Функції і завдання контролінгу

Функції управління підприємством постійно ускладнюються. Так, звичайне планування трансформується в проблемно–орієнтоване планування, збут продукції – в маркетингову діяльність, фінансовий і управлінський облік доповнюється інтегрованою системою контролінгу.

Контролінг виконує функції:

- Встановлення цілей – визначення якісних і кількісних цілей підприємства і вибір критеріїв, по яких можна оцінити ступінь досягнення поставлених цілей.

- Планування – перетворення цілей підприємства на прогнози і плани. Планування – аналіз сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і небезпек (SWOT–аналіз). На основі цього розробляють стратегію підприємства, а потім – план. План – це кількісний вираз цілей підприємства і розробка шляхів їх досягнення.

- Оперативний управлінський облік – віддзеркалення всієї фінансово–господарської діяльності підприємства в ході виконання плану. Специфіка управлінського обліку полягає в орієнтації на інформаційні потреби керівників підприємства і підрозділів, на підтримку ухвалення управлінських рішень, для цього визначаються потреби системи в інформації, розробляється система показників контролінгу і звітні форми для збору і обробки даних.

- Система інформаційних потоків – це процес управління розглядають як процес перетворення інформації: управлінська дія – це інформація особливого роду. Управляти, не володіючи інформацією, сьогодні неможливо. Контролінг є постачальником інформації, необхідної для функціонування системи управління на підприємстві. Інформація – це сукупність відомостей, що зменшують ступінь невизначеності, і повинна бути достовірною, повною, релевантною, зрозумілою, корисною, своєчасною, регулярною.

- Моніторинг – відстежування процесів, що протікають на підприємстві, в режимі реального часу; складання оперативних звітів про результати роботи підприємства за найбільш короткі проміжки часу; порівняння цільових результатів з фактично досягнутими.

- Аналіз планів результатів і відхилень, направлений на оцінку результатів минулої діяльності, визначення, які відбуваються на підприємстві в даний час, аналіз можливостей підприємства досягти поставлених цілей в майбутньому.

- Контроль займається фіксацією і оцінкою фактів, що вже відбулися, в діяльності підприємства.

На підставі аналізу виробляються ефективні рекомендації для ухвалення управлінських рішень.З урахуванням ситуації, що склалася, а також майбутніх можливостей і небезпек контролінг визначає, які альтернативи дій є у підприємства в даний час, і оцінює ці альтернативи з погляду досягнення цілей підприємства.

Необхідність створення системи контролінгу обумовлена нестабільністю зовнішнього середовища і потребує:

- якісного посилення уваги до прогнозування майбутнього стану об’єктів;

- прискорення реакції суб’єктів управління на зміни в діяльності підприємства;

- розробки і постійне корегування стратегічних прогнозів і планів.

В області планування завдання контролінгу полягають у:

- створенні нормативної бази для прогнозування розвитку фірми;

- сприянні розробникам стратегічних планів у визначенні цілей і напрямів розвитку;

- координації роботи по плануванню і складанню бюджетів;

- участі у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи фірми;

- узгодженні проміжних цілей і планів, і складання загальних стратегічних планів.

В області обліку завдання контролінгу вимагають:

- створення сучасної системи інформаційного забезпечення і звітності;

- визначення специфічних потреб менеджерів у необхідній інформації і звітності;

- періодичного надання інформації щодо відхилень фактичних показників від планових;

- представлення керівництву звітів з поясненням чинників, які викликали відхилення;

- аналіз відхилень і обговорення із зацікавленими особами.

В області інформаційно–аналітичного контролінгу необхідно:

- розробити архітектуру інформаційної структури;

- відібрати показники, носії інформації, канали їх передачі;

- визначити контрольні точки господарської і фінансової діяльності;

- скласти схему збору і систематизації даних;

- розробити інструментарій для планування, обліку, контролю, аналізу і ухвалення рішень;

- консультувати менеджерів з питань функціонування системи контролінгу.

Потрібно зазначити, що контролінг не бере безпосередньої участі в процесі управління, а виконує сервісну функцію для управління (збирає, обробляє, аналізує і коментує явища), забезпечуючи інформацією менеджерів. Отже, контролінг перебуває в такому ж положенні, як фінансовий або управлінський облік, які є підсистемами загальної інформаційної системи та обслуговують систему менеджменту. Принциповою відмінністю контролінгу є спрямованість на майбутнє (стратегічне планування), без чого неможливе тривале існування підприємства в ринковому середовищі.

2.3. Система раннього попередження та реагування. Контролінг – як основа запобігання банкрутства

Одне з головних завдань стратегічного контролінгу полягає у своєчасному виявленні стратегічних проблем на підприємстві. З метою швидкої ідентифікації фінансової кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розробки антикризових заходів, на підприємствах доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР). Система раннього попередження та реагування – це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища. СРПР розглядається як один з важливих інструментів системи контролінгу.

Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи непрямої загрози його існуванню. Водночас за допомогою такої системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання.

Процес створення системи раннього попередження складається з таких етапів:

- визначення сфер спостереження;

- визначення індикаторів раннього попередження, які зможуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу;

- визначення цільових показників та інтервалів їх зміни за кожним індикатором;

- формування завдань для центрів обробки інформації (розробка висновків щодо впливу тієї чи іншої інформації на діяльність підприємств);

- формування інформаційних каналів: забезпечення прямого та зворотного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами – керівниками всіх рівнів.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: систему, зорієнтовану на внутрішні параметри діяльності підприємства, та систему, зорієнтовану на зовнішнє середовище. Предметом дослідження її є завчасне прогнозування загроз, насамперед із боку контрагентів, та ін. Виразним прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення установами банків аналізу підприємств з метою оцінити їх кредитоспроможність.

Внутрішньо зорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства.

На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає в собі такі завдання:

- ідентифікація ризиків;

- оцінка ризиків;

- нейтралізація ризиків.

Одним із головних завдань СРПР є виявлення загрози банкрутства, тобто прогнозування банкрутства. Основне значення прогнозування банкрутства полягає у своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій.

Існує багато кількісних підходів, які можуть бути використані в якості методики аналізу ймовірності фінансової кризи та банкрутства підприємств:

- аналіз фінансової стійкості на основі визначення надлишків або відсутності джерел для формування запасів і витрат, який також має назву трикомпонентного показника типу фінансової ситуації;

- аналіз фінансових компонентів;

- аналіз матриць фінансової рівноваги;

- методика, визначена законодавством України;

- методика проведення поглибленого аналізу фінансово–господарського стану неплатоспроможних підприємств і організацій, запропонована Агентством з питань попередження банкрутства підприємств і організацій;

- система оціночних показників–індикаторів кризового стану;

- горизонтальний, вертикальний і трендовий аналіз;

- аналітичні моделі банкрутства;

- експертна діагностика;

Усі методики дозволяють реально оцінити фінансову кризу, яка виникла на підприємстві.

Методики визначення загрози банкрутства можна поділити на такі групи:

- аналіз фінансових даних і розрахунок коефіцієнтів;

- порівняння показників стану підприємства з відповідними даними підприємств–банкрутів;

- «якісний» підхід, що базується на вивченні окремих характеристик, які притаманні бізнесу, що розвивається в напрямі до банкрутства.

Найбільш досконалим вважається другий підхід, але для повноцінного аналізу доцільно спочатку визначити характеристики фінансової кризи і виявити критерії, згідно з якими буде проводитися порівняння.

Особливу увагу заслуговує концепція проведення діагностики загрози банкрутства, яка викладена в працях проф. І. Бланка. Так, визначено, що діагностика банкрутства – це система цільового фінансового аналізу, спрямованого на виявлення кризового стану підприємства, який спричиняє загрозу його банкрутства. З метою діагностики банкрутства в системі загального аналізу фінансового стану підприємстві виділяється особлива група об’єктів спостереження. До групи об’єктів кризового поля входять показники ліквідності, структури використовуваного капіталу, терміновості фінансових зобов’язань, а також показники формування чистого грошового потоку з операційної, інвестиційної та фінансової діяльності, тобто діагностика передбачає постійний нагляд за зміною певної системи фінансових показників діяльності підприємства, які запропоновано включати до складу системи моніторингу поточної фінансової діяльності підприємства.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: