Себестоимость изготовления некоторых видов продукции

(в расчете на 1 экземпляр в условных единицах)

Большим достоинством прайс-листа является то, что он в считанные минуты позволяет определить себестоимость, а затем и отпускную стоимость заказа, обеспечивая оперативность работы с заказчиком. Однако прайс-лист не позволяет учесть всех особенностей полиграфического исполнения заказа. Поэтому цена, установленная на заказ с помощью такого документа, может считаться лишь предварительной, требующей дальнейшего уточнения.

Пример 1.

Определить планируемые затраты на полиграфическое изготовление плаката красочностью (4 + 0), формата 60×90/2, объемом 0,5 ф.п.л., тиражом 7 тыс.экз., используя данные табл. 7.9.

Вычислим себестоимость полиграфических услуг, используя правило линейной интерполяции:

Sт=7 = (0,06 - (0,06 - 0,035)×2/5)×7000 = 350 у.е.

или

Sт=7 = (0,035 + (0,06 - 0,035)×3/5)×7000 = 350 у.е.

Расчет себестоимости изготовления полиграфической продукции через себестоимость одного машиночаса. Этот способ определения планируемой себестоимости продукции, так же как и предыдущий, требует большой аналитической и подготовительной работы, которая в данном случае направлена на определение себестоимости одного машиночаса работы оборудования. При этом способе на этапе подготовительной работы:

Рассчитывается годовая загрузка в машиночасах (проектируемая) по ведущим группам оборудования производственного процесса (Fмаш-ч).

Определяется полная себестоимость годовой производственной программы без учета стоимости материалов (Sп - Sм). Для этого составляется смета затрат на производство.

Вычисляется себестоимость работы одного машиночаса (Sмаш-ч) на планируемый год:

Sмаш-ч = (Sп - Sм)/Fмаш-ч.

При определении себестоимости конкретного заказа на этапе подготовки издания к производству:

рассчитывается загрузка ведущего оборудования в машиночасах данным заказом (Fмаш-ч. зак);

вычисляется себестоимость полиграфических услуг на операции как произведение себестоимости одного машиночаса на загрузку в машиночасах данным заказом:

Sизг = Sмаш-ч ×Fмаш-ч. зак

рассчитывается стоимость материалов и полуфабрикатов на конкретный заказ (Sм);

суммируются себестоимость полиграфических услуг и стоимость материалов и полуфабрикатов. Полная себестоимость заказа определяется по формуле

Sп = Sм + Sизг.

Этот способ определения планируемой себестоимости полиграфической продукции применим на малых предприятиях, которые выпускают достаточно узкую номенклатуру продукции и имеют небольшое количество схем прохождения заказов в производстве с короткими технологическими цепочками. Именно в этом случае представляется возможным определить стоимость одного машино-часа не по отдельным операциям, а в целом для всей технологической цепочки и значительно упростить расчеты по определению себестоимости заказа на этапе подготовки его к производству.

Пример 2.

Малое полиграфическое предприятие специализируется на выпуске листовой многокрасочной продукции. Печатный участок оснащен высокоавтоматизированной четырехкрасочной офсетной печатной машиной формата 520×740 мм. Себестоимость машино-часа работы составляет 100 у.е. Норма времени на приладку комплекта форм (tпр) 10 мин. Коэффициент выполнения норм равен 1. Норма времени на печать тысячи листопрогонов (tпеч) 7,5 мин. Определить затраты на изготовление перекидного календаря (без учета стоимости материалов) форматом 70×100/2, красочностью (4 + 0), объемом 7 п.л., тиражом 6 тыс. экз.

Загрузку печатной машины в машиночасах можно рассчитать по формуле

где Nпр. зак - количество приладок на заказ; Nтир - прогонный тираж издания; kвн - коэффициент выполнения норм; Nзак - количество листопрогонов (в тыс.) на заказ.

Для изготовления перекидного календаря потребуется 14 комплектов форм соответственно количество приладок:

Nпр. зак =14,

Nзак = 14×6 = 84 тыс. л-прог.

Тогда загрузка печатной машины в машиночасах составит

Fмаш-ч = tпр ×Nпр. зак + tпеч ×Nзак = 10×14/60 + 7,5×84/60 = 12,8 маш-ч

А себестоимость полиграфических услуг по изготовлению плаката:

Sизг = Sмаш-ч ×Fмаш-ч. зак = 100×12,8 = 1280 у.е.

Расчет себестоимости изготовления полиграфической продукции путем позаказного определения прямых и косвенных расходов. При этом способе расчета себестоимости полиграфической продукции полную себестоимость можно представить как сумму прямых и косвенных расходов. К числу прямых относят затраты, которые непосредственно связаны с производством продукции и величина которых прямо пропорционально зависит от объема произведенной продукции, сюда относят затраты на материалы и прямую заработную плату основных производственных рабочих. Косвенные затраты не могут быть непосредственно отнесены на каждый конкретный заказ, а распределяются пропорционально определенной базе, косвенно определяются накладные расходы, величина которых относится на конкретные заказы пропорционально установленной базе распределения с использованием данных бухгалтерского учета. В качестве базы распределения могут быть использованы затраты на заработную плату основных производственных рабочих, стоимость основных производственных фондов подразделения предприятия, занимаемые площади, численность персонала подразделения и т.п.

Если за базу распределения выбрана прямая зарплата основных производственных рабочих, то в соответствии с вышесказанным полная себестоимость продукции (Sп) может быть представлена как

Sп = Sм + Lпр + Sкосв,

или

Sп = Sм + Lпр ×(1 + kкосв),

где Sм - затраты на материалы на заказ, Lпр - прямая зарплата основных производственных рабочих, отнесенная на этот заказ, Sкосв - величина косвенных расходов, приходящихся на заказ, kкосв - коэффициент косвенных расходов, показывающий отношение величины косвенных расходов к прямой заработной плате основных производственных рабочих (kкосв = Sкосв /Lпр).

Этот способ определения себестоимости продукции, так же как и предыдущие три, требует аналитической и подготовительной работы, которая в данном случае заключается в определении коэффициента косвенных расходов. Эти расчеты базируются на данных бухгалтерского учета. Но в отличие от первого способа, где требовалось определять четыре соотношения k1, k2, k3 и k4, здесь необходимо определять всего лишь один коэффициент kкосв. В условиях стабильной загрузки полиграфического предприятия коэффициент косвенных расходов будет сохранять свое значение. А при изменении степени загрузки предприятия необходимо этот коэффициент корректировать с учетом сложившихся условий.

Этот способ расчета себестоимости полиграфической продукции нашел наиболее широкое применение на полиграфических предприятиях на этапе подготовки изданий к производству, так как позволяет учесть все особенности технологии изготовления продукции и является менее трудоемким, чем первый из вышеназванных.

Пример 3.

Рассчитать затраты на изготовление форм и печать заказа (без учета стоимости материалов), параметры которого приведены в примере 2 при следующих дополнительных условиях: норма времени на изготовление формы tшт = 20 мин; коэффициент выполнения норм kвн = 1,1; часовая тарифная ставка копировщика печатных форм Lч = 30 руб.; часовая тарифная ставка бригады печатников Lч. бр = 80 руб.; коэффициент косвенных расходов kкосв = 20.

Затраты на изготовление заказа (без учета стоимости материалов) могут быть вычислены по следующей формуле:

7.4.

Организационная структура управления подготовкой производства на полиграфическом предприятии

Необходимо различать два вида объектов подготовки производства на полиграфическом предприятии:

инновации производственно-технического характера;

все заказы, принятые в производство.

Подготовке производства каждого вида объектов соответствует, как уже отмечалось выше, свой перечень задач и этапов работ. Поэтому и аппарат управления подготовкой производства этих двух групп объектов различен.

Техническое руководство подготовкой производственно-технических инноваций к внедрению осуществляет главный инженер полиграфического предприятия. На него возложена ответственность за техническую политику предприятия, за своевременное техническое перевооружение производства на основе современных достижений науки и техники.

В условиях крупных полиграфических предприятий создаются технические отделы, которые помимо функции технической подготовки производства отвечают за всю техническую документацию на предприятии. На исследовательском этапе подготовки производства работники технического отдела разрабатывают рекомендации по приобретению инноваций производственно-технического характера и оценивают технико-экономические показатели новых видов техники и технологии.

Задача технико-экономического анализа и обоснования использования производственно-технических инноваций на исследовательском этапе подготовки производства осуществляется группой технико-экономического планирования, входящей в состав планово-экономического отдела. Таким образом, на исследовательском, маркетинговом этапе подготовки производства объектов первой группы в качестве исполнителей задействованы технический отдел и группа технико-экономического планирования.

При наличии на полиграфическом предприятии высококвалифицированных инженеров, рабочих-механиков и развитой рационализаторской работе появляется возможность проводить модернизацию оборудования собственными силами предприятия. В этом случае подготовка производства кроме исследовательского и внедренческого этапов, содержание работ и решаемые задачи на которых описаны выше, включает в себя еще и проектный и экспериментальный этапы. При этом функции технического отдела расширяются. На работников отдела возлагается разработка всей проектной и рабочей документации на модернизируемый объект.

На этапе внедрения инновации технический отдел координирует все виды работ по обеспечению готовности производства к выпуску конкурентоспособной продукции. При этом решением технологических задач заняты технологи производственного отдела и технологической лаборатории предприятия. Ответственность за технологическую подготовку производства несет главный технолог предприятия или заместитель директора по производству.

Технологические лаборатории создаются на крупных и средних полиграфических предприятиях. В текущей деятельности предприятия они проводят контрольно-аналитические исследования качества материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. А при внедрении инноваций производственно-технического характера технологическая лаборатория участвует в технологической подготовке производства, выполняя научные исследования по созданию и внедрению новых и совершенствованию действующих технологических процессов и применяемых в полиграфическом производстве материалов. Технологическая лаборатория обеспечивает решение экологических задач подготовки производства.

В ходе подготовки производства при внедрении новой техники и технологии технологи производственного отдела участвуют в разработке технологической документации.

При внедрении новой техники из состава ремонтно-механического цеха выделяется группа, обеспечивающая пусконаладочные работы. Даже если этот вид работ осуществляется поставщиком оборудования, необходимо чтобы компетентный представитель полиграфического предприятия участвовал в приемке оборудования.

Решение организационной задачи подготовки производства, которая заключается в обоснованном подборе, а при необходимости и в разработке новых норм расходования трудовых и материальных ресурсов, обеспечивает группа нормирования, входящая в состав планово-экономического отдела. На рис. 7.3 представлена примерная организационная структура управления подготовкой производства инноваций производственно-технического характера на крупных и средних полиграфических предприятиях.

На малых полиграфических предприятиях аппарат управления подготовкой производства при внедрении инновационных мероприятий состоит из директора, заместителя по производству и экономиста предприятия, перечень же решаемых ими задач и этапов подготовки производства новой техники и технологии остается неизменным.

Руководство подготовкой изданий к производству на полиграфическом предприятии осуществляет главный технолог или заместитель директора по производству.

Организационная структура управления подготовкой изданий к производству зависит от масштаба производства. Так на малых полиграфических предприятиях технологическую и организационно-плановую подготовку осуществляет технолог предприятия, а планово-экономическую, так же как и на всех полиграфических предприятиях другого масштаба, - экономист.

На средних полиграфических предприятиях задачи технологической подготовки изданий к производству решаются в производственном отделе предприятия. При этом технолог прорабатывает технологический процесс на каждый заказ и составляет на него документацию для всех цехов основного производства в форме карт-нарядов и т.п. Уточнение попроцессных карт-нарядов производится технологами или мастерами цехов и участков полиграфического предприятия, которые вместе с начальниками цехов отвечают за технологическую дисциплину в своем подразделении.

На крупных полиграфических предприятиях, так же как и на средних, технологическая подготовка изданий к производству осуществляется в производственном отделе предприятия с той лишь разницей, что цеховые карты-наряды составляются технологами, курирующими соответствующие цеха. Такая специализация технологов позволяет более глубоко проанализировать технологический процесс на конкретное издание и составить более детальную документацию, что в дальнейшем, в процессе производства, способствует большей стабильности и устойчивости технологического процесса, а значит и улучшению качества продукции, а также сокращению времени его изготовления.

Организационно-техническая подготовка изданий к производству осуществляется службой материально-технического обеспечения производства. На основе цеховых карт-нарядов начальники цехов подают заявки и требования на получение материалов нужного количества и качества на склады предприятия. При подготовке изданий к производству функция складов заключается в своевременном отпуске материалов соответствующим подразделениям предприятия.

На рис. 7.4 представлена примерная организационная структура управления подготовкой изданий к производству на полиграфическом предприятии.

Контрольные вопросы к разделу 7

8.

Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Оперативное управление

8.1.

Задачи и содержание организации оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Системы оперативного управления производством

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев полиграфического предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности полиграфических предприятий должны решаться следующие задачи:

обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

оптимальное использование производственных мощностей полиграфического предприятия;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изданий;

сокращение объемов незавершенного производства;

равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

повышение эффективности полиграфического производства.

Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

оптимизация заделов незавершенного производства;

учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом производства на предприятии во времена директивной экономики в отечественной науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом восприятии хода производственного процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени рабочих и оборудования более чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять уровень использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на:

предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;

использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса в запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Как уже отмечалось выше, полиграфические предприятия относятся к серийному типу производства. Однако если для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку, то физическая неповторяемость заказов полиграфических предприятий исключает даже постановку вопроса о периодичности запуска изданий в производство (исключение составляют полиграфические предприятия, специализирующиеся на выпуске беловых товаров). Такая неадекватность понятий серийного типа производства в полиграфии и других отраслях промышленности не позволяет использовать тип производства полиграфических предприятий в качестве основного параметра для выбора системы оперативного управления. Именно физическая неповторяемость изданий вызвала необходимость применения позаказной системы оперативного управления на крупно-, средне- и мелкосерийных полиграфических предприятиях. Основной планово-учетной единицей в такой системе выступает отдельный заказ.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью полиграфического предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

8.2.

Календарно-плановые расчеты производства на полиграфическом предприятии

Оперативно-календарное планирование (ОКП) на полиграфическом предприятии представляет собой комплекс различных методов, организационных форм и технико-экономических расчетов, направленных на обеспечение слаженности и согласованности работы всех звеньев производства.

Кроме того, оперативное планирование должно быть направлено на отыскание наиболее эффективных вариантов использования производственных ресурсов предприятия. При этом надо опираться на создаваемое организацией производства рациональное сочетание живого труда с вещественными факторами процесса производства. Такое сочетание представляет собой необходимую и обязательную базу для оперативного управления, так как оптимальное планирование плохо организованного производства лишено всякого смысла.

В современных условиях календарное планирование является определяющим этапом внутрифирменного планирования. Именно календарный план может показать не только то, что нужно достичь в результате оперативно-производственной деятельности в конечном счете, но также и показать, как это сделать и как должно развиваться выполнение плана во времени и пространстве.

Таким образом, с одной стороны, ОКП можно рассматривать как метод организации производственного процесса во времени и пространстве, а с другой стороны, как комплекс технико-экономических расчетов по составлению оперативных планов на различные отрезки времени.

Оперативно-календарное планирование на полиграфическом предприятии, как и система оперативного управления в целом, охватывает межцеховой и внутрицеховой уровни иерархии производства. Результатом оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне может быть оперативный план предприятия в целом и графики выпуска полуфабрикатов и готовой продукции по цехам, а также графики прохождения заказов по стадиям полиграфического производства. Причем в ходе оперативно-календарного планирования производится четкая взаимная увязка цеховых календарных планов. На внутрицеховом уровне содержание ОКП составляет формирование месячных и декадных календарных графиков занятости оборудования и графиков плотности работ.

В число основных задач оперативно-календарного планирования на полиграфическом предприятии входит: обеспечение максимальной прибыли предприятия, выполнения договорных обязательств полиграфического предприятия по выпуску продукции заданных объемов и качества в установленные сроки, минимальной длительности производственного цикла, максимального использования производственных ресурсов предприятия, слаженной работы всех звеньев полиграфического предприятия, максимальной реализации принципов параллельности, непрерывности и ритмичности.

На сложность проведения календарно-плановых расчетов производства оказывает влияние ряд факторов:

Характер выпускаемой полиграфическим предприятием продукции. Оперативно-календарное планирование сложных изданий более трудоемко, чем простых, так как требует согласования работ по изготовлению отдельных полуфабрикатов, входящих в готовый продукт, и увязке этих сложных графиков с графиками других заказов, находящихся в производстве.

Многообразие технологических схем прохождения заказов в производстве на конкретном полиграфическом предприятии. Наличие на полиграфическом предприятии большого количества технологических цепочек по изготовлению продукции позволяет предприятию выпускать широкую номенклатуру и ассортимент продукции и таким образом способствует увеличению конкурентоспособности предприятия, но вместе с тем значительно усложняет календарно-плановые расчеты производства.

Количество заказов, одновременно находящихся в производстве. В современных условиях значительное снижение тиражей изданий и применение современных технологий и высокопроизводительного оборудования привело к необходимости увеличения выпуска продукции полиграфическими предприятими по числу наименований (для обеспечения загрузки производственных мощностей) и в значительной мере усложнило календарно-плановые расчеты.

Специализация цехов полиграфического предприятия. В условиях предметной специализации цехов, участков и рабочих мест оперативно-календарные расчеты упрощаются.

Масштаб производства. В условиях крупных полиграфических предприятий в задачу оперативно-календарного планирования входит увязка и согласование работ большого количества цехов и графиков движения заказов в производстве, что усложняет формирование обоснованных и взаимоувязанных календарных планов и графиков.

Календарно-плановые расчеты в подсистеме оперативно-календарного планирования составляются на период от одного дня до календарного месяца.

8.2.1.

Календарно-плановые расчеты производства на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования

На этапе общезаводского (межцехового) оперативно-календарного планирования составляется сводный оперативный или тематический план полиграфического предприятия, который формируется путем увязки производственной программы с плановой производительностью ведущего оборудования цехов и участков. Содержанием оперативного плана предприятия являются: номера заказов: сведения о заказчике; основная характеристика издания (объем, тираж, красочность и т.п.); состояние заказа на момент его приемки в производство (оригинал-макет, готовые пленки и т.п.); стоимость заказа; сроки изготовления.

Максимальный период, на который составляется такой план, - календарный месяц.

Исходными данными для разработки месячных оперативных планов предприятия являются:

планируемые на данный период производительности цехов и отдельных участков;

сроки изготовления изданий, установленные в договорах с заказчиками;

данные документации технологической и планово-экономической подготовки изданий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;

позаказные калькуляции.

Оперативно-календарное планирование на верхнем уровне иерархии системы оперативного управления производством на малых полиграфических предприятиях может быть ограничено составлением сводного оперативного плана предприятия. А на средних и крупных полиграфических предприятиях со сложной производственной и организационной структурой в ходе оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне кроме оперативного плана предприятия производится расчет календарно-плановых нормативов производства и составляются графики прохождения заказов по стадиям полиграфического производства и месячные оперативные планы-задания цехам.

При позаказной системе оперативно-календарного планирования основой для разработки оперативного плана производства являются такие календарно-плановые нормативы, как длительность производственного цикла изготовления отдельных заказов и опережения запуска изданий в производство по цехам. Величина опережения показывает, насколько раньше должно начаться изготовление заказа на предыдущей стадии производства по сравнению с последующей.

Расчеты по определению календарно-плановых нормативов полиграфического производства производятся на межцеховом уровне ОКП при составлении графиков движения заказов в производстве, сформированных с учетом производственных возможностей структурных подразделений полиграфического предприятия.

Графики прохождения изданий в производстве направлены на рациональную организацию производственного процесса во времени и пространстве. Они могут быть рассчитаны с использованием цепного метода календарного планирования от последней операции производственного процесса к первой (при условии выпуска издания к определенному сроку, оговоренному в договоре с заказчиком). По графику определяется планируемая длительность цикла изготовления заказа и величины опережений.

Исходными данными для составления графика движения заказа в производстве являются пооперационные трудоемкости выполнения заказа и маршрут его движения в производстве, установленные в ходе подготовки издания к производству, а также сведения о производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

Графики движения изданий в производстве могут быть представлены для каждого заказа в виде перечня операций и календарных сроков их окончания либо графически. На рис. 8.1 и 8.2 представлены соответствующие варианты графиков прохождения журнальных изданий в производстве в условиях издательско-полиграфического предприятия.

После предварительных расчетов календарных сроков движения отельных заказов в производстве на основе пооперационных трудоемкостей их изготовления необходимо увязать графики между собой с учетом производительности оборудования на «узких» рабочих местах. Согласование работ по выполнению всего множества заказов, планируемых к изготовлению на очередной месяц, на основе учета наличия ограниченных производственных ресурсов в подразделениях полиграфического предприятия производится методами объемно-календарного планирования и позволяет получить скорректированные графики прохождения заказов в производстве. Именно по таким графикам можно определить планируемую длительность цикла изготовления заказа и величины опережений, которые необходимы для формирования месячных оперативных планов структурных подразделений полиграфического предприятия.

В условиях деятельности малых полиграфических предприятий сроки прохождения заказа по операциям производственного процесса чаще всего отражены в карте заказа. На крупных и средних предприятиях график прохождения заказа в производстве существует в форме самостоятельного документа межцехового уровня оперативно-календарного планирования.

Месячные оперативные планы структурных подразделений полиграфического предприятия, разрабатываемые на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования, по своему содержанию являются графиками выпуска полуфабрикатов и готовой продукции. Порядок расположения заказов в таких оперативных планах соответствует очередности их изготовления в данном цехе. Разработка месячных планов структурных подразделений полиграфического предприятия ведется цепным методом, обратно ходу технологического процесса.

Исходными данными для составления таких планов являются:

месячный оперативный план предприятия;

величины опережений запуска заказов в данный цех, установленные графиками прохождения заказов в производстве, рассчитанными с учетом производственных возможностей подразделения предприятия;

данные документации технологической и планово-экономической подготовки изданий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;

планируемые производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

На полиграфических предприятиях, специализирующихся на выпуске журналов, брошюр и листовой продукции, сначала разрабатывается план брошюровочно-переплетного или (и) отделочного цехов, затем печатного и формного. А на книжном полиграфическом предприятии сначала составляется план переплетного цеха, затем брошюровочного и крышечного и только потом печатного и формного. Оперативный план заключительной для данного полиграфического предприятия стадии производства представляет собой план сдачи готовой продукции. Он содержит номера заказов, их техническую характеристику, сроки изготовления, объем работ, принятый в плане в экземплярах и приведенных листах-оттисках, а в случае книжно-журнального производства вся продукция подразделяется на брошюры по видам и книги по типам переплетов. Если на начало планируемого периода в производстве имеются издания, работа над которыми была начата, но не завершена, то такие переходящие издания в первую очередь включаются в план сдачи готовой продукции.

Месячный оперативный план по печати составляется по отдельным печатным цехам таким образом, чтобы сроки изготовления полуфабрикатов (отпечатанные листы-оттиски и тетради) в этих подразделениях соответствовали срокам запуска их в отделочных цехах. В оперативном плане печатного цеха указывается перечень изданий (номера заказов), их техническая характеристика (формат, объем, красочность, тираж) и объем выполняемых работ в натуральных единицах - физических и приведенных листах-оттисках и краскооттисках, а также в тетрадях. Причем издания в соответствии с их технической характеристикой - форматом, красочностью и тиражностью - группируются по видам печатных машин. Поскольку печатное оборудование является наиболее дорогостоящим и его производительность определяет производственные мощности полиграфического предприятия в целом, основная задача при формировании такого плана - обеспечение наилучшего использования производственных мощностей печатного цеха. Кроме того, оперативный план по печати должен быть сформирован таким образом, чтобы выдержать сроки подписания сигнальных экземпляров изданий, установленные в договорах с заказчиками.

Месячный оперативный план допечатного производства направлен на своевременное обеспечение печатного процесса печатными формами необходимого количества, качества и формата. Он составляется в строгом соответствии с планами печатных цехов и включает в себя перечень номеров заказов с указанием их объема в физических печатных листах, формата издания, характера иллюстраций, объема работ в печатных формах требуемого формата и сроки их изготовления.

Научное обоснование оперативные планы предприятия и его структурных подразделений получают в ходе проведения объемных расчетов производства, которые предполагают полную увязку объема работ по изготовлению запланированной производственной программы с производственными возможностями полиграфического предприятия. Для этого планируемая производственная программа (загрузка) подразделения полиграфического предприятия, определенная в натуральном выражении (Nпл), сравнивается с производительностью соответствующих групп или единиц оборудования (П), рассчитанной в тех же учетных единицах, пропускная способность которых определяет производственные возможности данного структурного подразделения на планируемый краткосрочный период. При этом возможны три варианта соотношения этих величин:

1) Nпл = П; 2) Nпл < П; 3) Nпл > П.

Наиболее предпочтительным является первый вариант. Однако необходимо отметить, что сопоставление планируемого объема работ и производственных возможностей предприятия и (или) его структурных подразделений в натуральных единицах производится только на узкоспециализированных участках при выпуске унифицированной продукции. Например, если полиграфическое предприятие оснащено офсетными печатными машинами одного и того же формата, но разной красочности и выпускает печатную продукцию только определенного формата, то объемные расчеты по увязке производственной программы и производительности формного подразделения можно производить в натуральных единицах - печатных формах определенного размера.

Большинство полиграфических предприятий выпускает продукцию, разнообразную по объемам, форматам, тиражам и оформлению. А это накладывает определенные ограничения на возможность формирования реальных оперативных планов полиграфического предприятия путем увязки производительности его структурных подразделений и производственной программы в натуральных единицах.

Наиболее универсальной единицей измерения, используемой при проведении объемных расчетов полиграфического производства, являются единицы трудоемкости - нормочасы и человеко-часы, и единицы загрузки - машиночасы. Они позволяют наиболее полно и реально отразить объем планируемых работ и учесть различного рода остановки и простои оборудования в планируемом периоде времени.

При составлении месячных оперативных планов полиграфического предприятия и его структурных подразделений в ходе проведения объемных расчетов производства производится сопоставление загрузки соответствующей группы оборудования месячной производственной программой в машиночасах (Nмаг.-ч) с действительным фондом времени работы этой группы оборудования на планируемый месяц (Fмаш-ч). При этом загрузка в машиночасах месячной производственной программой представляет собой сумму загрузок (маш-ч) данной j-й группы или единицы оборудования отдельными i-й заказами, вошедшими в месячный оперативный план:

где n - количество заказов, вошедших в месячный оперативный план предприятия или цеха.

Загрузка в машиночасах рассчитывается по формулам.

Для всех операций, кроме печатных:

Для печатных операций:

где Nмаш.-rij - загрузка в машиночасах i-м заказом на j-й машинной операции; tштij - норма времени на выполнение j-й операции над i-м заказом; Nij - планируемый объем работ, количество соответствующих учетных единиц в i-м заказе; tпрij, tпечij - нормы времени на приладку и печать соответственно установленные в ходе организационной подготовки i-го заказа к производству для j-й операции, ч; Nпрij - количество приладок (приправок) на i-й заказ; Nл-прогij - объем работ при печати i-го заказа в листопрогонах с учетом коэффициента отходов на технические нужды производства; Кв.н - коэффициент выполнения норм.

Действительный фонд времени работы оборудования на планируемый месяц рассчитывается с учетом плановых простоев оборудования на ремонтах и осмотрах, а также на технологических остановках. Для месяца, в котором планируется текущий ремонт оборудования:

Во все остальные месяцы:

где Fрежj - режимный месячный фонд времени работы j-й группы или единицы оборудования, вычисленный с учетом коэффициента сменности его работы, ч; fрj - время простоя в текущем ремонте j-оборудования в планируемом месяце, ч; fоj - время простоя на осмотре j-го оборудования в планируемом месяце, ч; fт. оj - планируемое время простоя оборудования на технологических остановках j-го оборудования за месяц, ч.

При сопоставлении планируемой загрузки в машиночасах с месячным действительным фондом времени работы оборудования, так же, как и в случае проведения объемных расчетов в натуральных учетных единицах, возможны три варианта соотношений:

1) Nмаш-ч = Fмаш-ч; 2) Nмаш-ч <Fмаш-ч; 3) Nмаш-ч >Fмаш-ч.

Первый случай предполагает (Nмаш-ч = Fмаш-ч) выполнение производственной программы при наилучшем использовании производственных возможностей предприятия и его цехов и является наиболее предпочтительным. Однако, в силу того, что в процессе производства возможны различного рода сбои, для своевременного выполнения производственной программы необходимо предусмотреть небольшие резервы. Организация и поддержание ритмичной работы каждого предприятия предполагает целенаправленное резервирование ресурсов в плане (до 5-8%) их первоначальной величины. Поэтому наиболее реальным вариантом выполнения производственной программы является случай, когда Nмаш-ч = 0,92×Fмаш-ч. Такая величина соотношения производственной программы и производительности позволяет гарантировать выполнение производственного задания по объемам и срокам.

Во втором случае, когда Nмаш-ч <Fмаш-ч, существует 100-ная вероятность выполнения оперативного плана. Но производственные возможности подразделения предприятия используются не полностью, недозагружены. А это ведет к снижению технико-экономических показателей деятельности полиграфического предприятия.

Третий случай, Nмаш-ч >Fмаш-ч, свидетельствует о наличии большого портфеля заказов у полиграфического предприятия и создает возможность определения приоритетности их изготовления. В первую очередь в план предприятия войдут заказы с наибольшей стоимостью. Для выполнения остальных заказов производственный отдел предприятия должен будет пересмотреть технологию их изготовления с целью перераспределения работ по видам машин либо, если есть такая возможность, увеличить сменность работы оборудования, которое является «узким» рабочим местом на данный планируемый отрезок времени. В случае, если выполнить перечисленные выше мероприятия не удается, полиграфическое предприятие вынуждено переносить сроки изготовления заказов на следующий планируемый период.

В реальных условиях деятельности полиграфических предприятий, особенно в случае большого месячного портфеля заказов и изготовления продукции при использовании старого, изношенного оборудования, экономически целесообразно просчитать два варианта оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Первый вариант плана мог бы носить оптимистический характер. Исходные данные для такого варианта плана совпадают с перечнем представленных выше данных, используемых при составлении месячных планов. Второй вариант плана мог бы представлять собой пессимистическую оценку. При расчете такого варианта необходимо учитывать статистику потери работоспособности оборудования и простои его по организационно-техническим и случайным причинам.

При проведении объемных расчетов производства в ходе формирования месячных оперативных планов полиграфического предприятия и его структурных подразделений увязка месячной производственной программы с производительностью оборудования производится лишь на «узких» рабочих местах.

Формирование месячных оперативных планов структурных подразделений полиграфического предприятия помимо оптимального использования производственных ресурсов направлено и на обеспечение принципа пропорциональности загрузки различных подразделений предприятия и пропорциональности загрузки рабочих в соответствии с их квалификацией.

В настоящее время многие полиграфические предприятия на начало планируемого месяца не имеют месячного портфеля заказов. В этом случае оперативный план необходимо составлять на более короткие временные интервалы - декаду или неделю. Содержание объемных расчетов по увязке производственной программы и производственных возможностей предприятия то же самое, что и при формировании месячных оперативных планов. Отличие состоит лишь в том, что загрузка в машиночасах на неделю или декаду сопоставляется со значением действительного фонда времени работы оборудования на соответствующий отрезок времени.

8.2.2.

Календарно-плановые расчеты производства на внутрицеховом уровне

На внутрицеховом уровне оперативно-календарного планирования на полиграфическом предприятии разрабатываются графики загрузки оборудования и плотности работ.

График загрузки оборудования на полиграфических предприятиях строится для печатных цехов и поточных линий. Этот вид графиков позволяет обеспечить рациональную организацию производственного процесса в пространстве.

Графики загрузки оборудования составляются с учетом:

сформированного оперативного плана подразделения предприятия на заданный календарный отрезок времени;

фактически достигнутого уровня производительности машин;

точных расчетов затрат времени на изготовление продукции на данной операции;

данных, содержащихся в графиках прохождения заказов в производстве;

продолжительности смены в часах и коэффициента сменности;

фронта работ на операции.

Назначение графика загрузки оборудования - обеспечение полной и равномерной загрузки печатных машин и поточных линий и рациональное размещение заказов по машинам (линиям). Графики загрузки оборудования позволяют согласовывать движение изданий в производстве, планировать и контролировать работу оборудования, определять время его высвобождения для выполнения последующих очередных заказов. В ходе проведения календарно-плановых расчетов на внутрицеховом уровне используются методы объемно-календарного планирования.

Проведение расчетов графика загрузки печатных машин несколько отличается от расчета графика загрузки поточных линий. Основное отличие состоит в том, что в первом случае расчеты проводятся в машиночасах, а во втором - в натуральных единицах.

Порядок построения графика загрузки печатных машин следующий:

Рассчитывается загрузка в машиночасах для каждого заказа, планируемого к изготовлению в данном временном интервале.

Проверяется возможность изготовления продукции заданного объема в запланированные сроки. Для этого загрузка в машиночасах запланированного перечня заказов сравнивается с плановым фондом времени работы оборудования на участке на заданный календарный отрезок времени. График загрузки печатных машин будет более точным, если при его составлении учесть плановые остановки оборудования, связанные с его техническим обслуживанием.

Выбирается фронт работ на операции для изготовления каждого заказа.

Заказы выстраиваются в очередь с учетом сроков их изготовления либо с использованием правил приоритетности запуска.

Строится график загрузки оборудования по машинам.

Производят уплотнение графика и расчет недоиспользованного времени.

График загрузки печатных машин может быть представлен графически (см. рис. 8.3) и в виде таблицы (см. табл. 8.1) с указанием по дням недели и сменам номера выполняемого заказа и номеров листов издания. В качестве дополнительной информации в табличном графике содержится время, недоиспользованное в течение рабочего дня (резервное время).

Причиной возникновения резервного времени является технологическая нецелесообразность переноса части процесса печати с одной машиноприладки с вечерней смены предыдущего дня на последующий день. Например, если печать одного печатного листа 20-тысячного тиража издания с одной машиноприладки на офсетной листовой печатной машине занимает 3 ч., то в течение двух смен одного дня можно осуществить 5 таких приладок и напечатать 100 тыс. п.л. издания. При продолжительности смены 8 ч, в конце второй смены останется 1 ч свободного времени, которого явно недостаточно, чтобы осуществить следующую приладку и напечатать весь прогонный тираж. В этом случае резервное время и составит 1 ч. А резервным оно называется потому, что при уплотнении графика загрузки печатных машин это время может быть использовано для печати малообъемного и малотиражного издания.

При построении графика загрузки поточной линии заказы располагаются в соответствии с последовательностью их запуска на линию, который определяется сроками изготовления заказов и обеспечением минимального времени на переналадки оборудования при переходе от одного заказа к другому. Объем работ по каждому заказу на каждый день устанавливается в натуральных единицах. При расчетах графиков загрузки поточной линии дневная производственная программа увязывается с производительностью участка. В табл. 2 представлен пример графика загрузки поточной линии.

Таблица 8.2

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: