Конкурентоспособности организации 2 страница

- Установление методологий непрерывного измерения указанных показателей для оценки достижений и выявления допущенных ошибок.

- Создание эффективной системы взаимосвязей, включающей механизмы отчетности о достигнутых результатах совершенствований и ответственности за проведение дальнейших мероприятий.

- Включение в практику работы с персоналом подразделений и участков компании планирования внедрения передового опыта и создания атмосферы непрерывного обучения.

- Обучение работников компании методам анализа и бенчмаркинга своей работы в целях создания условий для выявления оставшихся неиспользованными возможностей для ее совершенствования.

- Создание системы непрерывного совершенствования работы всей компании и отдельных направлений ее деятельности.

- Проведение повторного (внедрение непрерывного) бенчмаркинга, нацеленного на самоподдерживание организации на высоком уровне.

- Создание в компании постоянно действующей системы взаимосвязей, обеспечивающей непрерывность бенчмаркинговых исследований.

- Установление механизма периодического анализа работы компании.

- Внедрение постоянной системы отчетности или сбалансированной системы показателей, поддерживающих процесс непрерывного совершенствования организации.

Для эффективного внедрения рекомендаций, выработанных в ходе внешнего бенчмаркингового исследования, требуется их поддержка на всех уровнях и заинтересованное участие в их реализации всего коллектива компании, начиная с высших руководителей и заканчивая производственным персоналом, которому предстоит непосредственно внедрять предлагаемые изменения.

ляющие нии систем и методов работы.

е объектов бе ров и сторонних орнанизаций сущес Подведем итоги, если организация приняла решение о проведении внешнего бенчмаркинга, руководству следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. Обязательно организации следует провести внутренний бенчмаркинг, чтобы смотивировать свои подразделения и сотрудников, выявив лидеров. Также в результате внутреннего исследования будут выделены отстающие области для дальнейшего совершенствования. Именно отстающие области должны стать объектом внешнего бенчмаркинга.

Затем руководство решает, какой вид внешнего бенчмаркинга выбрать, исходя из выявленных проблем и стратегии совершенствования. Также возможно проведение комплексного бенчмаркинга (сочетание конкурентного, отраслевого и сравнения с предприятиями, лучшими в своем классе). Изучается и анализируется деятельность, выявляются процессы, требующие совершенствования (догнать уровень качества конкурентов и перегнать). При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие.

1.2 Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации

Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться.

Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования – это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с.148].

Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с.87]:

- положительная динамика прибыли;

- устойчивая конкурентоспособность организации;

- максимальное удовлетворение потребностей клиентов;

- комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов.

Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации.

Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя.

К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель – продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с.149]

Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования:

- удовлетворение запросов и пожеланий потребителей;

- на рынке предлагается продукция улучшенного качества;

- развитая система менеджмента качества;

- определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга;

- повышение уровня работы с клиентами;

- исправление недостатков в процессе предоставления услуг.

Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с.87].

При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния.

Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность:

1. Условия работы:

- политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени);

- навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками);

- рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее);

- производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов);

- применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий);

- философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие).

2. Организационная структура:

- производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля);

- тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей);

- производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов);

- количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие);

- схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой);

- жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий);

- ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников);

- принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества);

- принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью).

3. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность:

- политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда);

- текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу);

- делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления);

- наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи);

- наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения);

- ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению);

- применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с.150].

Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются:

- аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров;

- сравнение и исследование партнеров. Цель – выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения;

- согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров.

Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы – это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга.

Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы:

- факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы);

- фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация);

- фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли).

Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с.92].

Таблица 1.2

Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с.92].

Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с.143].

Количественные характеристики:

1. Производительность:

- объемы производства (количество единиц произведенной продукции);

- численность работников компании;

- трудоемкость производства продукции;

- себестоимость изготовления единицы продукции;

- отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции;

- количество операций, выполняемых одним работником;

- количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени;

- увеличение или уменьшение объемов запасов;

- коэффициенты оборачиваемости запасов;

- соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства;

- сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок;

- данные о соблюдении производственных графиков;

- своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции;

- отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя».

2. Качество:

- выход годной продукции;

- количество отходов;

- объемы и стоимость переделок бракованной продукции;

- объемы и стоимость контроля качества;

- количество продукции, возвращенной из торговых предприятий;

- количество продукции, возвращенной покупателями;

- количество претензий, поступивших от потребителей;

- количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт;

- стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям;

- количество годных изделий;

- материалоемкость производства заданного количества продукции;

- доступность комплектующих изделий;

- своевременность поставок;

- точность прогнозов объемов продаж.

3. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики:

- объемы своевременных поставок продукции;

- продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления;

- затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции);

- время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу;

- затраты времени на отгрузку товаров;

- число заказов, исполненных с опозданием;

- число несвоевременных поставок;

- число неисполненных в срок заказов;

- переналадки оборудования – количество и продолжительность;

- проверки – количество и продолжительность;

- непроизводительные потери времени;

- время исполнения заказа.

4. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности:

- количество обрабатываемых документов – счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое;

- количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции;

- количество платежей в единицу времени;

- точность обработки бухгалтерских документов;

- объемы дебиторской задолженности;

- объемы кредиторской задолженности;

- статистические данные о производительности труда работников;

- своевременность и точность составления отчетов.

Качественные характеристики:

1. Продукция и услуги:

- количество произведенной продукции (оказанных услуг);

- количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции;

- общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями;

- количество стандартизованных деталей в продукции;

- количество предлагаемых на выбор вариантов изделий;

- предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами;

- количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте;

- частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу);

- частота задержек или переносов сроков исполнения заказов;

- приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей;

- тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг;

- частота повторных заказов продукции;

- частота возвратов продукции изготовителю;

- характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4

- описания новых товаров и услуг;

- совершенствование продукции;

- изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло.

2. Производственные мощности и возможности компании:

- количество производственных подразделений и участков;

- численность персонала;

- наличие, количество и местоположение узких мест;

- количество изменений;

- объемы профилактического обслуживания;

- колебания спроса;

- количество проверок качества продукции;

- причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей;

- ритмичность производства;

- соблюдение производственных графиков – реальные факты отклонений;

- чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест;

- типы и состояние оборудования;

- ответственность работников за состояние рабочих мест;

- наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство;

- контроль выполнения операций в ходе производства;

- наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции.

3. Удовлетворенность потребителей:

- количество повторных заказов;

- уровень удовлетворенности потребителей;

- соответствие реальных характеристик продукции объявленным;

- количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов;

- мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции;

- тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям;

- количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних;

- положительные оценки и комментарии;

- своевременность и соблюдение сроков поставок продукции;

- конструктивные замечания;

- темпы расширения бизнеса;

- тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей.

4. Маркетинг и сбыт:

- численность работников, занятых сбытом продукции;

- трудозатраты на маркетинг;

- увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца;

- поддержка потребителей со стороны поставщика;

- гибкость производства;

- оценки коммерческой успешности производимой продукции;

- объемы продаж существующим потребителям;

- количество новых клиентов и объемы продаж им;

- точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому;

- отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж;

- умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время.

5. Обработка заказов:

- время, расходуемое на обработку одного заказа;

- количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа;

- количество ошибок;

- время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения;

- время от поступления заказа до отгрузки продукции;

- время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию;

- описание системы сбора статистических данных;

- количество отложенных заказов, не исполненных в срок;

- количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными.

Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу.

Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с.36].

Таблица 1.3

Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга

(продолжение таблицы 1.3)

Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.

1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Определение понятия «бизнес-модель»

(продолжение таблицы 1.4)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: