Управленческие решения в ситуациях выбора.

Ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. Существуют две основные разновидности ситуаций выбора. В первом случае имеется конечное множество возможных путей продолжения деятельности, все они известны, число вариантов невелико (задачу можно решать методом перебора вариантов), и из них следует выбрать наилучший, руководствуясь каким-либо критерием. Обычно применяются способы выбора решения, приводящего к минимуму потерь (или, что то же самое, максимуму выгоды). Потери и выгоды не обязательно должны иметь денежное выражение, хотя чаще всего для их оценивания используются именно финансовые результаты возможных решений. Оценка потерь обычно имеет вероятностный характер; поэтому данный класс задач определяется как выбор решения на основе анализа рисков. В другом случае число вариантов бесконечно велико или конечно, но столь велико, что перебор их невозможен. В таких случаях отыскивают наилучшее решение с помощью специальных методов оптимизации. Ситуация недостижимости цели никакими известными методами и средствами называется проблемной. Возможна и ситуация тупика, когда к реально имеющемуся материалу не удается применить никакие известные методы и средства, и получить какой-либо продукт оказывается вообще невозможным.

В процессе принятия решений обычно выделяют четыре фазы:

1. Возникновение проблемы решения.

2. Формировка и анализ проблемы.

3. Принятие решений.

4. Исполнение решения.

На первом этапе принятия решений широко используются дискуссии. К участию в дискуссии можно привлекать не только представителей власти, администрации, экспертов, но и представителей заинтересованных социальных групп, которых касается решение проблемы. После дискуссии наступает решающая фаза процесса принятия решения – выбор одной из возможных альтернатив действия. В политической практике обычно используют два основных метода решения практического выбора: путь компромисса и путь голосования. Метод компромисса применяется, когда интересы участников решения не находятся в остром противоречии: они в чем то совпадают, а в чем-то расходятся.

Если выбор решения в значительной мере определяется действием партнера в предполагаемой ситуации, при подготовке проекта решения используется теория игр. В данном случае игра рассматривается как конфликтная ситуация, столкновение, в котором кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть. Наиболее выигрышный вариант утверждается в качестве окончательного проекта решения. Так же при принятии административных решений используется «мозговой штурм».

Наилучшие результаты мозгового штурма достигаются при разработке инноваций, совершенствовании существующих уже разработанных планов. Мозговой штурм – вид творческой работы, он имеет относительно шаблонные формы. Сначала представляют проблему для рассмотрения. Затем выдвигают как можно больше идей для решения проблем. Ведущий выбирает несколько идей для их дальнейшей проработки. На основе выбранных идей разрабатываются альтернативные варианты решения.

Чем шире борьба мнений, которая выявляет достоинства и недостатки различных вариантов выбора, тем выше качество конечного решения. При принятии решений всегда учитываются риски и непредвиденные расходы.

Риски бывают 1.политические – изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, де амортизации и т.д., возникновение политической нестабильности или форс-мажорных, т.е. непреодолимых обстоятельств. 2.Экономические риски – недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.3.Технические риски – недостаточная степень точности анализа используемых технологий.4.Экономические риски – непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов. Для того чтобы решения были более Эффективными необходимо сократить сроки реализации проектов, улучшить качество выполнения работы, стимулировать рост творческой инициативы.

Принятие решения в ситуации выбора. Предприятие выпускает продукцию по традиционной технологии, есть возможность купить новую технологию, которая принесет дополнительную прибыль, но конкуренты могут купить быстрее, тогда фирма потеряет весь бизнес. Вопрос: покупать или нет?

При каждом решении: купить или не покупать технологию - в каждой ситуации могут возникнуть потери или прибыль. Риск – понятие, связанное с потерями, поэтому значение риска вычисляется, исходя из потерь (чем больше потери, тем больше риск). Если какое-либо решение в данной ситуации влечет за собой убыток, то потери считаются положительными, прибыль воспринимается как потеря со знаком минус.

В данном случае выбирается второе решение - «не покупать», так как оно имеет меньший риск. Примененная здесь логика рассуждения соответствует стратегии минимума среднего риска.

Можно рассуждать иначе. Например, если предприятие не способно оправиться от убытка в $900 000 в случае, если такой убыток будет получен, то рассчитывать средний риск не имеет смысла - нужно перестраховываться и выбирать такое решение, которое обеспечит минимальные потери в наихудшей ситуации. Наихудшая ситуация в данном примере-если конкуренты опережают предприятие, а минимальные потери в этой ситуации обеспечит второе решение - «не покупать». Такая стратегия носит название стратегии мuнимакса (минимальные потери в максимально невыгодной ситуации) или «стратегии пессимиста». Третий вариант стратегии - выбирать решение, обеспечивающее максимальный доход в максимально благоприятной ситуации. Такое решение может позволить себе фирма, защищенная резервами от серьезных потерь и позволяющая себе крупно рисковать ради крупного выигрыша. Это - «стратегия оптимиста» минимина, и в данном примере она, приведет к первому решению - «купить».

7, Управ. решения в проблемных ситуациях.

Импульсом упр-го реш-я явл-ся необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым прогнозным. Проблема- существенная разница м/у действительным и желаемым состоянием объекта упр-я. Ситуация- совок-сть обстоятельств, положение обстановка. Проблемная ситуация - п репятствующая нормальному функционированию и развитию орг-ции. Проблема м/б стратегической и текущей; внезапной или катастрофической; плановой, объективной и субъективной(созданной чел-ом,технической, экологической, соц-ой,организационной, псих-ой, эконом. Для разрешения возникшей проблемы необходимо ответить на след. вопросы:Что делать?Как делать?С какими производственными затратами делать?В каком кол-ве?В какие сроки?Где? Кому поставлять и по какой цене?Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определять разницу м/у фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей. Анализ цели и анализ ситуации позволяют выявить проблему и проанализировать её. Выделяют следующие виды проблем:

1.Стандартные,имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги.

2.Хорошо структурированные проблемы, кот. м/б расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из к-х имеется набор решений.

3.Слабо стр-ные,в кот. далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи, сами проблемы не очерчиваются достаточно четко.

4.Нестр-ые,кот. обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены, классический пример- природные и техногенные катастрофы с большими соц. последствиями.

К методам анализа и решения проблемы могут быть отнесены:

+Инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решения проблем.

+Экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений.

+Системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития.

+Экспертные оценки и их суждения, позволяющие авторитетным специалистам оценить удельные веса событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.При проблемно-ориентированных решениях речь идет о плохо структурируемых проблемах, кот. стоят перед системой. Система не располагает ресурсами, и прежде всего временными, для проведения структурного анализа проблемы. так как возникшая ситуация требует срочного разрешения. В этом случае возможны следующие варианты поведения систем:

+Имеются сценарии поведения- варианты действий, предварительно разработанные на случай возможных нештатных ситуаций(аварий, стихийн. Бедств.)

+Осущ-ся активные действия по пути минимизации потерь

Выявление проблемы - анализ ситуации с целью определения проблемы и обоснования необходимости её решения. Классификация проблем -типология задач упр-ия. Сущ-т два способа рассмотрения проблем. Согласно одному, проблемой считают ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнаете по тому, что не случается то,что д/б случиться. Поступая так сглаживается отклонения от нормы. Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты д/б следствием использования возможностей. Полностью опр-ть проблему зачастую трудно,т.к. все части орг-ии взаимосвязаны. Важной операцией на этапе диагностики проблемы явл. сознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает опр-ть проблему в общем виде, что способствует сокращению числа факторов,кот. следует учитывать применительно к упр-ю.Выявление упр-ой проблемы или задач и ее анализ требует выполнения след. операций:Анализ ситуации или объекта по кач-ым и ресурсным показателям.Сравнение эфф-ти объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.Определение расхождения показателей анализируемых объектов.Анализ лит-х источников, отчетов о научно-исследовательской работе, рекламаций и претензий потребителя.Формирование направлений развития объекта.

Чтобы разрешить проблемную ситуацию, необходимо:

-Рефлексивно выделить нормы деятельности.

-Выявить, каковы причины того, что субъекты системы деятельностей накладывают на систему именно эти нормы.

-Выявить и зафиксировать противоречия на уровне причин – сформулировать проблему (или перечень проблем, если выявляется несколько противоречий).

-Организовать коммуникацию между субъектами по поводу создания новой совокупности норм (изменению существующих норм), устраняющей противоречия.

-Выработать пакет задач, т.е. перечень того, что надо делать, чтобы устранить противоречие.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: