Принцип итеративности

Предусматривает неоднократность проработки уже составленных разделов плана и творческий характер самого процесса планирования.

Типы внутрифирменного планирования

По временной ориентации идей планирования (т.е., в зависимости от того, ориентированы ли идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее).

• Реактивное (т.е. учитывающее только прошлый опыт);
• Инактивное (приспосабливается только к настоящему);
• Преактивное (направленное в будущее);
• Интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем).

Система планов на фирме

1. В зависимости от горизонта планирования разрабатывают:

· Долгосрочный план (охватывает период на 5 лет и более). Определяет общую стратегию и главные цели развития, а также чётко сформированные задачи.

· Среднесрочный план (на ближайшие 2-3 года). В нем уточняются установки долгосрочного планирования с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации. В плане определяются конкретные цели на соответствующую перспективу и обобщающие показатели производства в натуральном и стоимостном выражении.

· Краткосрочный план (на 1 месяц, 6 месяцев, 1 год). Производится на основе среднесрочного плана. Включает в себя поиск путей рационального использования ресурсов, необходимых для достижения целей, которые определены в более длительных планах. При этом увязывается работа всех функциональных подразделений. В годовом финансовом плане фирмы в целом находит отражение вся совокупность бюджетов и балансов.

2. В зависимости от выполнения функций

• Стратегический план

Разрабатывается на 10-15 лет. В нём формируются главные цели предприятия на перспективу, стратегия фирмы, как реакция фирмы на внешние и внутренние факторы и конкретные задачи, увязанные по времени и ресурсам. Т.е. в этом плане целям соответствуют потенциальные возможности. Для каждой цели возможна своя стратегия, для которой разрабатываются планы конкретных мероприятий. Стратегия – это не функция времени, а функция направления.

· Тактический план

Тактическое планирование имеет дело с решением о том, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей.

Различия между стратегическим и тактическим планированием:

1) Основной вопрос стратегического планирования: «Чего хочет добиться фирма?», тактического – «Как фирма должна достигнуть этого состояния?»

2) На уровне тактического планирования принятие решения менее субъективно; при формировании стратегии - носит субъективный характер.

3) Выполнение тактических решений менее подвержено реакции, т.к. такие решения касаются, в основном, внутренних проблем.

4) Тактические решения легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в более конкретных результатах.

· Оперативный план

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое, но оно более чётко подчёркивает, более точно, что это планирование отдельных хозяйственных операций в кратко- и среднесрочном периодах.

3. В зависимости от направления действий:

· Наступательный план

Предполагает развитие фирмы, а именно:

- производство новых товаров и услуг

- выход на новые рынки сбыта

- завоевание конкурентного превосходства

Эти планы составляют фирмы, обладающие высоким экономическим потенциалом. Выражением наступательного плана является план развития фирмы, который включает комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Например, бизнес-план.

· Оборонительный план

Нацелен на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства. Его выражением является ликвидационный план, который включает рекомендации по избавлению от ненужных фирме элементов, т.е. тех, которые создают препятствия на её пути развития. Это могут быть:

- убыточные и неэффективные виды товаров

- неэффективно работающая собственность

- отдельные элементы.

Кроме этого, разрабатывают программы и проекты. Программы предполагают развитие наиболее важных аспектов фирмы. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы контроля за качеством, программы учёта за движением материальных запасов и т.д.

Проекты отличаются от программ более высоким уровнем конкретной проработки технических и финансовых параметров. Чаще всего проекты связаны с продвижением на рынок новых товаров.

Организация процесса планирования на уровне фирмы

Формы организации планирования:

1) Сверху вниз

Форма основана на том, что руководство создаёт планы, которые надлежит исполнить подчинённым исполнителям. Т.е. существует жёсткая авторитарная система принуждения.

Считается, что это неэффективная форма организации, которая игнорирует творческий потенциал и интересы большинства.

2) Снизу-вверх

Планы формируются исполнителями и утверждаются руководством. Эта форма тоже неэффективна, т.к. планы представляют собой неквалифицированное выражение комплекса эгоистичных интересов.

3) Цели вниз, планы наверх.

Руководство формулирует цели и главные задачи, стимулирует разработку действий, направленных на достижение поставленных целей, привлекает к разработке планов всех исполнителей. Эта форма наиболее эффективна.

Сроки выполнения планирования:

Планирование может осуществляться 2 способами:

1). По календарным срокам, т.е. разработка планов на следующий календарный период осуществляется за некоторое время до завершения отчётного периода.

2). Непрерывно, т.е. предполагается постоянная разработка планов на предстоящие периоды.

Например, при организации краткосрочного периода, продолжительностью 1 год, в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц на год с февраля по январь, а в феврале на год с марта по февраль. Это планирование наиболее эффективно, более приспособлено к условиям рыночной среды.

Этапы процесса планирования на фирме:

I этап: Процесс составления плана.

В результате – система планов.

II этап: Деятельность по осуществлению плановых решений.

В результате – реальные показатели деятельности организации. Это этап выполнения плана.

III этап: Контроль результатов, т.е. сравнение реальных результатов с плановыми показателями и внесение корректировок в действия фирмы в нужном направлении.

Процесс составления плана состоит из следующих этапов:

1. Определение стратегических целей

2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды фирмы: выявление основных компонентов среды, сбор информации, оценка реального положения и прогноз будущего состояния среды.

1. Стратегический анализ, т.е. сравнение целей и результатов исследования факторов внешней и внутренней среды и определение разрыва между ними.
2. Выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка.
3. Проработка окончательного варианта стратегического плана.
4. Разработка среднесрочного плана для реализации стратегического плана.
5. Разработка текущих, годичных или оперативных планов.

Организационные структуры планирования:

В процессе планирования принимают участие:

ü Высшее руководство

Функции: - разработка стратегии

- принятие решений по стратегическому планированию

ü Руководство среднего и низшего звена, специалисты подразделений

Они занимаются разработкой оперативных планов, а также участвуют в анализе внутренней и внешней среды фирмы, в составлении прогноза.

ü Команда плановиков

Участвует в разработке стратегии фирмы, в проявлении ее основных целей, выступает в роли советчика и консультанта.

В крупных компаниях существует специальная служба планирования. Для фирм средних размеров характерным является включение одного специалиста по планированию на полную ставку или на совмещение функций. Маленькие фирмы отказываются от услуг плановиков, но при этом используют внешнего консультанта по вопросам планирования.

Текущее планирование деятельности фирмы

Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по отдельным видам деятельности фирмы.

Особенности разработки:

1) Текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии фирмы.

2) Если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то теперь это прогноз сбыта на текущий год.

3) Формы представления результатов текущего плана

В прошлом основным результатом был процент выполнения производственной программы; в настоящем времени – это прибыль

4) Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений в виде бюджетов или смет. Затем производится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности фирмы, а бюджет составлен корректно, то приходится пересматривать текущие задачи. Если не некорректно составлены бюджеты, то руководство должно пересмотреть эти бюджеты.

5) Основой, на которой строятся все бюджеты подразделений, является прогноз сбыта. В идеале он должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и территориям в натуральном и стоимостном выражении. Объем сбыта зависит от таких факторов конкурентоспособности предприятия, как:

- уровень издержек производства

- качество выпускаемой продукции

- величина издержек обращения

- динамичность обратной связи с потребителями.

6) На основе прогнозов сбыта разрабатываются производственный план, план по материалам, план по труду, план маркетинга, план по торговым издержкам и т.д. В конечном итоге все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане.

Таким образом, общий алгоритм текущего планирования заключается в следующем:

I. Разработка прогноза сбыта

II. Разработка бюджетов подразделений

III. Группировка издержек всех подразделений

IV. Разработка плана по прибыли

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: