Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся

Организации»/ Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см.

Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические

изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также

обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою

деятельность прак­тически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному

менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения»

(т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их

наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в

управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение

персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;

• научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего

организации, а также обучение спосо­бам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в

деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

• научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и

его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из

высших форм профессиональной деятельности в системе современного

стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для

российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись

соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза

больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание

информационного подразделения — это веление времени и единственный способ

выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных

руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence,

название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического

подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по

соответствующим рынкам в рамках сво­его особого круга источников, в которые

входят пере­чень открытых отечественных и зарубежных изданий,

со­ответствующие указания для работы в системе «Интер­нет», целенаправленное

сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными

структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом,

например, на угрозах для орга­низации, перспективных тенденциях и новых

возмож­ностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел

стратегического развития) своего ин­формационного блока в будущую итоговую

«мозаику» корпоративной стратегии.

• Передача своим источникам, в том числе и на их про­фессиональном языке,

целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии

орга­низации.

• Изучение аналитических и других методов работы ос­новных конкурентов; методов

их эффективного менед­жмента; проведение целевого бенчмаркинга

{Benchmar­king — системный метод современного менеджмента;

более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной

информации в интересах орга­низации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с ис­пользованием различных

(но обязательно законных) ме­тодов, которая может быть сконцентрирована на

мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных

стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-

аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного

формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более

актуальной для многих российских организаций.

4.3.3. Программа конкретных действий

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии

с базовым определением стра­тегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управ­лению стратегическими

изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И.

Ан- соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторых кон­кретных бизнес-ситуаций

и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант

первичного формата Программы управления стратегическими измене­ниями.

Таблица 4. 2

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: