Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала

организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы не только выс­шего менеджмента

организации, но и интересы менедже­ров ее среднего и первичного уровней, а

также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть

достаточно мотивированы на выполнение именно дан­ной стратегии.

Приверженность стратегии — это важней­ший фактор ее эффективной реализации.

Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку

привлека­тельности корпоративной стратегии среди персонала орга­низации во

всех указанных аспектах.

5. Является ли выбранная стратегия уникальной?

В стратегии необходимо наглядно представить, в чем дан­ная организации

отлична от своих главных и основных кон­курентов: в маркетинге, создании

нового продукта, про­изводстве, продаже или обслуживании своего продукта. В

такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет

основой именно ее конкурентоспо­собности.

6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратеги­ческому выбору

развития организации относительно ее клю­чевых ресурсов: человеческих — по

составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям

менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям;

материальных — по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оце­нить ее эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стра­тегии. Ответом на

него должна быть адекватная оценка эф­фективности деятельности организации по

показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым по­зициям на

конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных

текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что

методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности,

в системе постоянно действующего стратеги­ческого контролинга такие оценки

надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению ука­занных критериев, а

также методов и способов нахожде­ния соответствующих решений — это и есть

необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффек­тивного

стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самы­ми разными: индивидуальные

доклады и отчеты, темати­ческие семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное,

чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и

реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно)

в следую­щих своих аспектах:

• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка

высококачественных информационных блоков в различных подразделениях

организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной

корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных

преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных

преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по

соответ­ствующим продуктам;

общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску,

контролю реализации и коррек­ции стратегии организации.

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стра­тегического

управления как система деятельности. Страте­гический контролинг является

именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает

обратную связь.

К основным функциям стратегического контролинга от­носятся:

• контроль реализации корпоративной стратегии;

• становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по

внешней и внутренней среде;

• первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ;

• первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних

и внутренних);

• участие в постановке целей организации;

• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Функции стратегического контролинга могут быть распре­делены в

организационной и процессной структурах орга­низации.

Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций

стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям

стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла

стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других

коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего

собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности

контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно

быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При

этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-

теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к

ее спе­циализированной стратегической подсистеме.

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

Стратегический контролинг наряду с системой стратеги­ческого управления

одновременно может являться подсис­темой общей системы контролинга организации.

Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и

тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга

представлены в табл. 5.1.

Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие

стратегического контролинга от тактического или оперативного

контролинга.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдель­ных функций и

работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям

конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными

значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в пер­вую очередь

оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего

следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной

стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции

стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролин­га, для выполнения

которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом

«рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого

развития.

Более подробно деятельность отдела стратегического раз­вития представлена в 5.5.

Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического

менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший

коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который

представляет интересы ее собственника.

5.3. От стратегии к программе развития организации

Схемы перехода

Переход от разработанной и утвержденной стратегии орга­низации к программе

развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.

На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии

(обозначена прямоугольником «Про­дукт»), означает, что данная стратегия как

ключевая под­система стратегии была разработана первой, и соответствен­но

первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей

программы развития организа­ции.

Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к

продуктово-маркетинговой подпрог­рамме представлен на рис. 3.2.

Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика»,

«Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих

стре­лок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития

всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее

продуктово-маркетинговой подсистемы.

Стрелки между блоками функциональных подсистем стра­тегии («Оргструктура»,

«Финансы» и т.д.) и соответствую­щими блоками общей программы развития

означают, что содержание данных подсистем как профессиональной дея­тельности

и соответствующего раздела стратегии как офи­циального документа определенным

образом задают содер­жание соответствующих подсистем или разделов общей

программы.

В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций

двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.

Полное конкретное содержание подпрограммы «Организа­ционно-структурные

преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой

конкретной организации.

Таблица 5. 2

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: