Темы для обсуждения. 1. Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?

1. Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?

2. Какой была позиция компании до начала программы «Надежное оборудование, надежный совет»? Как она изменилась?

3. Какие стратегические направления использует компания Hobart!

4. Реализация новой программы поглощала ресурсы, тем самым сни­жая эффективность работы по коммуникации товарных инноваций. Было ли это мудрым решением? Какой подход может создать луч­шую поддержку для позиционирования по качеству?

5. Как могли бы конкуренты позиционировать себя относительно стра­тегической позиции Hobart! Какие критерии могут быть полезны­ми при разработке этой стратегической позиции? ■

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из Brand Leadership, by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. Copyright © 2000 by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. All rights reserved.

Практикум (для части III)

Разработка и противостояние УКП и риски при достижении успеха

Xerox: ранние годы

Когда в 1930-е гг. Честер Карлсон изобрел ксерографирование, он пы­тался продать свою идею множеству компаний, включая Kodak и General Electric. В свете существования копировальной бумаги и копиров с ме­лованной бумагой все они рассматривали это еще недостаточно проду­манное изобретение как ненужное. Наконец в 1950-е гг. одна неболь­шая фирма решила рискнуть. В результате на свет появился «Xerox 914», представленный на рынке в 1959 г., который произвел настоя­щую революцию в индустрии копирования. Первый электрофотогра­фический аппарат косвенного копирования был прост в использова­нии и мог делать семь копий в минуту. Появление «Xerox 914» привело к тому, что всего лишь за десять лет число копий, сделанных в Соеди­ненных Штатах, возросло с 20 млн до 9,5 млрд.

В основе стратегии бизнеса компании Xerox в 1970-х гг. лежало не­сколько главных принципов. Во-первых, компания предоставляла ко­пировальные аппараты в аренду за $95 в месяц, включая 2000 бесплат­ных копий в месяц для тех компаний, которые ошибочно предполагали, что при использовании аппарата они никогда не превысят этот уровень. Во-вторых, было проведена большая работа по организации прямых продаж и обслуживанию с целью продажи «Xerox 914» и других, более дорогих моделей, которые отличались определенной сложностью в об­ращении и требовали наличия информированного торгового персонала и оперативного обслуживания. В-третьих, научно-исследовательский отдел компании сфокусировал свое внимание на высококачественном сегменте рынка, где можно получить наибольшую прибыль. Менее прибыльный сегмент рынка компания фактически уступила японским компаниям, которые первоначально вышли на него с электрофото­графическими аппаратами прямого копирования, а затем с недороги­ми аппаратами косвенного копирования. В-четвертых, рост компании в международных масштабах во многом определялся созданием совме­стного предприятия с Fuji.

Наконец, пятой стратегической опорой для Xerox в 1970-е гг. стала концепция «Офиса будущего». Согласно этой концепции копироваль­ный аппарат был не единственным инструментом для повышения про­изводительности офиса и совершенствования бизнес-коммуникаций, и компания Xerox хотела стать лидирующим игроком на этом более

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

широком поле. Очевидно, что ключом к осуществлению этой страте­гии было использование компьютерных мощностей. Для того чтобы закрыть это слабое место, в 1969 гг. Xerox купила фирму Scientific Data Systems, ориентированную на сотрудничество с научным сообществом, и изменила ее название на Xerox Data Systems (XDS). Несмотря на то что в работу XDS были инвестированы значительные средства, ее това­ры для обработки коммерческих данных так и не смогли получить по­пулярность среди сотрудников офисов, т. е. на территории Xerox. Кроме того, с организационной точки зрения в компании Xerox существовало слишком большое количество бюрократических сложностей в работе очень многих ее предприятий, что мешало интеграции компьютерных и копировальных товаров. В 1975 г., после шести лет финансовых по­терь, Xerox закрыла XDS, окончательно убедившись в том, что рынок компьютерной техники не входит в сферу ее основного бизнеса.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: