О пользе обратных связей

Завершая эту главу, нам хотелось бы кратко остановиться на необходимости согласования общих целей подразделений компании.

Как вы помните, одним из критериев правильно поставленной цели является ее достижимость. Ведь цели ставят для того, чтобы их достигать. И вот здесь нас часто подстерегает опасность. На реализацию цели должна работать вся компания, а поэтому ее достижимость следует оценивать не только генеральному директору или руководителю. Ведь каждому подразделению придется прикладывать собственные усилия для того, чтобы в конце концов все порадовались результату. И даже если поставленные цели одобрены руководителем, это далеко не всегда означает, что они достижимы.

Плохо, когда тот, кто ставит перед компанией цели, не способен или не готов согласовать их с возможностями и планами других подразделений. Рассмотрим простой пример. Вы определили цель увеличить оборот производства за год в полтора раза. Вроде и предпосылки для этого есть, выпускаемая (или предлагаемая вашей компанией) продукция пользуется спросом, конкурентов немного. Дилерская сеть построена. Даже есть возможности снизить себестоимость. Кажется, только и осталось, что работать на достижение цели всей компанией. Только вот незадача. Оказывается, что производственный отдел, чьи мощности загружены всего на 60 %, может увеличить выпуск всего на 10 %, поскольку много времени уходит на переналадку оборудования. Поэтому без покупки еще одного станка не обойтись.

Одновременно выясняется, что если под погрузку встает вагон, а увеличение объемов планировалось в том числе и за счет увеличения числа дилеров, работающих с вагонными поставками, то больше чем два контейнера уже не загрузить из‑за того, что работает всего один погрузчик. Да и машинам на территории склада не развернуться. Поэтому необходимо принимать решение о расширении склада.

И все бы ничего, о расширении думали давно, и возможность получить кредит на покупку оборудования имеется. Но когда начали подсчитывать требуемую сумму, руководитель отдела продаж сообщил, что определенный кредит необходимо дать дилерам для того, чтобы они увеличили объемы закупок. Ведь большинство согласилось работать только на условиях увеличения отсрочки не меньше чем на месяц. При этом отдел снабжения больше чем на две недели отсрочку получить не может. Поэтому сумма кредита будет раза в три выше, чем планировалось.

Вот и выходит, что для достижения поставленных целей ресурсы должны быть увеличены в несколько раз больше, чем предполагалось. И даже если это возможно (а часто возможность такая есть), сроки достижения цели отодвигаются довольно далеко. Приходится пересчитывать весь план. Наша практика показывает, что принятие планов на основе «я хочу» руководителя, часто приводит, если не к краху, то к значительному кризису в компании, после которого она несколько лет «приходит в себя». Да вы и сами можете вспомнить подобные примеры среди компаний, которые возникли в начале 1990‑х годов. Большая часть неудач связана именно с тем, что руководители переоценивают свои силы и не желают учитывать ограничения по имеющимся ресурсам.

На каждом этапе планирования вы проводите анализ и ставите новые цели. Стоит выяснить, можно ли достигнуть той цели, которая была поставлена в самом начале. Не исключено, что нельзя, и тогда придется вносить изменения. В этом нет ничего страшного. Гораздо хуже, когда решения по анализу «подгоняются» под необходимость достижения поставленной цели. Эта ситуация напоминает известную историю о Ходже Насреддине, когда он взялся научить читать осла. Философия подобного подхода известна. Главное, получить выгоду сейчас. Что будет потом – уже не важно, авось все решится само собой.

Как вы увидите дальше, мы будем очень часто обращать внимание на то, что предложенный план необходимо согласовать с руководителями других отделов, чтобы учесть их интересы и ограничивающие факторы. Как ни странно, но про это мало кто вспоминает. Создается впечатление, что достижение тех целей, которые вы ставите в своем плане, зависит лишь от финансовых поступлений. Как мы только что увидели, это не так. И поговорку семь раз отмерь – один отрежь, вполне можно перефразировать для успешного планирования. Один раз поставь цель – семь раз убедись в ее достижимости.

Глава 2

Составляем карты

Одна из проблем, с которой вы сталкиваетесь при работе над маркетинговым планом, – отсутствие необходимой информации. В любом учебнике или пособии по маркетингу есть рекомендации формировать информационную базу данных. Именно опираясь на анализ этой информации, предлагается определять свое положение на рынке, исходя из занимаемой рыночной доли, и определять конкурентные преимущества, разрабатывая тактические планы. А как эту долю измерить, если вся информация, которая есть, ограничивается парой проспектов с выставки и несколькими прайс‑листами от конкурентов?

В качестве источников информации рекомендуется использовать данные отраслевых справочников, а для анализа потребителей и выделения сегментов – данные исследования стилей поведения. При попытке все‑таки найти необходимую информацию выясняется, что статистические данные с нужной детализацией практически отсутствуют, а если они и есть, то их точность вызывает сомнение не только у тех, кто хоть немного знаком с рынком, но и у тех, кто о нем знает лишь понаслышке. Само собой разумеется, что предприятия вынуждены заказывать маркетинговое исследование. Однако стоимость такого исследования составляет годовой бюджет отдела маркетинга. И не всегда необходимые данные можно получить с помощью дорогостоящих исследований.

В результате целесообразность наличия в компании отдела маркетинга ставится под сомнение. Действительно, зачем держать сотрудника, который на любой вопрос отвечает просьбой дать денег, чтобы узнать ответ!

Мы немного утрируем, но зачастую именно неспособность сформировать набор данных, опираясь на которые можно было бы анализировать текущее состояние компании, строить прогнозы и ставить цели, – основа неудачного опыта планирования.

Для успешного плана необходим анализ текущей ситуации и прогноз ее развития, это даст возможность поставить цели, соответствующие возможностям компании, чтобы, когда придет пора подводить итоги, не пришлось разочаровываться.

В условиях ограниченного времени, недостатка ресурсов (как людских, так и финансовых), отсутствия легко доступных источников информации, задача построения информационной системы маркетинга компании осложняется. Без четкой системы получения, обработки и анализа информации говорить о маркетинговом планировании бессмысленно. И уже на первом этапе необходимо подумать о том, какая информация вам нужна и как ее получить. Но мало просто собрать информацию. Необходима отлаженная система отчетности, наглядно отражающая ситуацию, в которой находится компания и чем она обусловлена. Должна быть возможность ее правильной интерпретации. Ведь именно на основе анализа собранной информации вы будете строить прогнозы и ставить цели.

Иными словами, информация – это залог успеха компании, поэтому не стоит жалеть времени и ресурсов (в разумных пределах) на построение удобной и практичной системы получения необходимых данных.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: