве предлагаемой вами продукции.

А теперь, когда вы выяснили, какая информация вам будет необходима для успешного планирования, давайте попробуем определить структуру сведений, полезную в будущем. Ведь основная задача информации, которую вы собираете, – спрогнозировать развитие ситуации на рынке, с тем чтобы компания могла выбрать лучший путь развития. Это только на первый взгляд кажется, что была бы информация, а как ее хранить – придумаем. Представьте, что вы каждый месяц получаете полный набор прайс‑листов ваших конкурентов. В каждом из них десятки позиций. Через пару месяцев вы, в лучшем случае, будете смотреть последний. Либо вам придется нанять отдельного сотрудника, чтобы он заносил данные, но и это не так просто. Как свести воедино документы, составленные в разных форматах, с несовпадающими названиями и артикулами, с продукцией от различных производителей, с различающимися характеристиками? Вот тут и придет на помощь система хранения информации, построенная на принципах необходимой достаточности.

С нашей точки зрения целесообразно взять за основу представленную в табл. 2.2 матрицу, позволяющую создать простую и эффективную систему хранения имеющейся информации.

Таблица 2.2. Структура данных в маркетинговой информационной системе компании.

Предложенная структура построена с учетом того, что, несмотря на желательность максимально полной информации по участникам рынка, сравнение и анализ имеющихся данных требуется чаще всего по показателям, перечисленным в левом столбце.

Разумеется, внутренняя информация фирмы также включается в общую информационную базу. По крайней мере, те факторы, по которым оценивается конкурентоспособность компании по отношению к ближайшим конкурентам.

Можно отметить, что возможна любая степень детализации, которую позволяют имеющиеся данные.

Еще раз обратим внимание, что при ограниченности имеющихся ресурсов, стоит сконцентрироваться на участниках рынка, которые составляют непосредственное окружение фирмы. В начале формирования можно (хотя и крайне нежелательно) ограничиться непосредственно конкурентами. В зависимости от бизнеса конкурентами будут компании, относящиеся к соответствующим категориям участников рынка. При этом возможен вариант, когда отдельные бизнесы фирмы могут выступать как различные участники рынка.

А теперь подробнее остановимся на той информации, которую будет собирать ваш маркетолог или сотрудники отдела маркетинга. Помните, что это лишь общие рекомендации. Конечный набор сведений определяет руководитель компании и менеджеры, которые на ее основе принимают решения. Только не забывайте, что сбор и обработка данных требуют времени, а часто стоят денег, и если вам необходима более детальная информация, согласуйте с вашим отделом маркетинга те ресурсы, которые понадобятся для ее получения.

Прежде всего обо всех участниках рынка целесообразно собирать общую информацию, которая характеризует компанию. В качестве источников можно рассматривать проспекты фирмы, публикации (в том числе рекламные статьи) в прессе, корпоративные интернет‑сайты и другие каналы информации. Не стоит забывать и о сведениях, которые можно получить из внутрифирменных источников – например, от менеджеров по продажам, сотрудников, имеющих личные каналы информации и контакты в рамках различных мероприятий (например, на выставках).

Для хранения целесообразно аккумулировать весь объем сведений, которые удалось получить. Обработка зависит от ваших возможностей. Если вы предполагаете, что в ближайшее время материалы не будут использованы, их можно хранить даже в необработанном виде. Лучше зафиксировать дополнительную информацию. Проще всего организовать хранение материалов в виде копий и вырезок материалов на бумажных носителях. Тем более что по мере накопления сведений их достаточно просто подшивать в регистратор. При небольших объемах можно ограничиться одним регистратором, при значительных объемах (или по мере накопления информации) можно разделить информацию в зависимости от принятой группировки участников рынка.

Для анализа информации удобнее хранить ее в базе данных в разрезе основных характеристик конкурентоспособности. В простейшем случае можно использовать таблицы MS Excel. Факторы конкурентоспособности выделяются в зависимости от структуры имеющихся данных. Практически полный перечень этих факторов есть в любом учебнике по маркетингу. Стоит только отметить, что найти конкретные цифры по показателям оборота компании практически невозможно, если не проводить дорогостоящих исследований. В этом случае часто помогают оценка на основании экспертных данных и отнесение фирмы к той или иной группе. Экспертами вполне могут выступать и сотрудники предприятия.

Поскольку вам придется сравнивать свою компанию с конкурентами, не стоит забывать и о внутрифирменной информации, структуру которой можно рассматривать в том же разрезе, что и информацию о конкурентах. Сведения о фирме относятся к той категории информации, которая формируется и начинает использоваться практически с первых дней существования компании. Когда сотрудник отдела продаж представляет фирму клиенту, он, как правило, рассказывает об ее истории, достижениях и т. д. Должно быть создано такое представление о предприятии, которое задумано отделом маркетинга (про PR на начальном этапе развития речь не идет). Эту информацию следует постоянно обновлять и дополнять, что в последующем сильно облегчит подготовку данных для буклета или сайта. Кроме того, подробная подборка информации поможет новым сотрудникам получить необходимый объем сведений о фирме.

Учитывая расширение коммуникаций с помощью электронной почты, стоит иметь основные материалы в электронном виде, чтобы менеджеры отдела продаж могли использовать их при работе с клиентами.

Следующие факторы позволяют сконцентрироваться на инструментах маркетинга компании. Прежде всего стоит отметить важность сведений об ассортименте – совокупности тех продуктов, которые предлагаются фирмами на рынке. В качестве источников информации могут выступать проспекты компаний, прайс‑листы, корпоративные интернет‑сайты, а также любые публикации и материалы, в которых рассказывается о продукции.

Единую форму для хранения информации по ассортименту предложить сложно, поскольку у каждой фирмы могут быть свои принципы группировки продукции. В основном эта информация используется для анализа предложения и конкурентных отличий в разрезе продуктов. Одним из вариантов структурирования данных по ассортименту может быть использование группировки товаров, принятое в компании или аналогичное отраслевым рубрикаторам.

К этому же разделу стоит отнести дополнительную информацию, которую можно использовать для описания продукции: различные стандарты, в том числе на сырье, публикации из прессы и других источников. С одной стороны, эти сведения позволят сотрудникам больше узнать о продукции, которую вы предлагаете рынку. С другой стороны, послужат источником данных при создании собственных информационных материалов для публикации или использования внутри предприятия.

Внутрифирменная информация об ассортименте особенно важна, когда необходимо проанализировать динамику объемов продаж, ценовую динамику на группу продукции и т. п. В этом случае вам не придется думать, что с чем сравнивать. Всегда легче работать в рамках устоявшихся процедур. Тем более что при ассортименте продукции, превышающем несколько десятков видов, организовать анализ в разрезе отдельного продукта без хорошей системы учета практически невозможно. В любом случае целесообразно иметь обобщенные данные по группам продукции для сравнения с конкурентами.

Что касается дополнительной информации по продукции, которая может понадобиться в повседневной работе, то наибольшую пользу принесет специально подготовленная папка для менеджеров в виде информационного сборника. Структура и полнота сборника зависит от возможностей отдела. Как минимум это должна быть расширенная техническая информация о продукте. Кроме того, целесообразно иметь одну папку с этими сведениями в отделе продаж (у руководителя). Вряд ли стоит говорить, что в отделе маркетинга необходимо иметь ее полную копию.

Часто первая задача, которую ставит руководитель перед маркетологом, – получить ценовую информацию о предложениях конкурентов, или ценовой мониторинг. Не касаясь принципов ценообразования непосредственно на фирме, стоит отметить необходимость постоянной информации о динамике цен конкурентов. Если неправильно организовать работу, то эта обязанность станет настоящим наказанием для маркетолога. В то же время информация о ценах крайне необходима, поэтому заниматься ей придется в любом случае. Хотя при правильной организации процесса это займет немного времени.

Информация о ценах чаще может быть получена из прайс‑листов конкурентов, из «прайсовых изданий», на корпоративных интернет‑сайтах. Кроме того, ее может дополнять сведениями из внутрифирменных источников – например, данные менеджеров по продажам, которые они получают от партнеров.

В основном приходится обрабатывать информацию из прайс‑листов. Тем не менее постоянно анализировать весь объем данных практически невозможно. Поэтому целесообразно выделить в каждой группе продукции товар и вести по нему мониторинг цены.

Возможен следующий подход.

♦ Вся ценовая информация аккумулируется в качестве первичной необработанной информации.

♦ По отдельным, наиболее важным позициям с помощью таблиц отслеживается динамика цен по конкурентам.

♦ При необходимости на основе накопленной первичной информации проводится анализ цен по интересующим продуктам.

Анализ прайс‑листов конкурентов очень важен. Именно исходя из модели расчета цен возможно в последующем понять ценообразование как у конкурентов, так и в каналах сбыта. Это можно сделать в электронной таблице, перенеся в нее данные из прайс‑листов.

Не стоит забывать и о том, что в компании необходимо иметь полный набор действующих прайс‑листов в электронном и бумажном видах. При этом обязательно должен быть принят четкий порядок утверждения изменения цен, чтобы, во‑первых, иметь контрольный прейскурант, по которому можно проверить действующие цены, во‑вторых, оперативно заменять рабочие прейскуранты менеджеров, и, в‑третьих, оперативно доносить информацию об изменениях до партнеров.

Еще один важный маркетинговый инструмент, определяющий конкурентоспособность компании, – политика сбыта. Поэтому необходимо иметь информацию о том, какие каналы сбыта используются в отрасли вообще и основными конкурентами. Разумеется, если ваша компания является розничным магазином или работает на рынке B2B, то эта информация может иметь лишь обобщенный характер. В качестве источников данных используются, как правило, буклеты компаний, в которых они рассказывают о своих партнерах, и корпоративные интернет‑сайты, где часто можно найти список дилеров. Дополнят информацию рассказы сотрудников отдела продаж предприятия.

Наибольший интерес представляет структура сбыта конкурентов, поэтому, наряду с общей информацией, которая может храниться в первичном виде, возможно ведение базы данных по территориям с указанием поставщика и продавца. Если эти сведения будут дополнены (хотя бы на основе экспертных оценок) существующим объемом продаж, они послужат основанием для последующей оценки доли рынка.

Важные выводы можно сделать и на основе информации о политике продвижения, которая используется лидерами отрасли и вашими непосредственными конкурентами. Источниками информации здесь выступают их рекламные объявления, публикации и другие материалы.

На этот раздел информационной базы часто не обращают внимания, тем не менее анализ всего объема информации по основным конкурентам позволяет выявить достаточно важные вещи: объем расходов на рекламу и продвижение, период рекламной кампании, основные приемы продвижения, ориентацию на определенные сегменты и т. д. При возможности желательно вести пресс‑клипинг (вырезать и подшивать публикации) по основным конкурентам. Это позволит оценить изменения в дизайне их рекламных обращений. Для анализа динамики расходов на рекламу (при невозможности или нежелании покупать эту информацию у специализированных фирм) желательно хотя бы ориентировочно оценивать конкурентов путем регистрации выходов их рекламы в различных доступных изданиях и подсчета финансовых затрат помесячно, хотя бы на основе стандартных цен изданий.

Желательно вести аналогичное досье и по своей фирме. Во‑первых, появляется возможность сравнения; во‑вторых, приятно через пару‑тройку лет увидеть, с чего начиналась реклама компании.

Что касается информации о конечных потребителях, то наряду с общими сведениями и характеристикой сегментов интерес представляет анализ того, какие маркетинговые инструменты и каким образом используются конкурентами для работы с выделенными вами сегментами.

♦ Основные продукты, которые предлагаются покупателю в зависимости от того, к какому сегменту он принадлежит, и объемы продаж в сегменте.

♦ Ценовые предложения по сегментам.

♦ Компании (уровень канала сбыта), где совершают покупки представители данного сегмента.

♦ Информационные каналы, которые используются покупателями, входящими в определенный сегмент.

Таким образом у вас будут собраны основные сведения, на основе которых вы сможете анализировать рынок и делать выводы. Многомерность данных позволяет строить гипотезы и проверять их даже на основе неполной информации.

Поскольку мы рассмотрели общие подходы к построению информационной системы маркетинга в компании, скажем пару слов о желательности формирования информационной базы по организациям, которые выступают по отношению к фирме поставщиками услуг.

В первую очередь для отдела маркетинга актуально формирование массива информации по каналам коммуникации. Несмотря на то что на определенном рынке число основных информационных и рекламных изданий ограничено, желательно иметь данные о большинстве из них. Причем наряду с данными, необходимыми для медиапланирования (тираж, аудитория, стоимость и т. д.), следует иметь и дополнительную информацию – каналы распространения, условия, требования к макетам, дополнительные условия сотрудничества и т. д.

Получение этой информации не представляет труда, даже если у маркетолога нет опыта работы на данном рынке. Достаточно по мере поступления предложений от различных изданий встречаться с представителями этих организаций. Рекламные агенты охотно идут на контакт, поскольку они также заинтересованы в информации о фирме. Не стоит уделять особое внимание этой части работы. Даже при минимальном уровне рекламной активности компании основная часть этой информации собирается достаточно быстро. Далее стоит просто поддерживать ее актуальность, что при регулярном размещении рекламы не требует больших усилий.

Вторую значительную часть информации составляют предложения от различных исполнителей. Большинство из них будет от рекламных агентств и фирм‑исполнителей – типографий, поставщиков различной рекламной продукции и т. д. Отдель ный интерес могут представлять нестандартные предложения. Хотя за короткий период формируется ограниченный круг партнеров, желательно иметь информацию о различных предложениях, благо это требует минимум усилий.

Как правило, для этой категории информации достаточно иметь пару регистраторов с делением внутри по категориям. Для удобства поиска желательно помещать поступающие предложения в соответствующие разделы рубрикатора. В необходимых случаях многопрофильные предложения можно помещать в разные рубрики. Впрочем, тут уже все зависит от привычек пользователя.

Стоит отметить, что достаточно удобно иметь отдельные номера изданий в качестве образцов. Это помогает составить полное представление об издании. В каждое издание желательно вкладывать прайс‑лист и предложение с контактной информацией, тогда потребуется минимум усилий при ее поиске. То же можно посоветовать и относительно каталогов от различных фирм.

Если фирма небольшая, то достаточно часто к функциям маркетолога относят ведение и сбор информации и по другим направлениям. Хотя состав сведений зависит от конкретной компании, можно рекомендовать подход, аналогичный описанному выше.

Разумеется, вышеприведенные соображения носят краткий характер и призваны подтолкнуть маркетолога к формированию собственных подходов к построению информационной системы маркетинга в компании.

Тем не менее использование этих рекомендаций позволит охватить основные аспекты группировки и обработки поступающей информации. Следуя им, начинающий маркетолог, перед которым поставлена задача формирования информационной базы фирмы, получит инструмент для подготовки данных, необходимых для принятия решений. При этом лучше сразу оговорить с теми менеджерами, которые будут использовать предоставляемую информацию, какие сведения и с какой периодичностью им нужны. Так, вы одновременно сможете построить систему маркетинговых отчетов, используемых в управлении компанией. А накопленный информационный материал в последующем может быть использован для повторной обработки и анализа. Построив таким образом свою работу, вы не только сможете собрать данные для раздела «Обзор отрасли» в маркетинговом плане, но и заложите основы маркетинговой информационной системы компании, которая с течением времени будет развиваться.

Собранная информация даст вам возможность анализировать рынок. Конечной целью может быть построение модели рынка, которая позволит понимать происходящие на нем процессы и прогнозировать развитие ситуации. Построение адекватной модели рынка – дело долгосрочной перспективы, к которой тем не менее следует стремиться.

Попробуйте определить, какая информация об отрасли и участниках рынка необходима вам в первую очередь.

♦ Нарисуйте схему рыночного окружения компании, которая будет удобна для анализа вашего рынка и отрасли.

♦ Используя эту схему, перечислите основных участников рынка.

♦ Основываясь на таблицах, которые представлены ниже, определите:

• какая информация вам понадобится;

• из каких источников (конкретно) вы будете ее получать и с какой периодичностью;

• какой отчет будет представлен по итогам анализа этой информации.

♦ Составьте набор сведений, необходимых вашей компании.

* * *

Степан решил составить для себя список источников, которые помогли бы ему контролировать важные факторы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: