Законы развития и функционирования организации.

Как сложная, динамичная система, действующая в условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды организация живет по своим специфическим законам, которые можно свести в две группы: законы строения и законы функционирования и развития (Рис. 1.2)

Закон наименьших. Этот закон относится к любым системам в природе и обществе. Его суть сводится к тому, что устойчивость целого (системы, организации) определяется устойчивостью самого слабого из всех частей этого целого. Классическим примером, иллюстрирующим действие этого закона, служит прочность цепи: максимальное усилие, которое выдержит цепь, определяется свойствами самого слабого звена. То же применимо к системе аргументов в доказательстве тезиса (в юридической практике можно найти множество примеров, когда в целом сильные аргументы одной из сторон, оказывались бесполезными из-за слабости одного из множества аргументов, или из-за процессуальных нарушений).

Эффективность функционирования организации может быть резко снижена из-за всего лишь одного неверного решения в узловой период жизни системы.

Закон информированности-упорядоченности. Чем большей информацией располагает субъект о внутренней и внешней среде, тем выше упорядоченность элементов системы, тем выше вероятность устойчивого функционирования (самосохранения) организации.

Упорядоченность - характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Упоря­доченность предполагает гармоничное развитие всех элементов ор­ганизации: системы управления, персонала подразделений и т. д., а также наличие между элементами установленного взаимодейст­вия.

Информация - это не любые данные о внешней и внутренней среде организации, а только те сведения, которые необходимы для принятия и реализации решений, для достижения целей.

Весь процесс - от поступления сигнала до выработки соответствующего решения - относится к числу информацион­ных процессов, а связь между сигналом и реакцией на него явля­ется информационной связью.

Количество, содержание и своевременность получения информации определяют качество принимаемых решений и, в конечном счете, эффективность деятель­ности организации. Сегодня информа­ция стала важнейшим стратегическим ресурсом.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая матери­альная система стремится сохранить в своей структуре все необхо­димые элементы (композиции), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорциях). Закон композиции и пропорциональности, во-первых, означает необходимость согласования целей элементов системы с ее главной целью, во-вторых, подчеркивает необходимость оптимального соот­ношения между частями целого — их соответствие, соразмер­ность или зависимость. Достижение необходимых пропорций, соразмерности и соответствия в границах организации равно­значно повышению жизнеспособности, повышению уровня са­мосохранения системы. Диспропорции между частями, элементами системы снижают эффективность ор­ганизации и способствуют ее разрушению.

Закон композиции и пропорциональности требует сохранения пропорциональности между организацией как целостным системным образованием и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать имеющийся у них потенциал. Руководство организации должно четко уяснить, что эффективность функционирования управляемого объекта возможна только при соблюдении закона композиции и пропорциональ­ности, что требует соблюдения принципов планирования, координации и полноты:

§ принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития;

§ принцип координации: каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения;

§ принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке дея­тельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных ор­ганизаций - аутсорсинг.

Закон синергии (синергия от греч. syn — вместе + ergos — действующий, действие) заключается в том, что совокупность свойств системы больше простой суммы свойств элементов, входящих в неё.

В сложной динамической системе, каковой является организация, возможно повысить общий эффект за счет её целостности и использования воз­можностей кооперирования.

Для любой системы (технической, биологической или соци­альной) существует такой набор ресурсов, при котором общий по­тенциал будет существенно больше сложения возможностей всех видов ресурсов (либо существенно меньше).

Эффект синергии обеспечивается не только ресурсами, их набором, сочетанием и дополнением, но и взаимодействием, согласованным поведением участников организации.

Закон онтогенеза [5] (развития): каждая организация в процессе своего раз­вития и существования стремится к оптимальной самореализации как целого, так и своих составных элементов на основе их функционирования и динамического равновесия, проходя последовательно фазы (стадии, этапы) жизненного цикла. При этом социально-экономическая система стремится достичь наибольшего суммар­ного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации - это процесс закономерных количественных и качественных изме­нений. Процесс развития харак­теризуется законами диалектики. Закон единства и борьбы противо­положностей показывает источник, причину движения (измене­ния); закон перехода количественных изменений в качественные объясняет, как и каким образом происходят изменения в ходе развития; закон отрицания отрицания характеризует направлен­ность и обосновывает прогрессивный характер развития.

Название и количество фаз может быть другим, но принцип сохраняется. Развитие свойственно любой открытой динамической систе­ме. В обществе постоянно происходят процессы возникновения, развития и отмирания различных организаций. Понимание содержания фаз жизненного цикла различных образований, динамики их качественных, количественных и временных параметров позволяет строить различные стратегии, соответствующие состоянию объекта управления. Данные стратегии призваны наилучшим образом реализовывать функции организации.

Закон самосохранения гласит, что любая реальная физическая (организованная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее рас­ходовать свой ресурс. Здесь следует различать «открытую организацию» и «закрытую организацию». Открытая организация, являясь интегральной частью единого целого, зависит и взаимодействует с другими частями этого единого целого и её развитие определяется факторами окружающей среды и способностью к саморазвитию. Закрытая организация изолирована от внешней среды, не взаимодействует с ней. В социально-экономическом отношении такая организация не имеет перспективы.

Организация, как открытая система, вступает во взаимодействие с другими системами, которые воздействуют на неё и на которые оно тоже влияет.

Воздействие факторов внешней среды зачастую имеет негативные последствия для открытой организации, поскольку под их воздействием нарушаются её оптимальные параметры и характеристики внутренней среды. В итоге, организация, стремясь достичь своих целей, постоянно сталкивается с необходимостью восстанавливать нарушенное положение, противодействовать нежелательному воздействию внешней среды. В этом смысле можно говорим об устойчивости системы, то есть о сохранении возможности функционировать и реализовывать свое предназначение. Если условия внешней среды выходят за те границы, в которых система сохраняет устойчивость, то наступает нарушение основ­ных функций, либо происходят структурные изменения, представляющие не­посредственную опасность для самого существования системы.

Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации дополняются противоположными процессами — со­единения, кооперации, интеграции.

Суть анализа (декомпозиция) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Анализ системы позволяет уяснить особенности функционирования, характеристики, значение отдельных частей целого. При таком понимании очевидно, что анализ не позволяет изучить и понять систему как таковую. И тогда на помощь приходит синтез. Суть синтеза (агрегирование) - в соединении (мысленном или ре­альном) простых составляющих объекта в единое целое.

Задача синтеза - спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом реализуются заданные ей функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидающей деятельности человека, будь то конструирование технических систем или разработка оптимальных иерархических структур управления социально-экономическими процессами.

Учет требований рассматриваемого закона необходим на всех этапах развития организаций живой и неживой природы, соци­альных систем.

1.1.3. Внешняя и внутренняя среда организации.

Поскольку социальная организация, как правило, не может длительное время функционировать в отрыве от общества, без обмена с внешней средой, то она неизбежно является системой открытой.

Открытые системы можно представить в виде некоего механизма трансформации и каналов взаимосвязи с внешней средой. Самое общее описание открытой системы включает входы и выходы: через первые каналы извне поступают ресурсы (сырье, энергия, информация и т.п.) и через вторые каналы выводятся результаты деятельности (продукты и отходы). Таким образом, между системой и внешней средой существуют взаимосвязи и взаимозависимости. В процессе функционирования система использует различные внутренние ресурсы.

Дальнейшее рассмотрение организации требует определить факторы, оказывающие прямое или опосредованное влияние на систему. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Влияние внешней и внутренней среды вынуждает организацию реагировать на существование условий и их изменение для реализации своих целей. В то же время организация и сама в большей или меньшей степени оказывает влияние на внешнюю среду.

Факторы внешней среды можно сгруппировать различным образом. Так, если представить окружение организации в виде различных сфер, то можно выделить:

§ политическую сферу,

§ экономическую сферу,

§ технологическую сферу,

§ ресурсную сферу,

§ социальную сферу.

Факторы внешней среды составляют структурно - пространственное окружение компании и подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на работу организации.

Факторы прямого воздействия формируют группу факторов делового окружения организации, её также называют деловой средой или средой задач организации. Факторы косвенного воздействия составляют общественную среду организации.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование компании и включают:

1) государственные органы, к которым надо подстраиваться

2) законодательство, которое необходимо соблюдать

3) партнеров и партнерские связи. Этот фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению;

4) источники силового давления (крыша, вымогатели, взяточники, коррупционеры, силовое предпринимательство). Предпринимателю приходится «подстраиваться» и под этот фактор;

5) конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя;

6) имидж компании, её бренд. Это представление о ней во внешней среде. Может облегчать или усложнять деятельность в зависимости от положительного или негативного восприятия компании;

7) профсоюзы. В российской действительности они пока не нашли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна.

Факторы косвенного воздействия влияют на организацию через другие факторы или при определенных условиях и включают:

1) политические факторы;

2) научно-технические достижения;

3) состояние экономики;

4) социально-культурные факторы;

5) изменения на мировом рынке.

Рассмотрим основные составляющие внешней среды. Это потребители, поставщики, конкуренты, государственные и муниципальные организации.

Потребители - это субъекты хозяйственной деятельности, которые находятся вне границ организации и приобретают результаты ее деятельности. Естественно, что их требования и запросы, а также покупательная способность непосредственно влияют на деятельность организации, ее структуру, размеры, технологию и т.п. Кроме непосредственных покупателей и клиентов на деятельность организации оказывают значитель­ное влияние и общественные организации (общество потребите­лей, общество экологической защиты и др.).

Поставщики различных ресурсов существенным образом влияют на организацию. Качество поставляемых средств производства, объемы и надежность поставок обусловливают значительное влияние, которое необходимо учитывать в деятельности компании. От этого зависят себестоимость продукции, качество, сроки изготовления и в некоторой степени используемая технология, в целом эффективность производства и реализации. К этой же категории внешнего окружения можно отнести посредников, а также компании, которые оказывают различные бизнес-услуги: консультационные, рекламные, транспортные, финансовые и т.п.

При планировании деятельности компании необходимо предусмотреть возможности реагирования на изменения в поставках.

Конкуренты, действующие на рынке, значительно влияют на ценовую и товарную политику организации, ограничивают возможности занятия и расширения рыночной ниши, освоения новых рыков и т.п. Существует вероятность появления на рынке новых компаний, планирующих производить аналогичный продукт, новых товаров-заменителей. Соперничество может носить характер недобросовестной конкуренции, вести к монополизации рынка. Все это требует соответствующих рыночных стратегий, а возможно и изменения структуры организации.

Государственные и муниципальные организации. Влияние их на организацию происходит через принятие норма­тивных актов; фискальную политику; лицензирование; государственную поддержку; размещение государственных заказов и др. Безусловно, все это непосредственным образом воздействует на экономику организации.

Весьма важно обеспечить хорошее взаимодействие с государственными и муниципальными орга­нами и учитывать возможные изменения в экономической политике и приоритетах государства.

Не менее важно иметь четкое представление о внутренней среде организации, поскольку ряд внутренних переменных существенно влияют на функционирование организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы, находящиеся в границах организации. К ним относятся: цели, структура, задачи, технология, персонал, организационная культура

Из определения организации следует вывод о том, что организация – это, прежде всего, средство достижения целей, которое позволяет людям совместно выполнить то, чего они не смогли бы реализовать индивидуально.

Цели есть желаемое состояние или результат деятельности в будущем, положение, к которому стремится субъект. В достаточно сложной организации выбор и постановка целей требует серьезного механизма координации всех участников.

У организации могут быть разнообразные цели (особенно это касается организаций различных типов). Выбор целей и их смена (по мере реализации) определяет строение организация. вынуждает развиваться и изменяться. Кроме того следует учитывать наличие собственных целей у подразделений, групп и участников организации. В дальнейшем мы рассмотрим цели организации более конкретно.

Задачи. Еще одним характерным фактором внутренней среды являются задачи, которые ставятся перед подразделениями и участниками организации. В широком смысле слова под задачей понимается всякое задание, поручение, дело, которое необходимо выполнить. Задача - это конкретная работа, которая должна быть выполнена по определенному алгоритму к назначенному сроку. В то же время задача может рассматриваться как цель более низкого уровня, промежуточная, достижение которой позволяет реализовать общую, главную цель организации. Задачи ставятся перед подразделениями и сотрудниками организации в соответствии с их ролью и местом в структуре организации, что устанавливает связь задач с целью и структурой организации.

В формальной организации, задачи предписываются в первую очередь должности и, соответственно работнику, который занимает эту должность. Для эффективного функционирования субъекта, необходимо обеспечить оптимальное распределение задач в организации.

Технология - также важная внутренняя переменная, которую следует рассматривать в широком и узком смысле.

В широком смысле — это совокупность знаний используемых для получения необходимого результата, производства товаров и услуг. В узком смысле технология – это методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Можно сказать, что это способ, который позволяет осуществить преобразование ресурсов на входе в продукцию на выходе системы.

Задачи и технология тесно связаны между собой, так как выполнение задачи требует использования конкретной технологии. С другой стороны, наличие доступных технологий делает возможным решение задач и реализацию целей. В целом с развитием технологий связаны эффективность и масштабы производства

Персонал организации является одним из самых важных фактором внутренней среды. Эта переменная характеризуется большой динамичностью и сложностью. Хорошо подобранный по деловым и личностным качествам, распределенный с учетом социально-психологических факторов персонал позволяет использовать остальные ресурсы с максимальной эффективностью. И наоборот, если профессиональные навыки не были учтены в полной мере при подборе персонала, или подразделения и группы сформированы вопреки психологической совместимости, успеха достичь будет очень сложно.

Следует учитывать множество противоречий, возникающих в процессе функционирования организации. Назовем некоторые из них:

§ противоречие между объемом потребностей и профессионализмом персонала и заинтересованностью, мотивированностью работников на участие в достижении целей организации;

§ противоречие между высоким профессионализмом и желанием достижения общих целей и отсутствием слаженности и координации;

§ противоречие между индивидуальными и общими целями.

Важно учитывать поведение отдельных работников, взаимодействие в группах, стиль управления и наличие авторитета руководителей всех уровней. Понимание и успешное использование человеческой переменной является весьма сложной задачей.

Структура. В сложной формальной организации внутренняя среда характеризуется наличием горизонтального и вертикального разделения труда. Горизонтальное разделение труда означает формирование функциональных подразделений или групп со своей специализацией. Вертикальное - разделение полномочий и выделение уровней управления. Закрепление конкретного вида деятельности за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Структура организации, с одной стороны, определяется ее целями, внешними факторами и ресурсами, а с другой – сложившаяся структура влияет на выбор целей и позволяет корректировать задачи участников организации.

Соответствие целей и оргструктуры – одно из важных условий результативности деятельности организации. В связи с тем, что существует диалектическое единство структуры и функции, изменения в целях и функциях организации предполагают изменения в формах ее построения.

Для социальной организации характерна значимость совокупности отношений, складывающихся как результат разделения труда. Следовательно, структура организации – это логическое соотношение функциональных областей и уровней управления.

Структура организации является элементом ее внутренней среды и может быть сформирована и представлена по различным основаниям. Можновы­делить множество различных структур в соответствии с различными видами деятельности: технологи­ческая, организационно-управленческая, экономическая, соци­ально-психологическая структуры.

Технологические структуры представляют совокуп­ность связей технологического процесса предприятия.

Экономическая структура представляет совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом:

· по линии: собственники - администрация - подразделение;

· по линии: собственники - администрация - работники;

· по линии: работники - подразделение - предприятие.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Социально-психологическая структура - это совокупность связей в организации, функцио­нирующей как социально-психологическая система. Она вклю­чает:

· отношений иерархической соподчи­ненности,

· структуру непосредственных социаль­но-психологических взаимодействий между группами, и отдель­ными людьми.

1.2. Управленческие типы организационных структур.

Организационно-управленческая структура представляет совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и ре­гулируемость деятельности. Эта структура обеспечивает разнообразные потоки информации между различными уровнями управленческой иерархии:

· по вертикали сверху вниз - плановая, нормативная, ин­структивная, руководящая информация;

· по вертикали снизу вверх - аналитическая, рекомендатель­ная, фактическая информация и запросы к руководству;

· по горизонтали - информация, обеспечивающая ко­ординацию деятельности.

В сложных организациях происходит выделение относительно обособленных подразделений (департаменты). Подразделения могут выделяться как однородные, (не имеющие функциональной специализации), либо как функционально-специализированные подраз­делений.

В первом случае речь идет о линейных структурах, характерных для простых социальных организа­ций, в которых отсутствует функциональное разделение управ­ленческой деятельности. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделе­ний, не обладающих специализацией. При этом деятельность каждого подразделения регулируется только линейным руководителем напрямую, без разделения функций управления.

К достоинствам линейной структуры можно отнести:

· простоту и ясность иерархии подчинения,

· ответственность за результаты деятельности подразделения лежит на руководителе,

· оперативность в принятии решения,

· согласованность распоряжений и заданий, передаваемых нижестоящим подразделениям,

· относительная простота и экономичность контроля.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки, из которых следует выделить:

· все информационные потоки (с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями) замыкаются на одного руководителя,

· высокие требования к широте знаний и глубине квалификации, опыту работы руководителя во всех сферах деятельности организации,

· негибкость системы управления. Данная структура не позволяет быстро адаптировать организацию к изменениям внешней среды.

При функциональном построении подразделений каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. В каждом подразделении формируется аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Он выдает распоряжения обязательные для всех исполнителей в пределах их компетенции.

Достоинства функциональный структуры:

· обеспечение высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций,

· специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности,

· ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональных структур можно отнести:

· длительность процедур принятия решений,

· трудности поддержания контактов между различными функциональными службами,

· снижение и «размывание» ответственности исполнителей за работу и ответственности самих функциональных руководителей.

Линейно-штабная структура призвана преодолеть недостатки линейной и функциональной структур. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение уп­равления сосредоточено в штабах при соответствующих линей­ных руководителях. Управляющее воздействие штабов на ниже­стоящие подразделения осуществляется строго через этих руко­водителей.

Линейно-штабная структура отличается высокой значимос­тью линейного руководства и слабостью функционального уп­равления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Дивизиональные структуры позволяют преодолеть недостатки линейных и функциональных структур. Таким структурам свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности.

Они основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Высшее руководство организации занимается определением стратегии, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. При этом деятельность обособленных крупных подразделений характеризуется высокой степенью самостоятельности в оперативном управлении. В целом функции управления значительно децентрализованы.

Выделяются разновидности дивизиональных структур:

· Продуктовая – выделение самостоятельных подразделений основано на особенностях выпускаемой продукции.

· Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий, где каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории.

· Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывает финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

Рис. 1.8. Вариант продуктовой дивизиональной структуры

В целом дивизиональные структуры:

· более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка;

· здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей;

· появляется простор инициативе подразделений.

В то же время проявляются недостатки:

· усложняются коммуникации, возникает их дублирование;

· затрудняется внутренний контроль;

· возникает «местничество» дивизиональных подразделений, когда интерес подразделения может быть реализован в ущерб интересам организации.

В экономической практике сегодня все большее распространение получают органические или адаптивные организационные структуры. Этот вызвано большой изменчивостью внешней среды.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. При такой структуре в организации кроме стабильно функционирующего сектора выделяется инновационный. Первый занимается производством освоенных и высокоприбыльных товаров, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услугах. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

Проектные структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, что для выполнения конкретного проекта с определенным временным интервалом создаются команды, рабочие группы из наиболее квалифицированных сотрудников. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Формальные, бюрократические процедуры сводятся к минимуму, а вся энергия тратится на решение основной задачи. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, нарушение ритма всей организации.

Матричная структура строится на основе одновременной реализации властных полномочий в вертикальном и горизонтальном направлении. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, горизонтальное – руководство отдельными проектами.

Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного.

Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектам, так как работают высококлассные специалисты и вовлечены руководители всех уровней. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: