Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью

Успешное осуществление финансовой деятельности предприятия в стратегической перспективе во многом опре­деляется эффективностью ее организационного обеспечения.
Система организационного обеспечения финансовой де­ятельности представляет собой взаимосвязанную совокуп­ность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реа­лизацию стратегических финансовых решений и несущих от­ветственность за результаты этих решений.
Основу организационного обеспечения стратегическо­го финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой дея­тельностью, элементами которой являются отдельные ме­неджеры, службы, отделы и другие организационные под­разделения аппарата управления. Так как система страте­гического финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, струк­тура управления его финансовой деятельностью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления.
Такое интегрирование позволяет снизить об­щий уровень управленческих затрат, обеспечить координа­цию действий системы стратегического финансового менедж­мента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реа­лизации принятых стратегических решений.
В процессе формирования организационной структуры стратегического финансового менеджмента исходят из объема финансовой деятельности предприятия, ее основ­ных форм, функций финансового менеджмента, региональ­ной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными органи­зационными подразделениями службы управления финансо­вой деятельностью, с одной стороны, и между подразделе­ниями финансового менеджмента и других функциональных систем управления предприятием, с другой.
Формируемую в структуре управления предприятием систему связей между различными звеньями аппарата уп­равления подразделяют на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи строятся как одноуровневые, а вертикальные — как многоуровневые, обеспечивающие иерархичность управления.
Общие принципы формирования организационной структуры управления предприятием (интегрирующей в своем составе и структуры управления финансовой дея­тельностью) предусматривают создание центров управле­ния двух типов — иерархического и органического.
Иерархический тип структур управления предприятием предусматривает движение управленческих решений и ин­формационных потоков строго по вертикали, в которой нижестоящий орган управления подчиняется и контроли­руется вышестоящим. Соответственно он предусматривает выделение различных уровней управления. В системе иерархического типа наибольшее распространение получи­ли простая линейная, линейно-функциональная и дивизи- ональная структуры управления.
Органический тип структур управления предприятием характеризуется отсутствием иерархии при полной ответ­ственности руководителей формируемых подразделений за конечные результаты деятельности.
Формирование таких подразделений исходит из характера отдельных решаемых в комплексе проблем, что повышает гибкость структуры уп­равления и ее высокую адаптивность к меняющимся внеш­ним и внутренним условиям деятельности предприятия. В системе органического типа наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры управления.
В большинстве структур управления иерархического и органического типа центры управления финансовой де­ятельностью строятся параллельно центрам управления другими видами деятельности предприятия. Существует два основных подхода к уровню разграничения функций центров управления (рис. 18.1).
В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов неза­висимой деятельности, а их контакты с другими функцио­нальными подразделениями ограничиваются лишь инфор­мационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкрет­ной функции управления принимаются ими самостоятель­но, а ряд управленческих решений, требующих комплекс­ной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обыч­но заранее (он может быть дополнен отдельными задани­ями руководства предприятия и в оперативном порядке).
В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового ме­неджмента может быть интегрировано в общую систему уп­равления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обес­печения самого финансового менеджмента используется ис­ключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это свя­зано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяющим не­обходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.
Функциональное построение центров управления фи­нансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров и в зависимости от используе­мых общих организационных структур управления.

Рисунок 18.1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия.
На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объе­мом финансовой деятельности возлагаются обычно на соб­ственника (владельца) малого предприятия или его дирек­тора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера).
На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера или на общий центр управления финансовой деятельностью, находящегося в составе финансовой службы предприятия. Такой финансовый центр (финансовый менеджер) осуще­ствляет управление всеми основными аспектами финансо­вой деятельности, координируя его с центрами управле­ния производственной и маркетинговой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно- функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление финансовой деятель­ностью приведена на рис. 18.2.

Рисунок 18.2. Принципиальная органиграмма управления фи­нансовой деятельностью в рамках линейно-функ­циональной структуры управления предприятием.
На предприятиях, использующих дивизиональную органи­зационную структуру управления, в основе которой лежит его децентрализация по отдельным признакам — регио­нальному, товарному и т.п. (она характерна для больших и крупных предприятий с широко диверсифицированной производственной или региональной деятельностью), функции финансового управления возлагаются на центры управления финансовой деятельностью, формируемые в составе каждого дивизиона (отделения компании). В этом случае система управления финансовой деятельностью но­сит дезинтегрированный характер — ключевую роль в этом управлении играют не менеджеры центрального аппарата, а руководители соответствующих производственных отде­лений. Принципиальная органиграмма управления финансо­вой деятельностью в системе дивизиональной организаци­онной структуры управления предприятием представлена на рис. 18.3.

Рисунок 18.3. Принципиальная органиграмма управления финан­совой деятельностью в системе дивизиональной организационной структуры управления предприя­тием.
На предприятиях, использующих проектную организацион­ную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции финансо­вого управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной команды, наделенной комп­лексными полномочиями в решении поставленных задач. В системе финансового менеджмента такие подразделения создаются для анализа и планирования финансовой дея­тельности, для управления инвестициями, для привлече­ния финансовых ресурсов из внешних источников,. для уп­равления рисками и т.д. Как правило, руководители таких проектных подразделений подчинены непосредственно ге­неральному директору или его заместителю по финансо­вым вопросам. Проектные подразделения, обеспечивающие управление финансовой деятельностью в рамках конкрет­ных задач, могут создаваться и на временной основе (на­пример, команда по антикризисному финансовому управ­лению). Принципиальная органиграмма такого управления финансовой деятельностью предприятия представлена на рис. 18.4.

Рисунок 18.4. Принципиальная органиграмма управления фи­нансовой деятельностью в системе проектной орга низационной структуры управления предприятием.
На предприятиях, использующих матричную организа­ционную структуру управления (она характерна, как прави­ло, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления финансовой деятельностью дополня­ется функциональным принципом. В этом случае на пред­приятии организуется двойное подчинение финансовых менеджеров — с одной стороны они подчинены непосред­ственным руководителям соответствующих функциональ­ных служб центрального аппарата управления (по опреде­ленному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего самостоятельного струк­турного подразделения предприятия. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в си­стеме матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 18.5.

Рисунок 18.5. Принципиальная органиграмма управления финан­совой деятельностью в системе матричной органи­зационной структуры управления предприятием.
Наряду с традиционной интеграцией структур управ­ления финансовой деятельностью с общей системой управ­ления предприятием в рамках организационной его струк­туры, в последние годы в нашей стране используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Од­ной их таких форм является концепция управления отдель­ными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разра­ботанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, по­лучила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денеж­ными потоками, инвестициями и некоторыми другими ас­пектами финансовой деятельности предприятия.
Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руково­дитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финан­совых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения — центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансо­вой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при конт­роле со стороны вышестоящей структуры (органа) финан­сового управления.
Различия функциональной направленности деятель­ности таких структурных подразделений, их места в орга­низационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рис. 18.6).
Центр затрат представляет собой структурное под­разделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведен­ным ему бюджетом. В силу функциональной направлен­ности своей деятельности такое структурное подразделе­ние не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или произ­водственное подразделение предприятия.

Рисунок 18.6. Основные типы центров ответственности, форми­руемые в системе организационного обеспечения финансового управления предприятием.
Центр дохода представляет собой структурное подраз­деление, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объе­мах. В силу функциональной направленности своей дея­тельности такое структурное подразделение не может са­мостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Приме­ром центра дохода является сбытовое подразделение пред­приятия
Центр прибыли представляет собой структурное под­разделение предприятия, руководитель которого несет от­ветственность за доведенные ему задания по формиро­ванию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение пол­ностью контролирует как формирование доходов от реа­лизации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подраз­деление с законченным циклом производства и реализа­ции отдельных видов продукции.
Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвес­тиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролиру­ющим показателем при этом является обычно уровень при­были на инвестированный капитал. Примером центра ин­вестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подраз­ деление, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.
Формирование системы организационного обеспече­ния стратегического финансового управления предприяти­ем на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рис. 18.7).

Рисунок 18.7. Основные этапы формирования системы органи­зационного обеспечения стратегического финан­сового управления на основе центров ответствен­ности.
Построение системы организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов — объема деятельности предприятия, многофунк­циональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организацион­но-правовой формы деятельности и других. Поэтому оп­ределение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого пред­приятия. Сформированные центры ответственности долж­ны быть укомплектованы квалифицированными менедже­рами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффек­тивности формирования и использования финансовых ре­сурсов в рамках контролируемой ими деятельности под­разделений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: