Структура й аналіз ризиків здійснення ТП

Ризик - невід’ємна складова частина людського життя. Він породжується невизначеністю, відсутністю достатньо повної інформації про подію чи явище, і неможливістю прогнозувати розвиток подій. Ризик виникає тоді, коли рішення вибирається з декількох можливих варіантів і немає впевненості, що воно найефективніше.

Ризик у ділових операціях – це об’єктивно-суб’єктивна економічна категорія, що відбиває ступінь успіху (невдачі) в досягненні цілей з урахуванням впливу контрольованих і неконтрольованих чинників за наявності прямих і зворотних зв’язків.

Одна з основних цілей підготовки бізнес-плану до реалізації полягає у розподілі ризиків між тими учасниками бізнес-плану, що знаходяться у найкращій позиції, щоб узяти на себе той чи інший ризик або спромогтися його максимально знизити. При аналізі ризику слід пояснити, чому цей ризик є важливим для проекту, показати ступінь можливого підвищення цього ризику та заходи, за допомогою яких вдасться його зменшити.

Наводять відомості щодо оцінки можливих ризиків, джерел та заходів їх запобігання, можливого страхування.

При формуванні даного розділу бізнес-плану вирішується задача оцінки та обґрунтовується міра невизначеності досягнення поставленої цілі, визначаються час і місце настання небажаних наслідків, виконується аналіз можливих ризиків і розробляються заходи щодо їхнього попередження і зниження збитку.

Прийняття управлінських рішень по окремих питаннях господарсько-фінансової діяльності підприємства при складанні бізнес плану, як правило, здійснюється в умовах невизначеності, тобто відсутності повної інформації про основні чинники, що впливають на ефективність діяльності підприємства в перспективному періоді. Такими чинниками зміни є:

· суспільна кон'юнктура;

· попит і ціни на продукцію;

· рівень інфляції;

· податки.

Тому однією з найважливіших задач, при складанні бізнес плану, є не тільки оцінка прибутковості конкретного підприємницького рішення, але і виявлення ступеня пов'язаного з ним ризику.

Ризик у підприємництві характеризує ступінь невизначеності прийнятого рішення, небезпеку втрат у результаті настання ризикового випадку, можливість того, що прогнозований прибуток не буде отриманий, а рішення не дадуть очікуваних результатів.

Наявність у ТП сформульованої стратегії дало відмінні можливості для імплантації процедур ризик-менеджменту в ключові бізнес-процеси, при цьому можна виділити наступні етапи:

I - Постановка завдання управління ризиками ТП та формування підрозділу з управління ризиками;

II - Визначення принципів управління ризиками ТП та методології роботи з ризиками;

III - Складання карти ризиків ТП і ранжування виявлених ризиків;

IV - Вибір стратегії управління виявленими ризиками та виділення пріоритетних напрямків роботи.

Далі ми більш детально розглянемо виділені етапи і отримані практичні результати.

I Етап: Постановка завдання управління ризиками ТП та формування підрозділу з управління ризиками

Основним завданням першого етапу роботи з управління ризиками стало виявлення існуючих ризиків у діяльності ТП для їх подальшої оцінки і впливу на ризики (або результати виникнення ризикових подій).

Завдання першого етапу:

• Визначення основних "проблемних зон" в структурі і бізнес-процесах ТП та оцінка можливих загроз для бізнесу авіакомпанії;

• Виявлення ризиків, первинне визначення потенційних напрямків роботи з управління виявленими ризиками;

• Позиціонування управління ризиками в структурі управління авіакомпанією;

• Налагодження інформаційних потоків структури управління ризиками для моніторингу виявлених ризиків і своєчасного виявлення нових ризиків;

• Рішення окремих завдань у сфері управління окремими ризиками і страхування.

Для подальшої роботи в області управління ризиками і страхування необхідно було визначити і затвердити принципи управління ризиками на ТП і загальну методологію роботи з ризиками.

II Етап: Визначення принципів управління ризиками ТП та методології роботи з ризиками

Облік і виявлення всіх ризиків, як авіаційних, так і неавіаційних, що виникають в ході виробничо-господарської діяльності ТП, визначення методів роботи з кожним видом ризику;

• Активне зниження витрат по покриттю ризиків за рахунок використання всіх доступних методів впливу на ризик;

• Збільшення обсягу та видів покриття ризиків авіакомпанії за рахунок зміни структури фінансування ризиків без підвищення витрат на страхування та іншого фінансування;

• Збільшення частки попереджувальних заходів та дособитійного фінансування в процесах управління ризиками, а також перегляд управління ризиками в бік збільшення частки нефінансового покриття ризиків;

• Облік і кількісна оцінка виробничо-господарських рішень авіакомпанії з точки зору компенсації потенційних збитків, а не отримання потенційних доходів;

• Детальна регламентація і стандартизація процедур роботи з ризиками та створення готових управлінських рішень, забезпечених страхуванням і внутрішнім фінансуванням ризиків;

• Інформування персоналу авіакомпанії про виявлені і потенційні ризики в роботі;

• Інформаційна відкритість по відношенню до партнерів авіакомпанії, клієнтам і засобам масової інформації.

III Етап: Складання карти ризиків авіакомпанії і ранжування виявлених ризиків

Проведений ризик-аудит показав необхідність роботи в галузі управління ризиками і страхування за трьома напрямками:

• Виробничі ризики;

• Фінансові ризики;

• Корпоративні / бізнес ризики.

Дані напрямки взаємопов'язані і мають області перетину інформаційних потоків, особливо на рівні аналізу окремих ризиків, проте в цілому вони мають різну природу виникнення ризиків, і, отже, будуть мати різну стратегію в галузі управління цими ризиками.

Враховуючи це, зазначені напрями будуть контролюватися ризик-менеджерами за напрямками, що було передбачено в структурі створеного підрозділу авіакомпанії, яка включає в себе:

• 3-х менеджерів з оцінки ризиків, робота яких будується за проектним типу відповідно до виділених трьома групами ризиків;

• Відділ організації фінансування ризиків і страхування, що відповідає за організацію страхового захисту суспільства;

• Відділ обліку, контролю, прогнозу і моніторингу ризиків: збір первинної інформації, ведення баз даних, облік "контрольних точок";

• Група оцінки ризиків: первісна кількісна оцінка ризиків.

Джерелами інформації для складання карти ризиків Аерофлоту стали:

• Інтерв'ю, робочі зустрічі та неформальні контакти з представниками основних виробничих підрозділів авіакомпанії;

• Партнери і контрагенти авіакомпанії: страховики, сюрвейєра, агенти і банки;

• Звіти та дослідження: McKinsey & Co, Airclaims Technical Survey, служби внутрішнього аудиту Аерофлоту і результати ризик-аудиту страхового брокера авіакомпанії Willis;

• Внутрішні документи і регламенти Аерофлоту.

Складена карта ризиків авіакомпанії була представлена ​​і затверджена на всіх рівнях керівництва компанією: профільні комітети, Правління і Рада директорів.

Далі було проведено ранжування ризиків і виділення пріоритетів в управлінні ризиками на найближчу перспективу, при цьому метою оцінки ризиків на даному етапі не було визначення точного розміру ризику, оскільки це можна зробити тільки в рамках окремого проекту по роботі з кожним конкретним ризиком.

В основі методології лежить експертна оцінка виявлених ризиків, проведена ДРМ, і виділення найважливіших факторів, що визначають ставлення до ризику. В якості таких чинників, згідно адаптованим західними технологіями управління ризиками, виділені:

Імовірність настання ризикового події:

5 бальна шкала:

1 - Імовірність дуже низька (подія може відбутися 1 раз в 1-3 роки або рідше);

2 - Імовірність низька (не частіше 1 рази в рік);

3 - Імовірність висока (ризикові події відбуваються лічену кількість разів на рік);

4 - Імовірність дуже висока (події відбуваються численне протягом року).

Час впливу ризикової події:

3 бальна шкала:

1 - Подія відбувається протягом тривалого періоду часу, є час на реакцію і вплив на ризик;

2 - Подія відбувається швидко, але його ефект розтягнутий протягом деякого часу, при цьому існує обмежена можливість попередження події;

3 - Подія відбувається раптово, швидко і його ефект миттєво відбивається на діяльності авіакомпанії.

Величина ризику:

6 бальна шкала:

1 - Малий вплив (сумарна річна оцінка ризику менше 100 тис. дол США);

2 - Незначний вплив (сумарна річна оцінка ризику менше 500 тис. дол США);

3 - Середній вплив (500 тис. - 1 млн. дол США);

4 - Істотний вплив (1 - 25 млн. дол США);

5 - Великий збиток (25 - 100 млн. дол США);

6 - Критичний вплив (більш 100 млн. дол США).

Для отримання інтегрованої оцінки ризику перші два показника складалися і множилися на третій:

Ранг ризику = (Імовірність настання + Час впливу) * Величина ризику

Далі було проведено ранжування ризиків за спаданням, при цьому з урахуванням істотних відмінностей у технології управління ризиками в рамках окремих груп, деяким окремим ризикам присвоєно власний рейтинг, а рейтинг групі не присвоювався.

Для наочного уявлення співвідношення ризиків і виділення пріоритетів, виявлені групи ризиків нанесені на матрицю ризиків із зазначенням ступеня покриття / непокриття ризиків рис 14.1.

IV Етап: Вибір стратегії управління виявленими ризиками та виділення пріоритетних напрямків роботи

Після ранжування виявлених ризиків ТП необхідно визначити стратегію управління ризиками окремо по кожному виду ризиків з виділенням пріоритетів, виходячи з наступних критеріїв:

• Частка відповідних витрат у структурі витрат ТП, а також непрямих витрат, пов'язаних з наявністю того чи іншого ризику;

• Найбільша ймовірність настання подій (на основі експертної оцінки);

• Можливість впливу на ризик без додаткового фінансування;

• Можливість аналізу ризиків і впливу на ризик на ранній стадії нових великих проектів авіакомпанії;

• Продовження вже початих проектів.