Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Сущность стратегической эффективности




Сущность стратегической эффективности и одну из корен­ных причин текущей и

перспективной актуальности стра­тегического менеджмента раскрывает тезис: в

современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к пора­жению в

конкурентной борьбе и ослаблению позиций орга­низации на рынке; при этом

стратегические ошибки ис­править сколь угодно эффективными приемами

оператив­ного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективнос­ти организации, которая

показывает эффективность ее те­кущей деятельности; стратегическая

эффективность орга­низации связана с качественными изменениями: сдача или

завоевание новой рыночной позиции, потеря или приоб­ретение качественного

преимущества и т.д., включая не­бывалый взлет или, наоборот, быструю смерть

организа­ции.

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio—

обращение назад) — принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на

осмысление и осознание соб­ственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния — новое знание о том,

как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент

эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

• логическое завершение стратегии организации;

• предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии

организации;

• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности,

связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания

1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее

результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной

редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и

системную оценку по следующим трем позициям.

• Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по

так называемым критериям «стра-тегичности».

• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка

сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию,

после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия.

Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления

инфор­мации.

• Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной

информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1)

процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого

процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического

контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации,

т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных

подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые

ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным

позициям.

1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия органи­зации» должны быть:

• определение миссии организации, целей и установлен­ных на соответствующий

период стратегических приори­тетов;

• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как

долгосрочная программа действий;

• оценка возможных для организации альтернативных ва­риантов развития.

2. Как данная стратегия использует возможности, предос­тавляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходи­мо дать в двух

аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2)

что она реально мо­жет и должна сделать в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ре­сурсным возможностям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным

в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов

дея­тельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми ре­ально располагает

организация.




Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных