Новые формы органических (адаптивных) структур управления

Структуры, о которых пой­дет речь, по существу являются новыми разновидностями проектной и матричной структур. Новые, современные формы этих двух типов структур вызваны к жизни необходимостью поиска оптимальных вариантов управления в зависимо­сти от разнообразных конкретных условий. К таким усло­виям относятся целевая стратегия фирмы, размер фир­мы, виды выпускаемой продукции, характер производ­ства (серийный или массовый), географическое располо­жение, политические и общественные факторы.

Групповая (бригадная) организационная структура представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обыч­ном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разде­ления труда (обработка, сборка и т. д.). Каждый работ­ник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредото­чен в одном месте, вся бригада принимает участие в про­изводстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных досто­инств: работник участвует, в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть по­лезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволя­ет сокращать время на перемещение из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникаю­щие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой органи­зации наиболее характерен для японских фирм.

В практике управления широко известен опыт япон­ских кружков качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств. В группе часто устраивается коллективное обсуждение лучших способов выполнения работы, поощряется изоб­ретательская инициатива всех ее членов. Причем такие совещания проводятся не только и рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они осо­бенно часто используются в американских корпорациях, например в ИБМ, «Дженерал Моторс», и др. Как правило, такие команды насчитывают от 5—7 до 20—25 чело­век, работают по принципу проектных групп, несут пол­ную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект фи­нансами. Главная задача этих групп—получение прибыли.

Организационная структура по принципу рынка - это такое внутрифирменноепостроение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели управления — американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса. Центры коммерческих расчетов в такой структуре выполняют коммуникативные функции между отделами.

Венчурные организации. Современными модификаци­ями проектных (программно-целевых) организационных структур являются венчурные и инновационные. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», «рискованное предприятие». Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т. е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что Это наиболее перспективный путь мо­бильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Характерными особенностями венчуров являются:

- рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный (инно­вационный) объект и рискует своим капиталом или взя­тыми взаймы финансовыми средствами на его разра­ботку. В случае успеха предприниматель может получить высокие или сверхвысокие прибыли;

- разработка и доведение продукта до выпуска в науко­емкой венчурной фирме происходит значительно быстрее (в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функцио­нальных отделав больших фирм, корпораций. Это объ­ясняется двумя причинами: собранностью и направленно­стью деятельности ее маленького коллектива и специфи­ческим подходом таких организаций к выбору инноваци­онного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный про­дукт. Один из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, кото­рые в настоящий момент тебе по силам»;

- венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи само­стоятельной организацией, она имеет возможность бы­стро менять схемы, способы и приемы работы;

- очень важными, прямо соотносящимися с названием «венчур», являются такие черты предпринимателя (вла­дельца, руководителя, менеджера), как предприимчи­вость, напористость, смелость, азартность в риске, азарт­ность в «борьбе» с конкурентами и антрепренерство. Последнее означает умелое координирование деятельно­сти всех звеньев венчурной организации.

Отдача от успешно действующих в малом бизнесе венчуров настолько велика, что руководители больших фирм и корпораций часто ищут в них союзников, заклю­чают договоры-заказы на выполнение инновационных проектов, оказывают финансовую помощь и пр. Второй путь — перенесение положительного опыта венчурных групп и создание внутри фирмы соответствующих инно­вационных подразделений.

Инновационные структуры в крупных фирмах (корпо­рациях) имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проек­тов, их целевой направленности и сложности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельно­сти.

В том случае, если инновация имеет стратегическую значимость для фирмы, но в данный момент совсем не связана с основным производством, может быть создано специализированное подразделение. Оно, как правило, занимается разработкой нового продукта, выход на ры­нок с которым может принести большие прибыли. В слу­чае успеха такое подразделение преобразовывается в са­мостоятельный отдел.

В стратегию высшего управления корпорации вхо­дит и развитие таких инноваций, значимость которых еще не определена, но в перспективе они могут понадобиться фирме. В таком случае создаются микроотделы рискованных инициатив. Они немногочисленны (не более 2— 5 человек). Работают эти группы исследователей с боль­шой степенью свободы, но имеют обязательное ограниче­ние — уложиться в выделенный бюджет и сроки разра­ботки.

Корпорации уделяют внимание и инновациям, которые не имеют стратегической важности для фирмы. Такие микроидеи способствуют усовершенствованию отдельных производственных процессов. Фирмы широко практикуют контрактные отношения с авторами таких идей.

Для связи новых структур с традиционными функцио­нальными отделами и другими службами в фирме часто создаются посреднические центры. Это — независимые группы экспертов. Они обладают информацией, с одной стороны, об особенностях создаваемого продукта, а с дру­гой — о его потенциальном потребителе или пользовате­ле, помогают в установлении связей между ними и пр.

В фирме, таким образом, действует целый узел адаптивных, венчурных и инновационных структур, га­рантирующих эффективность ее работы и стойкость в конкурентной борьбе.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: