Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Конкурентоспособности организации 2 страница




- Установление методологий непрерывного измерения указанных показателей для оценки достижений и выявления допущенных ошибок.

- Создание эффективной системы взаимосвязей, включающей механизмы отчетности о достигнутых результатах совершенствований и ответственности за проведение дальнейших мероприятий.

- Включение в практику работы с персоналом подразделений и участков компании планирования внедрения передового опыта и создания атмосферы непрерывного обучения.

- Обучение работников компании методам анализа и бенчмаркинга своей работы в целях создания условий для выявления оставшихся неиспользованными возможностей для ее совершенствования.

- Создание системы непрерывного совершенствования работы всей компании и отдельных направлений ее деятельности.

- Проведение повторного (внедрение непрерывного) бенчмаркинга, нацеленного на самоподдерживание организации на высоком уровне.

- Создание в компании постоянно действующей системы взаимосвязей, обеспечивающей непрерывность бенчмаркинговых исследований.

- Установление механизма периодического анализа работы компании.

- Внедрение постоянной системы отчетности или сбалансированной системы показателей, поддерживающих процесс непрерывного совершенствования организации.

Для эффективного внедрения рекомендаций, выработанных в ходе внешнего бенчмаркингового исследования, требуется их поддержка на всех уровнях и заинтересованное участие в их реализации всего коллектива компании, начиная с высших руководителей и заканчивая производственным персоналом, которому предстоит непосредственно внедрять предлагаемые изменения.

ляющие нии систем и методов работы.

е объектов бе ров и сторонних орнанизаций сущес Подведем итоги, если организация приняла решение о проведении внешнего бенчмаркинга, руководству следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. Обязательно организации следует провести внутренний бенчмаркинг, чтобы смотивировать свои подразделения и сотрудников, выявив лидеров. Также в результате внутреннего исследования будут выделены отстающие области для дальнейшего совершенствования. Именно отстающие области должны стать объектом внешнего бенчмаркинга.

Затем руководство решает, какой вид внешнего бенчмаркинга выбрать, исходя из выявленных проблем и стратегии совершенствования. Также возможно проведение комплексного бенчмаркинга (сочетание конкурентного, отраслевого и сравнения с предприятиями, лучшими в своем классе). Изучается и анализируется деятельность, выявляются процессы, требующие совершенствования (догнать уровень качества конкурентов и перегнать). При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие.

 

1.2 Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации

 

Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться.

Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования – это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с.148].

Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с.87]:

- положительная динамика прибыли;

- устойчивая конкурентоспособность организации;

- максимальное удовлетворение потребностей клиентов;

- комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов.

Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации.

Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя.

К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель – продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с.149]

Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования:

- удовлетворение запросов и пожеланий потребителей;

- на рынке предлагается продукция улучшенного качества;

- развитая система менеджмента качества;

- определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга;

- повышение уровня работы с клиентами;

- исправление недостатков в процессе предоставления услуг.

Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с.87].

При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния.

Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность:

1. Условия работы:

- политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени);

- навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками);

- рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее);

- производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов);

- применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий);

- философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие).

2. Организационная структура:

- производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля);

- тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей);

- производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов);

- количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие);

- схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой);

- жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий);

- ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников);

- принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества);

- принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью).

3. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность:

- политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда);

- текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу);

- делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления);

- наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи);

- наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения);

- ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению);

- применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с.150].

Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются:

- аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров;

- сравнение и исследование партнеров. Цель – выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения;

- согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров.

Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы – это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга.

Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы:

- факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы);

- фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация);

- фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли).

Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с.92].

Таблица 1.2

Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Элементы исследования Направления исследования
Исследования рынка Анализ конкурентов Бенчмаркинг
Общая цель Доля рынка Лидеры Нововведения, ноу-хау
Предмет изучения Спрос на рынке Конкурентные стратегии Эффективные бизнес-процессы
Объект изучения Новые товары Нанотехнологии Методы ведения бизнеса
Ограничения Степень удовлетворенности покупателей Рыночные приемы Виды бенчмаркинга
Принятие решений Конкурентоспособность Разноотраслевые Глобальный
Источники информации Покупатели, печать, обзоры, отчеты Эксперты и аналитики Лидирующие предприятия, конкуренты

В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с.92].

Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с.143].

Количественные характеристики:

1. Производительность:

- объемы производства (количество единиц произведенной продукции);

- численность работников компании;

- трудоемкость производства продукции;

- себестоимость изготовления единицы продукции;

- отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции;

- количество операций, выполняемых одним работником;

- количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени;

- увеличение или уменьшение объемов запасов;

- коэффициенты оборачиваемости запасов;

- соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства;

- сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок;

- данные о соблюдении производственных графиков;

- своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции;

- отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя».

2. Качество:

- выход годной продукции;

- количество отходов;

- объемы и стоимость переделок бракованной продукции;

- объемы и стоимость контроля качества;

- количество продукции, возвращенной из торговых предприятий;

- количество продукции, возвращенной покупателями;

- количество претензий, поступивших от потребителей;

- количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт;

- стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям;

- количество годных изделий;

- материалоемкость производства заданного количества продукции;

- доступность комплектующих изделий;

- своевременность поставок;

- точность прогнозов объемов продаж.

3. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики:

- объемы своевременных поставок продукции;

- продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления;

- затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции);

- время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу;

- затраты времени на отгрузку товаров;

- число заказов, исполненных с опозданием;

- число несвоевременных поставок;

- число неисполненных в срок заказов;

- переналадки оборудования – количество и продолжительность;

- проверки – количество и продолжительность;

- непроизводительные потери времени;

- время исполнения заказа.

4. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности:

- количество обрабатываемых документов – счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое;

- количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции;

- количество платежей в единицу времени;

- точность обработки бухгалтерских документов;

- объемы дебиторской задолженности;

- объемы кредиторской задолженности;

- статистические данные о производительности труда работников;

- своевременность и точность составления отчетов.

Качественные характеристики:

1. Продукция и услуги:

- количество произведенной продукции (оказанных услуг);

- количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции;

- общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями;

- количество стандартизованных деталей в продукции;

- количество предлагаемых на выбор вариантов изделий;

- предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами;

- количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте;

- частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу);

- частота задержек или переносов сроков исполнения заказов;

- приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей;

- тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг;

- частота повторных заказов продукции;

- частота возвратов продукции изготовителю;

- характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4

- описания новых товаров и услуг;

- совершенствование продукции;

- изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло.

2. Производственные мощности и возможности компании:

- количество производственных подразделений и участков;

- численность персонала;

- наличие, количество и местоположение узких мест;

- количество изменений;

- объемы профилактического обслуживания;

- колебания спроса;

- количество проверок качества продукции;

- причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей;

- ритмичность производства;

- соблюдение производственных графиков – реальные факты отклонений;

- чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест;

- типы и состояние оборудования;

- ответственность работников за состояние рабочих мест;

- наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство;

- контроль выполнения операций в ходе производства;

- наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции.

3. Удовлетворенность потребителей:

- количество повторных заказов;

- уровень удовлетворенности потребителей;

- соответствие реальных характеристик продукции объявленным;

- количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов;

- мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции;

- тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям;

- количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних;

- положительные оценки и комментарии;

- своевременность и соблюдение сроков поставок продукции;

- конструктивные замечания;

- темпы расширения бизнеса;

- тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей.

4. Маркетинг и сбыт:

- численность работников, занятых сбытом продукции;

- трудозатраты на маркетинг;

- увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца;

- поддержка потребителей со стороны поставщика;

- гибкость производства;

- оценки коммерческой успешности производимой продукции;

- объемы продаж существующим потребителям;

- количество новых клиентов и объемы продаж им;

- точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому;

- отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж;

- умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время.

5. Обработка заказов:

- время, расходуемое на обработку одного заказа;

- количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа;

- количество ошибок;

- время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения;

- время от поступления заказа до отгрузки продукции;

- время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию;

- описание системы сбора статистических данных;

- количество отложенных заказов, не исполненных в срок;

- количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными.

Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу.

Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с.36].

Таблица 1.3

Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга

Этап Характеристика этапа Факторы
1. Оценка организации и определение областей для улучшения Диагностика организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга 1. Правильный выбор типа бенчмаркинга. 2. Четкая постановка задач и определение области бенчмаркинга. 3. Согласование целей бенчмаркингового исследования с целями и стратегией организации. 4. Тщательное изучение бизнес-процессов организации. 5. Информирование сотрудников о целях и необходимости проекта по бенчмаркингу
2. Выбор организации для сравнения Определение компаний, с которыми целесообразно сравнивать показатели. Обзор имеющихся источников информации, а также сбор доступных данных и приведение их в порядок Правильный выбор партнера по бенчмаркингу по таким показателям, как доля рынка, рост объема продаж, использование прогрессивных методов и технологий в производстве и управлении

(продолжение таблицы 1.3)

3. Сбор информации Сбор информации из таких источников, как публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, формальные и неформальные контакты с партнерскими и конкурирующими компаниями 1. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга: подготовка, взаимодействие, обмен информацией, конфиденциальность, использование информации, взаимопонимание, законность, выполнение. 2. Создание благоприятного климата для сотрудничества
4. Анализ информации Каждый показатель эталонной организации должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности своей организации. Анализ полученных данных. Определение информации, которая может помочь в улучшении работы 1. Тщательное изучение бизнес-моделей организации. 2. Достоверное и достаточное представление информации в контрольных листах и отчете. 3. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга
5. Разработка мероприятий по совершенствованию объекта (продукта, услуги, процесса) Подготовка проекта внедрения опыта эталонной организации, проведения изменений и внедрения улучшений. Постановка новых целей организации 1. Подробное документирование подготовки и внедрения мероприятий. 2. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга. 3. Соблюдение стандартов качества
6. Оценка эффективности мероприятий Расчет планируемой эффективности от реализации проекта. В качестве критериев оценки можно использовать показатели, отражающие результаты деятельности. А для расчета использовать методы, основанные на применении концепции дисконтирования, учитывающие временную концепцию стоимости денег 1. Принятие во внимание бюджетных ограничений. 2. Выбор нормы дисконта
7. Внедрение разработанных мероприятий Составление плана по внедрению, назначение ответственных за реализацию проекта и определение необходимых ресурсов для его осуществления 1. Точное планирование действий и времени. 2. Ориентирование сотрудников на достижение результата. 3. Заинтересованность сотрудников
8. Контролирование объекта и повторение анализа Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов. Формирование информации для повторной самооценки и анализа улучшений 1. Соблюдение стандартов качества. 2. Заинтересованность высшего руководства в проведении работ

 

Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.

 

1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения

 

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Определение понятия «бизнес-модель»

Автор Определение
Котельников В.Ю. Бизнес-модель – это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса.
Кугушева Т.В. Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация).
Ревуцкая Н.В. Бизнес-модель – совокупность элементов, которые характеризуют принципиальную, отличительную от конкурентов логику его функционирования на основании использования ключевых компетенций для максимально эффективного распределения стратегических ресурсов в системе бизнес-процессов с целью создания продукта (услуги), который отвечает приоритетам потребителя.
Чеглатонев В.И. Бизнес-модель компании – состав и все причинно-следственные связи между такими структурными элементами, как ресурсы и способности, а также виды деятельности и ценности, которые она производит.
Р. Амитт и К. Зотт Бизнес-модель – деловая модель, которая отображает содержание, структуру и управление; бизнес-модель применяют для создания ценности использования возможностей предпринимательской деятельности.
Дж. Маргретта Бизнес-модель определяет деловые модели как истории, которые объясняют, как работают предприятия.

(продолжение таблицы 1.4)






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных