Таким образом, максимальный прирост прибыли может быть получен при выделении продукту А одного миллиарда, а продукту В — четырех миллиардов рублей.

Второй этап. Инновационный фонд распределяется между продуктами А, В, и С, при этом сравнение прироста прибыли происходит между продуктом С и суммарным значением продуктов А и В, полученным на первом этапе. Порядок расчета аналогичен первому этапу, результаты представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Сравнение прибыли продуктов А+В и С

Таким образом инвестиционный фонд распределен полностью между тремя продуктами.

Рассмотрим третий этап — сравнение прибыли по продукту D и суммарной прибыли по продуктам А, В, С. Результаты расчета представлены в таблице 3.4.

Особенностью метода динамического программирования является то, что решение задачи начинается с конца, то есть третьего этапа. После третьего этапа инвестиционный фонд распределен полностью между четырьмя продуктами.

Таблица 3.4 – Сравнение инвестиций в А+В+С и продукт D

Максимальная прибыль от инвестирования производства, согласно таблице 3.4, составит 66 миллиардов рублей, при этом на продукт D приходится один миллиард, четыре миллиарда распределяются между продуктами А, В и С. Для распределения четырех миллиардов между продуктами А, В и С обратимся к таблице 3.3. При сумме инвестиций, равной четырем, два миллиарда приходятся на продукт С и два миллиарда на продукты А и В. Согласно таблице 3.2, распределение между продуктами А и В двух миллиардов инвестиций происходит поровну — на каждый продукт выделяется по одному миллиарду рублей. Таким образом, оптимальное распределение инвестиционного фонда приведено в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Распределение инвестиционного фонда

Методом динамического программирования можно решать ряд задач железнодорожного транспорта, например усиления пропускной способности участков, распределения вагонопотоков по параллельным ходам и др.

4 ФОРМИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель работы: ознакомится с основными критериями, характеризующими позицию товара на рынках сбыта в условиях конкурентной борьбы, критериями формирования продуктового портфеля предприятия; провести оценку продуктовой стратегии используя матрицу Бостонской консультативной группы.

Методы стратегического планирования

Одной из важных задач развития деятельности организации является ее стратегическое планирование объемов производства и выпускаемых продуктов в условиях конкуренции рынка. Правильно сформированная стратегия позволяет получить значительный объем прибыли в долгосрочном периоде, используя позиции товаров, предлагаемых фирмой, на рынках. Одним из методов стратегического планирования является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), которая используется для сопоставления различных изделий и формирования продуктово-рыночной стратегии предприятия.

Основная идея метода: стратегия продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доли рынка ведущего конкурента. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе. Для каждого изделия (номенклатурной позиции) делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Относительная доля предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции определяется путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Для построения матрицы БКГ используют координатную плоскость. По оси У отражаются темпы роста рынка, а по оси Х - относительная доля рынка. Координатная плоскость делится на четыре части центральными линиями. Для определения положения центральных линий используются несколько подходов:

а) построение ведется от начала координат, и тогда центральная (номинальная) линия относительной доли рынка (ОДР) определится как:

ОДР ном = ;

(4.1)

б) можно определить ОДР_ном как середину интервала значений ОДР:

ОДР ном = ;

(4.2)

в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

Координату положения номинальной линии на оси ординат принимается равной единице. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается.

В соответствии с темпами роста и относительной долей рынка все продукты предприятия делятся на четыре группы: «собаки», «дикие

кошки», «звезды» и «дойные коровы».

«Собаки» - продукты, имеющие низкие объемы продаж и занимающие слабую позицию на рынке. Это могут быть товары, с последней стадией жизненного цикла, или продукты не нашедшие покупателей вследствие худших качеств, чем у конкурентов.

«Дикие кошки» - чаще всего это товары рыночной новизны, которые только осваивают данный рынок.

«Звезды» - продукция предприятия, которая уже зарекомендовала себя и достаточно хорошо известна потребителям. Обычно это сезонные продукты, которые впоследствии переходят в разряд «дойных коров».

«Дойные коровы» - продукты, которые заняли свою долю рынка и имеют стабильные продажи. За счет освоенного рынка не требуют значительных расходов на рекламу и поддержания конкурентной позиции и являются основным источником прибыли для предприятия.

Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 2.1.

Темпы «Дикие кошки» «Звезды»

роста

рынка

высокие

«Дойные

низкие «Собаки» коровы»

Низкая Высокая Относительная

Доля рынка

Рисунок 4.1 – Матрица БКГ

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

На основе построенной матрицы БКГ определяется стратегия

предприятия по дальнейшему развитию: какие товары необходимо продвигать дальше на рынки, а какие можно снимать с производства; как производить перераспределение средств от продаж «дойных коров» и др. При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

· «звезды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

· комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

· комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

· комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии проблемы. После анализа причины возникновения проблем и учета их влияния, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: