Критический анализ и поиск приемлемых концепций формирования и изменения организационной культуры для предприятий постсоветского периода

Логвинов А.М.

д-р социол. наук, профессор Сибирского федерального университета

(июль, 2010 г.)

Критический анализ и поиск приемлемых концепций формирования и изменения организационной культуры для предприятий постсоветского периода

Рассмотрим ряд наиболее известных концепций и подходов в трудах отечественных и зарубежных авторов по формированию и изменению организационной культуры, и определимся в наиболее приемлемых из них для российских специфических условий – транзитивного общества, с формирующейся рыночной экономикой.

При своем обзоре различных подходов формирования и изменений культуры организаций, имеющихся в отечественной и зарубежной научной литературе известный российский социолог Ж.Т. Тощенко, выделяет, обобщенно, всего два подхода: рационально-прагматический и феноменологический, в соответствии с их отношением к роли культуры в изменении и развитии организации, повышении эффективности ее деятельности и возможностей менеджмента влиять на изменения культуры [1, с.316-317].

Первый подход, по его мнению, «может быть охарактеризован как целесообразный, интерналистский, направляющий и кондуктивный». При таком подходе культура рассматривается как одна из подсистем (наряду с технической, технологической, организационной, административной и т.д.), выполняющая функции адаптации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. Руководители (или создатели) организации рассматриваются как лица, формирующие или «селектирующие» культуру. Корпоративная культура, с позиций этого подхода, разделяется на «доминирующую, субкультуру и контркультуру и может таить в себе опасность дезорганизации, вследствие своей замкнутости и нетерпимости ко всему, что не соответствует устоявшемуся ее образу».

При втором подходе в обобщениях Ж.Т. Тощенко, феноменологическом, культура понимается «…как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям и оказывающий влияние на эффективность производственной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации» [там же, с.316-318]. И при таком подходе корпоративная культура может быть определена «как система ценностей и представлений, задающих определенным образом рамки индивидуального поведения. Основной механизм создания этих рамок заключается в формировании индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации. Таким образом, репертуар также может быть проинтерпретирован как проявление культуры». Кроме того, «корпоративная культура может быть определена как разделяемый членами организации набор значений, смыслов, символов, ритуалов, мифов и идеологических установок, позволяющих им интерпретировать и конструировать ситуацию». В рамках такого подхода влияние на регулирование культуры весьма проблематично, последствия влияний мало предсказуемы, культура в этой логике «не может быть оценена как позитивная или негативная, поскольку она приобретает эти черты в контексте решения той или иной задачи или ситуации».

И цитируемый автор считает наиболее разумным для практического применения в управленческой деятельности – объединение рационально-прагматического и феноменологического подходов. Это может способствовать выделению и реализации ряда важных функций корпоративной культуры, из которых наиболее значимы три функции: 1) формирование определенного имиджа организации; 2) формирование и поддержание ценностей данной организации; 3) консолидация сотрудников на основе чувства причастности к общему делу («сопричастности»), что придает смысл их работе [там же, с.318 - 319]. Такие суждения нельзя не поддержать.

Наряду с приведенными концептуальными моментами и важнейшими функциями корпоративной культуры, автор предлагает и некоторые методы их практического выполнения. В частности, формирование позитивного имиджа организации составляет исходную функцию организационной культуры, а положительное впечатление от ее восприятия во внешней и внутренней среде организации является довольно важной предпосылкой восприятия ее как надежной, современной, высокоэффективной и заслуживающей того, чтобы работать в ней, сотрудничать с ней, приобретать ее продукцию и т.д. Здесь используются возможности PR – технологий, формирование особого фирменного стиля с логотипом, символикой, фирменной рабочей одеждой, лозунгами, плакатами, внешним видом зданий, сооружений, стилем обращения с клиентами организации и друг с другом и т.п. «Артефакты как элементы корпоративной культуры приобретают значение потому, что в них воплощается исходная база – своеобразная инфраструктура духовных ценностей организации - выражается в том, что отличает ее от другой организации, создает неповторимый запоминающийся облик» [там же, с.321]. Вторая важнейшая функция – формирование корпоративных ценностей – должна способствовать выработке у сотрудников организации чувства сопричастности общему делу, реализации одной из важнейших человеческих потребностей – потребности в аффилиации, в самоидентификации на основе взаимодействий в какой-либо группе вокруг ценностей, норм, традиций организации. Эти ценности и нормы закрепляются в документах организации, а также популяризируются при ознакомлении с ними в индивидуальных и групповых беседах, встречах с руководством и т.п. Иногда эти ценности оформляются в виде официально и общественно одобряемых документов – уставов, кодексов поведения и пр. Наряду с этим, руководство организации создает необходимые приемлемые для членов организации условия работы, оплаты труда, стимулирования (следование принципу «слово не расходится с делом»).

Но вместе с тем, считаю необходимым выразить несогласие лишь с одним тезисом Ж.Т. Тощенко: «Корпоративной культуры не может быть на предприятии, борющемся за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией историей и праздниками» [там же, с.321]. Мне думается, что это – упрощенный взгляд, базирующийся на первом варианте содержательной теории мотивации А. Маслоу, в свое время подвергнутой критике множеством ученых, представивших затем немало убедительных теоретических подходов и выводов о более сложной природе мотивации индивидов. И сам автор теории мотивации впоследствии согласился с тем, что последовательность в удовлетворении потребностей людей от «низших» к «высшим» (потребностям самореализации, самоактуализации) далеко не всегда именно такова. Считаю, в данной связи, что наряду с мотивационными теориями не должны игнорироваться и органические теории, рассматривающие жизненный цикл организации («рождение», «рост», «старение» и т.п.); подходы стратегического менеджмента – модели функционирования и преобразования стратегий организаций, непрерывно изменяющихся по структуре, содержанию деятельности в рыночной среде (синергетический подход). Ведь организации всегда свойственна та или иная степень изменчивости и неопределенности, «состояние промежуточного хаоса», движение к стабилизации) и т.д. Иначе, в рамках критикуемой нами позиции, можно (гипотетически) представить следующее: как только у стабильно (успешно) функционирующей организации появляются новые и более сложные обстоятельства, вплоть до «кризисных», культура организации куда-то «исчезает»? А когда организация вновь станет успешной, преодолев кризис, то культура организации опять «возникает»?

На самом деле, культура в различных периодах ее жизненного цикла никуда не исчезает, в том числе в сложных и даже кризисных ситуациях. Она трансформируется. К примеру, может найтись в данной организации, терпящей бедствие, профессиональный «капитан корабля» и верная ему и своим укоренившимся идеям и ценностям команда единомышленников (ядро коллектива), наиболее лояльное руководству, соглашающееся «потерпеть», «напрячься», «подставить плечо», во имя будущих и вполне реальных «лучших времен». И организация, преодолев кризис, вновь может стать конкурентоспособной. В сложных и кризисных ситуациях особо важны культурные факторы, в том числе осознание «философии общей судьбы», духовные порывы, а не только одни материальные, финансовые и другие факторы, относящиеся к общему «культурному контексту» существования организации (как части социума).

Третья важнейшая функция – консолидирующая роль корпоративной культуры (как основы философии «общей судьбы»). Здесь Ж.Т. Тощенко, считаю, верно отмечает необходимость совпадения ценностей организации и работников «в пределах трудового процесса, где созидательная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом». Консолидирующая роль культуры организации обеспечивается, по мнению автора, прежде всего формированием миссии, приемлемой и понятной субъектам влияния из внешней среды и сотрудникам организации. Она включает в себя идеологию или основные мировоззренческие принципы деятельности организации; имидж (образ), создаваемый и поддерживаемый организацией. В консолидации организации большую роль играют ритуалы и традиции, которые проявляют себя как в повседневной жизни, так и при праздновании знаменательных дат [1, с.323-324].

Отсюда мы можем сделать вывод: несмотря на ряд ценных мыслей общего характера по поводу некоторых принципов и методов использования возможностей организационной культуры в менеджменте организаций, в том числе и в «менеджменте организационной культуры», у Ж.Т. Тощенко мы пока не находим нужной нам детализации (операционализации) по управлению культурными изменениями.

Достаточно интересные представления об особенностях изменений организационной культуры дает В. Сате [2], который считает, что изменения культуры менеджерскими усилиями могут вестись в следующих направлениях: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами; перепроектирование социальных ролей и изменение направленности обучения персонала; изменение критериев стимулирования; смена организационной символики и ритуалов, обрядности.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации: первое - изменения в культуре могут происходить без изменений в поведении. Скорее всего - люди не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Необходимо обучение. Второе - изменение поведения без изменений в культуре. Какая-то часть людей убеждена в необходимости изменений. Противники изменений вынуждены следовать выбранному курсу, но будут испытывать внутреннее несогласие, а это обстоятельство будет мешать переводу нового в базовые духовные ценности культуры, сохраняя старое (прежнее мировоззрение). Люди могут менять свое поведение в рамках формальных правил из-за боязни негативных санкций, либо получают некоторое удовлетворение от умения подстроиться к новым порядкам, а не потому, что глубоко верят новому и ищут способы преумножить успехи компании. Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Люди искренне ценят вносимые в организацию нововведения. Поведение и культура взаимно усиливают друг друга, люди получают от этого удовлетворение и предпринимают усилия к дальнейшей созидательной деятельности на своих рабочих местах. При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей, особенно связанных с сопротивлением людей изменениям. И эти сопротивления особенно заметны там, где затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Радикальные (системные и быстрые) преобразования вызывают страхи, опасения людей своей неизвестностью, необходимостью переучиваться, осваивать принципиально новые профессиональные приемы, терять привычный статус и коммуникационные связи, изменять баланс прав, возможностей и ответственности и т.п. Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. В первом случае это происходит при наличии безусловных доказательств значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с действующими. Здесь люди с готовностью могут воспринимать предлагаемую помощь в приобретении новых знаний, навыков для новых условий трудовой деятельности и соответствующих образцов поведения. Во втором случае, когда нет сильных и очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры следуют за изменениями формально предписанного организационного поведения.[1]

Мы можем сделать вывод: в российских условиях используется чаще всего подход, обозначенный В. Сате как «изменение поведения без изменений в культуре». Это может объясняться тем, что сила сопротивлений изменениям со стороны персонала зависит, прежде всего, от общего контекста внешней среды (макроуровень). К примеру, в постсоветской России состояние кризиса во всех сферах социума, страх безработицы, отсутствие эффективных институтов защиты прав наемного персонала, пониженная степень субъектности, – все это предполагает повышенную степень конформизма наемного персонала. И по усмотрению начальства он готов выполнять любые указания – и созидательного, и разрушительного плана.

Другой известный исследователь, Мэтс Элвессон, приводит данные изучения 448 европейских фирм в период 1992-1996 гг., при котором «были обнаружены определенные культуральные изменения. Но они более чем скромны и далеко не радикальны» [3, с.397]. Этот пример автор приводит неспроста, поскольку, по его мнению, большой интерес к изменениям культуры (существующих идей, убеждений, ценностей и значений, воспринимаемых как проблемные) преувеличен. Из контекста этих и других рассуждений М. Элвессона вытекает предостережение от поспешных и поверхностных действий в оценках культурной ситуации в организации и попытках ее изменения усилиями менеджеров. Допуская, что существуют очень важные ценности и стратегии в организации, разрабатываемые топ-менеджментом, и включаемые ими в ценности корпоративной культуры, нельзя забывать о том, что для рядовых менеджеров гораздо ближе те локальные ценности, символы, идеи, мотивы, поведения окружающих людей, которые их заботят в каждодневных производственных хлопотах.[2]

М. Элвессон проводит различие между тремя наиболее возможными описываемыми в специальной литературе версиями культуральных изменений в организациях: 1) «Великий технократический проект; 2) «Органичное социальное движение»; 3) «Изменение культуры и переустройство повседневной жизни» [там же, с.403-421].

Первая версия культурных изменений («Великий технократический проект») обещает возможность широкомасштабного преобразования из одной культуральной ситуации в другую, кажущуюся его авторам лучшей и более выгодной и реализуемой нелегко и очень медленно. Общий примерный план изменений может состоять из шести последовательных этапов (шагов): 1) оценка общей организационной ситуации, эффективности функционирования, определение целей и стратегических направлений развития, изменения организации; 2) анализ существующей культуры и примерное формулирование («набросок», «эскиз») желательной культуры; 3) изучение расхождений между характеристиками существующей и желательной культуры в контексте организационных стратегий развития организации; 4) разработка уточненного плана по развитию новой культуры; 5) воплощение плана в жизнь; 6) оценка изменений, новые усилия, направленные на дальнейшее развитие культуральных изменений и их поддержка.

Культуральные изменения здесь представляют собой проект, возникающий «наверху» и реализуемый «сверху», а топ-менеджмент выступает в качестве главной действующей силы. «Театральные» действия главных исполнителей и вдохновителей – публичные выступления, яркие ситуации, привлекающие внимание к идеалам, – символизируют «переструктурирование» того формата, в котором люди должны думать, чувствовать и действовать».

При реализации подобных планов культуральных изменений используются различные средства и их комбинации, включающие:

· прием персонала с особым подбором личностных и профессиональных качеств, при возможном комбинировании найма с увольнением части сотрудников и / или перемещении в пределах организации;

· новые формы социализации и тренинговых программ, чтобы донести желаемые цели и ценности, приобщить к значимым организационным мифам, ритуалам, символам;

· применение организационных символов и ритуалов, соответствующего языка – в лозунгах, определениях, историях, собраниях (совещания), логотипах, форм (стиля) одежды и т.п.;

· создание системы поощрений, учитывающей вознаграждения и стимулирование культурально-корректного поведения;

· продвижение в карьере тех, кто применяет и символизирует собой желаемую культуру; и другие средства.

Вторая версия культурных изменений («Органичное социальное движение») состоит в том, чтобы рассматривать их как органичное социальное движение, то есть нечто, возникающее само по себе. Волевых движений от высшей администрации (руководства) не поступает[3].

Третий подход («Изменение культуры и переустройство повседневной жизни»). Кардинальное отличие от «органичной» версии изменений заключается в том, что здесь не предполагается создание какого-либо нового коллективного понимания, вызванного тенденциями развития общества, а повседневное переустройство приводит в движение один или несколько руководителей, из числа менеджеров самого различного иерархического уровня управления, иногда – неформальных лидеров. А центральное место в этих процессах занимают малые группы.[4]

Наши замечания и выводы по рекомендациям М. Элвессона:

Развитие на уровне организации (организационное развитие) по М. Элвессонуисходит из рассмотрения ее как системы взаимосвязанных частей (любое изменение в какой-либо части влияет на остальные части организации (т.е. учитываются принципы системного подхода). Две последних версий культуральных изменений М. Элвессона вряд ли могут пригодиться российской управленческой практике в производственных организациях, поскольку они предполагают весьма либеральный («попустительский») стиль управления организацией. А он больше приемлем в каких-то творческих ассоциациях, причем, – при достаточно стабильной внешней среде и стабильном финансовом благополучии, устоявшемся прочном имидже (прочной внешней адаптации и внутренней интеграции).

Первая же версия – «великий технократический проект» – вполне может быть взята во внимание руководителями производственных организаций, функционирующих в нестабильных российских «квазирыночных» условиях, но при некоторой доработке и дополнительной детализации. К такой дополнительной детализации (с позиций диатропики и синергетики), на наш взгляд, относится следующее: анализ особенностей внешней и внутренней среды; характеристика жизненного цикла организации; демографические, национально-культурные характеристики работников организации; уровень субъектности персонала; особенности смысложизненных ориентаций персонала; наличие и характеристики субкультур; особенности инновационных преобразований в прошлом; преобладающий стиль управления (особенности культуры власти и подчинения).

Более развернутые представления о механизмах анализа, формирования и изменения организационных культур (в значительной степени пригодные для управленческой практики в нынешних российских условиях) дает Э. Шейн [4]. Он, в частности, полагает, что культура организации, как правило, имеет три основных источника: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 2) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и ее руководителями. Природа организации такова, что она не может возникнуть стихийно, случайно, безо всякой цели, без необходимых усилий инициаторов по определению ее главой миссии, основ взаимоотношений с внешней средой, без набора персонала и формирования основных принципов взаимоотношений и реагирования этого персонала на различные возмущения среды. Основатели организации этим всем и занимаются, создавая организацию и давая ей импульс к движению, а значит и к постоянному изменению на определенных принципах, идеях, ценностях. Этим они влияют на людей, воспринимающих эти идеи и привносящих в них свое понимание, развивающих их, способствующих впоследствии их модификациям.

Становление культуры в молодой организации является процессом таких форм социализации, которые всецело регулируют основатели (руководители). Причем наибольшее значение при этом имеют шесть таких механизмов первичной социализации, которые создают так называемый «климат организации». Он создается на основе представлений: 1) на что обращают внимание и контролируют лидеры; 2) как лидеры ведут себя в критических ситуациях; 3) каковы объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) условия, критерии мотивации; 5) отношение к обучению, наставничеству; 6) объективные критерии при найме, продвижении, переводе, увольнении работников. Наряду с этим факторами, названными Э. Шейном «первичными», формируются и документально оформляются «вторичные»: структура, системы, процедуры управления, принципы организационной философии, главные цели, задачи и основные стратегии их достижения, дизайн физического пространства, а также основы различных ритуалов, символов, мифов. Вторичные механизмы на стадии роста организации превращаются в первичные механизмы, обеспечивающие организационную стабильность, и которые при известных обстоятельствах могут называться «бюрократическими». Эти механизмы затем уже сами влияют в значительной степени на поведение новых лидеров организации. Поэтому таким лидерам менять организационную культуру становится весьма сложно.[Там же, с. 188 - 218].

Динамики молодой, средневозрастной и более старой организаций различаются между собой довольно существенно, по причинам объективной необходимости в дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в ней субкультур (функциональная, географическая (или территориальная), продуктовая, рыночная, технологическая, иерархическая, интеграционная, межорганизационная или оппозиционная). Если при дифференциациях создаются достаточно стабильные группы, такие группы со временем «обрастают» своей историей, набором коллективных (групповых) представлений о ценностях, идеях, символах, мифах, правилах организационного поведения, которые могут сосуществовать наряду с общеорганизационными [там же, с.235].

А к механизмам измененийорганизаций среднего возраста, и стадии зрелости и заката Э. Шейн относит набор следующие:

Для среднего возраста: систематическая подпитка из избранных субкультур; плановое изменение посредством реализации проектов развития организации; размораживание и изменение вследствие технологического фактора. Для стадии зрелости и заката – изменения посредством внедрения «людей со стороны»; размораживание посредством скандалов и развенчания мифов; управление посредством преобразования организации; изменения путем навязывания убеждений; разрушение и перерождение [там же, с. 258).

Проблемы внешней адаптации по Э. Шейну включают: миссию и стратегию организации; цели; средства (ресурсы в достижении целей); контроль (с установлением индивидуальных и групповых критериев оценки деятельности организации); корректировка поведения (система поощрений и наказаний). Работники должны знать миссию организации, ее цели, в той или иной мере вовлекаться в оценивание внешней среды (окружение организации), участвовать в разработке способов оценки достигаемых результатов, иметь собственное представление об успехах и неудачах в достижении организационных целей. Лидеры призваны оказывать сотрудникам во всем этом помощь, в том числе и косвенными способами, создавая обстановку для такого рода творчества сотрудников.

К решению проблем внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, позволяющей персоналу оценивать состояние дел в организации, текущие проблемы и способы их решения; установление критериев членства в организации; установление приемлемых личностных отношений (формальных и неформальных правил организационных отношений); определение критериев одобряемого и неодобряемого в организации поведения; и некоторые другие.

Наши выводы: Эдгар Шейн, отводит особую роль лидерам (руководителям) организаций на всех стадиях существования организаций. Это наиболее сильные ресурсосодержащие агенты социальных изменений, у которых есть властная возможность формулировать необходимые требования, стимулировать формирование и разнообразие субкультур или же уменьшать их количество, и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации. Но сложность их положения в том, что им необходимо одновременно быть и внутри организации, в качестве ее членов, и над ней, – своего рода маргиналами, чтобы не потерять критичности в отслеживании положения дел в организации и вовремя инспирировать изменения. Дистанцирование может приводить к отчуждению, к недоверию персонала своим топ-менеджерам. В представлениях Э. Шейна есть немало ценного по осмыслению динамики организационной культуры. Производственные организации в постсоветской России, даже давно существующие, можно в какой-то степени называть «молодыми», поскольку они во многом существенно изменяются: в регулировании отношений экономических, технологических, трудовых и других, при существенно изменившейся внешней среде, мировоззренческих позициях высшего руководства и т.п. Поэтому подход Шейна к особенностям формирования организационной культуры в современных российских условиях, в том числе, особой роли лидеров «молодых организаций», весьма интересен и в теоретическом, и практическом планах. Эти взгляды и рекомендации Э. Шейна могут быть использованы в российских условиях как основные концептуальные положения при разработке более детальных (рабочих) методик и программ анализа организационной культуры конкретных организаций (с учетом особенностей самой организации). Но их надо дополнить при разработке организационных мероприятий, касающихся управлением последующих культурных изменений, изучением уровня субъектности отдельных категорий персонала, смысложизненных ориентаций сотрудников и пр.

Достаточно интересный и продуктивный взгляд на управление организационной культурой содержится в коллективной работе ученых Шермерорна, Ханта и Осборна на основе управления организационным развитием фирмы (корпорации) [5]. Организационное развитие, по мнению авторов, – это всесторонний подход к планированию и осуществлению изменений, направленных на повышение общей эффективности организации, в том числе, на совершенствование функционирования организаций, различающихся по типам, размерам и сферам деятельности, подход, опирающийся на поведенческие науки, на наборы «различных менеджерских инструментов». Осуществление связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей (индивидов), групп и организаций.На индивидуальном уровне учитываются принципы уважения к людям и их способностям, с учетом мотивационных особенностей, присущих известной «теории Y» МакГрегора (учет человеческого фактора в управлении персоналом) и некоторым другим мотивационным теориям, утверждающим, что большинство людей способно брать на себя ответственность за свои собственные действия. Они могут вносить позитивный вклад в деятельность всей организации. Потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в ее выполнении. На групповом уровне исповедуются принципы признания значимости слаженной групповой работы, в процессе которой группа удовлетворяет важные потребности и способствует повышению эффективности работы организации в целом. Развитие (на уровне организации) исходит из рассмотрения организации как системы взаимосвязанных частей (любое изменение в какой-либо части влияет на остальные части организации (т.е. учитываются принципы системного подхода). Поэтому для достижения основных организационных целей развития (плановых, в том числе включающих решение проблем внешней адаптации и внутренней интеграции) необходимо оказать помощь организациям и их членам. Эта помощь заключается в следующем: 1) создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках всей организации; 2) дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции; 3) переместить принятие решений на те уровни, на которых присутствует соответствующая информация; 4) создать атмосферу доверия и сотрудничества между людьми и группами; 5) развить у работников ощущение, что они являются «хозяевами» своей организации; 6) развивать самоуправление и контроль [6].

К перечню методов управляемого организационного развития, по мнению авторов, относятся следующие [5, c.275-280]:

1) Исследование деятельности организации (диагностика с участием внешних консультантов, руководства и членов организации – систематический сбор и обработка данных об организации для планирования дальнейшего развития организации).

2) Вмешательство в организационное развитие – проведение плановых изменений: в рамках всей организации и / или подсистем, групп и на индивидуальном уровне, с получением обратной связи посредством анкетирования членов организации и доведения итоговой информации по анкетированию и результатам изменений до членов организации (обратная связь).

3) Конфронтационные совещания – однодневные конференции, проводимые консультантом по организационному развитию для репрезентативной выборки членов организации, в том числе и топ-менеджеров, и где присутствующие готовят индивидуальные списки мер, которые, по их мнению, могли бы улучшить положение дел в организации. Затем, после работы в малых группах и общего обсуждения результатов, эти идеи воплощаются в практической деятельности. Такого рода совещания обречены на провал, если все предлагаемые изменения рассчитаны только на подчиненных и никак не затрагивают топ-менеджеров.

4) Структурный дизайн – изменение структуры организации или ее основных подсистем с целью улучшения деятельности (в современной рыночной обстановке нестабильности, в том числе стремительных изменений, связанных с научно- техническим прогрессом, структура организации может быстро устаревать).

5) Коллатеральная организация – создание небольших по численности временных проблемно-целевых групп (на матричной основе) из числа членов организации для коллективного поиска решения тех или иных значимых для организации задач.

6) Групповые и межгрупповые вмешательства в организационное развитие с помощью сформированных команд, организации консультаций и формирования межгрупповых команд (в том числе, с отрывом от производства: в течение 2-3-х дней члены группы интенсивно размышляют, анализируют, планируют и т.п.)

7) Процессное консультирование (узко сфокусированное), осуществляемое специалистом в области организационного развития и предназначенное для улучшения функционирования группы (касается норм сплоченности, методов принятия решений, коммуникаций, конфликтов и деятельности, направленной на выполнение заданий и сохранение группы и т.п.)

8) Ролевые переговоры (собрания группы) – процесс, в ходе которого люди выясняют, что они ожидают получить друг от друга и дать друг другу как члены одной группы.

9) Перестройка работы – процесс, «обеспечивающий долгосрочное соответствие между индивидуальными задачами и возможностями построения карьеры в организации» и включающий в себя: 1) анализ основных характеристик работы или группы работ; 2) анализ потребностей и способностей рабочих на этой работе; 3) меры, необходимые для адаптации основных характеристик работы или повышения разнообразия (или упрощения) работы, в соответствии индивидуальных возможностей и предпочтений работника.

10) Планирование карьеры – предоставление сотруднику возможности заниматься вопросами своей карьеры совместно с менеджером, экспертами по кадровым вопросам или специалистами из отдела человеческих ресурсов.

Наши выводы: Полагаем, что представления Шермерорна и его соавторов носят признаки диатропического, синергетического подходов и теории жизненных сил. Они касаются многих аспектов формирования и изменения организационной культуры. Рекомендации авторов направлены в значительной степени на повышение уровня субъектности членов коллектива организации: на развитие, мобилизацию, в первую очередь, социальных, психических жизненных сил персонала, гармонизацию «коллективного сознания». Все это является важнейшими условиями решения предлагаемых инновационных задач в ситуациях партнерства и сотрудничества, в рамках исповедуемой высшим руководством мотивационной стратегии «Y», а не под страхом наказаний (распространенная стратегия приверженцев теории «Х» для постсоветской России - мотивация «метод кнута и пряника»). Рекомендации этих авторов можно использовать достаточно активно и с пользой – при осмыслении сложных и динамичных процессов трансформации организационной культуры; в практической работе менеджеров по формированию и изменению культуры организаций (некоторая аналогия с «великим технократическим проектом» М. Элвессона) в условиях постсоветской России, сделав при этом поправки на специфичность условий внешней и внутренней среды российского социума.

Определенный интерес представляют и научные наработки К. Камерона и Р. Куинна.Эти авторы предлагают свою «целостную модель изменений индивидуального уровня культуры, представляющую способ ускорения культурной трансформации организации и соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров[5] [7, с.31].

Что же касается проблем адекватной оценки культуры организации, то цитируемые авторы считают, что можно держать в центре внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных единиц, выявлять общие наиболее доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. При такой комбинации подходов можно получить приближенную оценку общей организационной культуры. Авторы разработали «инструмент» оценки организационной культуры – вопросник OKAI (базирующийся на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»), требующий индивидуальных ответов по шести пунктам (вопросам), когда по этим пунктам респондентом (сотрудником организации) оценивается сначала нынешний характер организации, а затем желаемый, то есть такой, какой ее хотелось бы видеть по истечении пяти лет. Затем определенным образом данные обрабатываются и можно графически изобразить профиль культуры организации [там же, с.51-60].

«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» представлена графически в двух основных измерениях (континуумах): первое измерение (по вертикали на рисунке) отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие же эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически (структурно и по конечным результатам, долговечности и т.п.) целостны (учебные заведения, государственные учреждения и ряд других организаций). Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Таким образом, некоторые организации видятся «эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, другие – соответствуют тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» [там же, с. 65-67].

Каждый квадрант графической модели представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, по сути дела и образующих организационную культуру. А средство оценки ОКAI является тем инструментом, который позволит, по мысли авторов, диагностировать доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры[6].

Наши выводы: Научные разработки К. Камерона и Р. Куинна, полагаем, свойственны синергетическому и диатропическому подходам. Они будут по достоинству оценены российскими специалистами по управлению. Вместе с тем, нельзя не отметить, что для России, напротив, существует отличие от представленной ситуации с неудачами использования реинжиниринга в практике зарубежных компаний как фактора культуральных изменений. В российских условиях постсоветского периода реинжиниринг, по нашему мнению, явился весьма значимым фактором изменений организационной культуры тех крупных производственных организаций, которые смогли себе это позволить, изыскав немалые финансовые средства для технического и организационного перевооружения организаций.

В условиях так называемой «шоковой терапии» массы людей в России оказались в ситуации внезапной потери мировоззренческих, ценностных и поведенческих ориентиров и дезадаптации. Следовательно, они оказались и более конформны, восприимчивы к организационным изменениям, инициируемым новыми владельцами предприятий и их топ-менеджерами, предпринявшими радикальные изменения в производственно-технологической, сбытовой деятельности, в оплате труда и т.п.[7] И в этом плане потеря субъектности (на уровне потенциала социальных и психических жизненных сил) является условием потенциальной возможности ускоренного восприятия новых ценностей рыночной организационной культуры в процессах ускоренной ре-социализации персонала.

Можно также утверждать, что представления К. Камерона и Р. Куинна дают возможность современному исследователю, в том числе и российскому (хотя и с долей осторожности к идеям, родившимся на базе исследований другой социокультурной системы – западной): 1) посмотреть на содержательную сущность организационной культуры исследуемой организации, с учетом многих значимых переменных; 2) базируясь на предложенной графической модели («рамочной конструкции конкурирующих ценностей») и описаниях стержневых типов организационных культур, получить возможность более точной и многогранной оценки сущностных особенностей исследуемой организационной культуры; 3) определиться с возможными стратегиями, задачами и методами ее изменения (в случае необходимости). Т.е., речь идет о привнесениях на информационном уровне организации, как социокультурном комплексе социума. Изменения же информационного уровня организации (усиление негэнтропийного потока), в соответствии с принципами минимального универсума, обязательно окажут влияние на уровни: организационно - функциональный и вещественно-энергетический, уменьшая энтропию и повышая эффективность функционирования организации на основе развития рефлексивного управления.

Литература

1.Тощенко, Ж.Т. Социология труда: опыт нового прочтения./Ж.Т. Тощенко. – М.: Мысль, 2005. – С. 316-317.

2.Sathe V. And Related Corporate Realities. Richard D Irvin, Inc., 1985.

3.Элвессон, Мэтс. Организационная культура / пер. с англ. – Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

4.Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002.

5.Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е изд. / пер с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.

6.Homans G. Cocial behavior: Jts elementary forms. N.V.: Harcourt, Brace, 1961.

7.Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.

8. Логвинов А.М. Менеджмент и организационная культура российских промышленных предприятий в 1960-2005 гг. (монография). /А.М. Логвинов. – Красноярск: Поликом, 2006.

[1] Например, смена технологического процесса, с заменой основного оборудования, приборов автоматического контроля за процессами, сырья, перегруппировки рабочих взаимодействий, и т.п. При этом руководство организацией усиливает контроль за должным выполнением новых технологических процедур, нового производственного ритма. (Примеч. А.Л.)

[2] Отсюда мы можем домыслить представления Элвессона о наличии разных организационных культур уже на уровне пониманий смысла культуры представителями всех ступеней управленческой иерархии. Вместе с тем нельзя забывать и о том, что организации являются частью постоянно меняющегося социального мира, а любая попытка видоизменить какие-либо культуральные ориентиры потребует вначале осознать смысл тех изменений, которые уже происходят в этой части социального мира, и того, как к ним относятся сотрудники самой организации и субъекты влияния на организацию во внешней среде. Часто культуральные изменения означают перемены, которые далеко не всегда воспринимаются позитивно. Они могут иметь до такой степени разные значения, что это разрушает общее понимание, создает беспорядок и увеличивает возможность конфликтов. (Примеч. А.Л.)

[3] Новые культурные ценности возникают внутри организации, когда большинство сотрудников чувствуют недовольство старыми идеями и практиками и хотят их заменить. Новые идеи появляются, постепенно укореняются. Привнесение новых идей исходит не только со стороны креативной и «беспокойной» (новаторской) части сотрудников организации, но и извне – от потребителей, из-за проникновения каких-то общественно значимых идей из средств массовой информации, от конкурентов, от изменений в политической и экономической областях общества, в промышленности и т.д., имеющих значение для работников конкретной организации. К примеру, приспособление новых идей к роли знаний в бизнесе и менеджменте означает, что центр внимания перемещается к разделяемым идеям и использованию разного рода компетенций и способов организационного поведения. Определенную значимость для работников организаций могут иметь социокультурные изменения в обществе, в том числе социально одобряемое поведение, мода на что-то, статусные и престижные в массовом сознании атрибуты в образе жизни и поведении культурного человека и т.п. Чтобы органичные изменения оказали достаточное влияние на организацию, необходимо чтобы ее старшие менеджеры испытывали потребность разделять и поддерживать новые идеи, демонстрировали открытость и внимание к новому, приносимому внешней средой и сотрудниками. (Примеч. А.Л.)

[4] И обычно это процесс имеет неформальный и пошаговый характер, отсутствуют явные признаки алгоритма (последовательности заранее запланированных шагов) и т.п. Такое переустройство является локальным натуральным изменением. К примеру, кто-то в группе влияет на других членов группы, находясь с ними в непосредственном контакте. Люди, подвергшиеся влиянию, могут, в свою очередь, влиять на других, с кем они взаимодействуют. Этот процесс не имеет ничего общего с основными изменениями макрокультуры и ее влияния на организацию или влияния, исходящего от организаторов «великого технократического проекта изменений». (Примеч. А.Л.)

[5] Эта модель представлена в качестве реакции ученых на результаты множества исследований, посвященных организационным изменениям и вниманию к социальному феномену организационной культуры. В частности, при обследовании 497 компаний в США и 1245 компаний в Европе в 1994 году, было выявлено, что большинство из них занималось улучшением организационных показателей методом реинжиниринга (перепроектирования процессов и процедур в организации). «К сожалению, как видно из материалов исследования, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Например, менее половины добились одной из главных целей – какого-либо изменения положения на рынке. Авторы отчета заключили, что одного реинжиниринга недостаточно для достижения желаемых перемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общим подходом к изменению культуры организации.

Другими словами, большей частью неудачи реинжиниринга, так же как TQM – (менеджмент тотального качества – А.Л.) и сокращение численности персонала, случались по той причине, что культура организации оставалась неизменной. «Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации»… Доказываемая группой ученых зависимость организационных улучшений от культурных изменений явилась, по их мнению, следствием того факта, что «когда ценности, ориентации, определения и цели остаются постоянными – даже когда меняются процедуры и стратегии, - организации быстро возвращаются к status quo.Это справедливо и для индивидов» [7, с.36-37].

[6] К этим стержневым типам организационных культур относятся:

Клановая культура. Дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация придает значение высокой степени сплоченности коллектива, поощряет бригадную работу, согласие, участие работников в управлении производством.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Главная ценность организации – эксперимент и новаторство, акцент на росте и обретении новых ресурсов. Не используются авторитарные взаимоотношения. После выполнения очередной актуальной задачи, бригады распускаются, создаются новые под новые задачи.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат, управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечения долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночные доли. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность [там же, c. 61-79].

[7] По сути дела, похожую ситуацию, что мы цитировали раньше, но специально организованную – мероприятия «размораживания» - для последующей лучшей восприимчивости сотрудниками организации предлагаемых топ-менеджментом организационных изменений, - описывают Шермерорн и его соавторы. Подобныежеситуации автор статьи наблюдал в средине 1990-х гг. на крупном сибирском металлургическом заводе [8].

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: