Конкурентоспособности организации 3 страница

Специалисты выделяют две категории бизнес-модели:

- направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение);

- направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение).

Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5).

Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов.

Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей.

Таблица 1.5

Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»

В. Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели:

1. Предложение потребительской ценности – описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.

2. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.

3. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.

4. Взаимоотношения с клиентами – взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами.

5. Потоки поступления доходов – возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

6. Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.

7. Ключевые виды деятельности – важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель.

8. Ключевые партнеры – какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

9. Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38].

На сегодняшний день бизнес-модель - это перспективная единица стратегического анализа и планирования.

Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке.

- «хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых;

- «приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей;

- в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald’s и Toyota;

- в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket;

- в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us;

- в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

- в 1990-е года – Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

- в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea.

Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6).

Таблица 1.6

Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний

(продолжение таблицы 1.6)

Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке.

В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести:

- оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами;

- оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации;

- баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц.

Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае – через полгода.

ГЛАВА 2. Анализ деятельности ООО «Фитнес-Казань»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Фитнес-Казань» - это современный центр, предоставляющий услуги фитнеса на самом высоком уровне, в соответствии с мировыми стандартами и передовыми фитнес-технологиями.

Фитнес центр был открыт в середине лета 2010 года: г. Казань, ул. Юлиуса Фучика, д. 90

- за создателями клуба, стоит большой и многолетний опыт открытия и ведения подобных центров, это вселяет уверенность в том, что клуб движется в ногу со временем, и вместе с тем все, что он предлагает проверено и результативно;

- оснащение и оборудование залов фитнес-клуба соответствует самым взыскательным требованиям, тренажеры представлены передовыми марками TechnoGym, Precor Icerian, Cybex, Hammer Strength - эти имена являются общепризнанными гарантами качества;

- услуги, предлагаемые фитнес-клубом соответствуют высоким стандартам фитнес индустрии, постоянно обогащаются программы инновационными технологиями и разработками;

- инструкторы фитнес-клуба - профессионалы своего дела, сертифицированные специалисты в своей области, за плечами которых личные победы в спортивной жизни и опыт работы в сфере фитнеса и спорта.

Основной вид деятельности «Фитнес центра «Фитнес» является предоставление фитнес-услуг населению.

Миссия фитнес центра Фитнес: быть надежными партнером для всех заинтересованных сторон:

- Для своих клиентов: гарантировать качество услуг, соответствовать всем интересам и требованиям клиентов.

- Для участников: обеспечивать стабильный уровень прибыли.

- Для государства: соблюдать социальное, налоговое и экологическое законодательства

- Для сотрудников: гарантировать достойную оплату труда и способствовать раскрытию творческого потенциала.

Ценности фитнес центра Фитнес:

- устойчивое развитие компании;

- ответственность перед клиентами;

- сотрудниками компании;

- активное взаимодействие с клиентами;

- развитие потенциала сотрудников компании;

- честность;

- открытость;

- профессионализм;

- ориентация на результат;

- эффективная команда.

Политика фитнес центра Фитнес:

1. Взаимоотношения с клиентами: предоставление услуг требуемого качества; оперативное взаимодействие и открытый диалог; четкое следование требованиям контрактов и законодательства.

2. Кадровая политика: вовлечение персонала в процесс достижения целей; справедливая оценка и вознаграждение каждого сотрудника за вклад в достижение целей компании; стимулирование творческой активности персонала; обучение сотрудников необходимыми навыками и знаниями.

3. Социальная политика: соблюдение социального, налогового, экологического законодательств; добровольное улучшение окружающей среды за рамками требований законодательства; следование принципам общественной ответственности и поддержка гражданственных устремлений внутри и за приделами компании.

Группа Компаний «Корстон» планирует закрепить свое лидерство в сегменте многофункциональных комплексов.

По данным портала www.tophotels.ru отель Корстон занимает 14 позицию (из 81) рейтинга отелей Казани (на 12 марта 2015 года). Учитывались данные Ассоциации рестораторов и отельеров Казани и РТ, проведен экспертный опрос. Основной ранжирующий показатель - количество гостей. Дополнительные показатели - количество номеров, общая площадь гостиницы, тыс. кв. м, количество штатных сотрудников.

ООО «Корстон-Казань» можно отнести к отелям демократичного класса. Причем вместе с достаточно умеренными ценами гарантировано высокое качество предоставляемых услуг. Контингент гостей — люди с различным достатком, от элиты до представителей среднего класса. Также предлагается семейный пакет, то есть каждый человек может прийти в Корстон со своей семьей, поиграть в боулинг, бильярд или просто поесть пиццы. На рынке «Корстон-Казань» позиционируется как четырехзвездочный бизнес-отель, но вместе с тем Корстон рассчитан и на индустрию туризма и на так называемый семейный туризм. Отель располагает 202 комфортабельными номерами категории "5 звезд" и 209 номерами категории "4 звезды", есть всё необходимое для того, чтобы люди, которые прибывают ради деловых встреч и переговоров, приезжали также вместе со своей семьей. Помимо гостевой зоны, имеется бизнес-центр, несколько конференц- и банкетных залов, свой «город развлечений», включающий в себя сеть ресторанов и баров, мультиплекс (6 кинозалов повышенной комфортности), боулинг, американский и русский бильярд, детский развлекательный парк, ночной клуб [37].

Общая площадь объекта 94 500 кв. м. Складская площадь 4000 кв. м. Арендная площадь представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура арендной площади ООО «Корстон-Казань»

Всего 265 арендаторов.

Открытая охраняемая парковка на 250 машиномест – бесплатная. Подземная охраняемая парковка на 200 машиномест – платная. Лифты: пассажирские - 12 шт., грузовые - 2 шт., эскалаторы - 5 шт.

Гостиница «Корстон-Казань» оказывает как основные, так и дополнительные услуги. Основными услугами гостиничного комплекса являются услуги размещения. Номерной фонд в Korston Royal составляет 202 номера различных категорий на 245 мест. Номерной фонд в Korston Tower составляет 209 номера различных категорий на 418 мест. Структура номерного фонда представлена в таблице 2.2.

Себестоимость номеров составляет 1 500 рублей. Наценка на гостиничный номер от 25%.

Средняя загрузка отеля 72% в течение года. Опрос показал, что наибольшим спросом пользуются номера категории «бизнес», минимальная стоимость которого 4800 рублей.

Таблица 2.2

Структура номерного фонда ООО «Корстон-Казань»

Таблица 2.3

Структура арендной площади ООО «Корстон-Казань»

ГТРК «Корстон» предоставляет большую площадь под аренду (таблица 2.3).

Цокольный этаж. Аренда от 750 до 1500 рублей за кв.м.

1-й этаж. Аренда от 2500 до 3500 рублей за кв.м.

2-й этаж. Аренда от 1850 до 2250 рублей за кв.м.

3-й этаж. Аренда от 700 до 1000 рублей за кв.м.

Все цены указаны за один месяц, включают НДС и коммунальные платежи. Себестоимость квадратного метра от 700 рублей. Наценка составляет 31%. Средняя загрузка площади, сдаваемой в аренду – 62%.

Новый бизнес-центр класса «А» расположен во второй башне. В строительстве использованы только современные материалы и инженерные системы. Предлагаются офисы от 30 кв. м, а также офисы с возможностью свободной планировки. Все офисы с панорамным остеклением.

Класс здания «А». Общая площадь объекта: 22 500 м². Арендные площади: 30- 800 м². Арендная ставка: 1 225 -1 500 руб./м²/мес. В стоимость аренды входит: НДС, уборка мест общего пользования, уборка арендуемого помещения, коммунальные услуга, охрана, эксплуатационные расходы.

Организация «Корстон-Казань» нацелена на удовлетворение потребностей своих клиентов. Но, как и в любой успешной организации имеются случаи, когда клиент вынужден отказаться от услуг компании или его желания не оправданы.

Рассмотрим количество неудовлетворенных заказов покупателей и причины отказов. В течение 2014 года было получено более 400 запросов на группы более 10-ти номеров, в том числе тендерных. Чуть более 60 оказались успешными и завершились положительным результатом. При получении отказов наиболее часто встречаемая причина - смена направления (выбирали Сочи, Турцию, Кипр, Подмосковье, Дубаи, Санкт-Петербург, Калининград). Клиенты выбирают варианты с более дешевым перелетом, т.к. транспортная логистика в Казани (отсутствие многих прямых рейсов из городов РФ) не очень удобна для организации здесь крупных цикловых конференций. Кроме того, многие клиенты заявляли в качестве причины отказа выбор морского направления, желание сотрудников совместить работу и отдых. Выбирая другие отели в Казани, клиенты указывали следующие причины: Мираж - близость к стадиону (актуально для спортивного сегмента), Шаляпин - близость к центру города, Релита - низкая цена, Рамада- низкая цена. Были ситуации, когда компания была вынуждена отказать в размещении из-за высокой загрузки (апрель, сентябрь).

Рассмотрим контингент гостей отеля. Ниже в таблице 2.4 предоставлен список топ-20 стран.

Таблица 2.4

Контингент проживающих в отеле «Корстон» за 2014 год

Из данных таблицы 2.4 видно, что в годовом масштабе 87% проживающих - это граждане России.

ООО «Корстон-Казань» имеет имидж современного развлекательного комплекса, где всегда можно качественно отдохнуть и совершить покупки. Факторы, оказывающие влияние на посетителей воспользоваться услугами ГТРК «Корстон-Казань»:

- качество предоставляемых услуг;

- разнообразие предоставляемых услуг;

- комфорт;

- безопасность;

- удобное расположение;

- великолепный вид с верхних этажей на Казань.

ГТРК «Корстон-Казань» выгодно расположен в центре деловой активности Казани на пересечении трех крупных магистралей (мост Миллениум, ул. Н. Ершова и ул. Вишневского), имеет удобные подъездные пути. Расстояние до аэропорта 22 км, до ж/д вокзала - 3 км, до центра города (Кремль) - 3 км, до автовокзала - 4 км, до речного вокзала - 4 км, до ближайшей станции метро Площадь Тукая - 2км. Удобство подъездных путей, наличие частной бесплатной парковки и подземного паркинга делают эту гостиницу весьма востребованной, как среди бизнесменов, так и среди туристов. Гостиница располагает всеми возможностями для того, чтобы проживание в ней было доступным, приятным, комфортным и безопасным для всех категорий посетителей.

Удачное расположение на пересечении нескольких крупных автомобильных магистралей позволяет потенциальным посетителям добраться до ГТРК «Корстон» в течение одного часа от аэропорта, в течение тридцати минут – от железнодорожного вокзала и в течение десяти-пятнадцати минут от центральной части города. Обслуживание на ресепшене в среднем занимает 2 минуты.

Фактическая структура спроса ООО «Корстон-Казань» представлена в виде диаграммы (Рис. 2.1).

Из диаграммы видна сегментация потребителей: 44% - бизнес-группы; 37% - индивидуальные гости; 14% - бизнесмены-индивидуалы (ключевые корпоративные клиенты, партнеры, имеющие годовой договор с гостиницей, правительственный сегмент, дипломаты, сотрудники ГК «Корстон»); 3% - индивидуальные туристы; 2% - туристическая группа.

Рис. 2.1 Распределение доходов по маркет-группам за 2014 год

Business group – Сегмент бизнес-группа (более 10-ти номеров, цель поездки – бизнес-туризм, конференция, семинар и пр. Спортивная группа/ Правительственная группа).

Retail – сегмент розничной торговли (индивидуальные гости, бронирование напрямую или через посредника, гости без предварительного бронирования).

Tour group – сегмент туристическая группа (более 10-ти номеров, цель поездки – отдых, туризм, туристическая цепочка).

Business individual – сегмент бизнес-индивидуалов (ключевые корпоративные клиенты, партнеры, имеющие годовой договор с гостиницей, правительственный сегмент, дипломаты, сотрудники ГК «Корстон»).

Tour individual – туристы-индивидуалы (бронирование через посредника).

Проанализируем отклонения спроса 2014 года от 2013 года в четырех сегментах. Увеличение объемов продаж характерно для всех маркет-групп, потому что отдел продаж балансирует тарифы и загрузку, в зависимости от сезона и спроса.

Таблица 2.5

Отклонения планируемого спроса в сегменте розничной торговли

Стоит отметить, что данная маркет-группа является ключевой в распределении доходов (на неё приходится 44% годовой выручки). Незначительное падение среднесуточного тарифа (менее 1 процента). При этом увеличение объемов продаж по сегменту - около 19%.

Таблица 2.6

Отклонения планируемого спроса в сегменте туристическая группа

В маркет-группе колоссальный рост. Обусловлен тем, что в 2014 году были заключены договоры с местными туроператорами на предоставление специального тарифа на проживание в период выходных и праздничных дней. Стоимость номера достаточно низкая, но предоставлялась она исключительно на период низкого сезона. Особо нужно отметить тот факт, что данная целевая аудитория является новой, ранее такие группы мы не принимали. На 2015 год поставлена задача плавного увеличения цены туристическим группам, особенно это касается пиковых сезонов - майские и ноябрьские праздники.

Таблица 2.7

Отклонения планируемого спроса в сегменте бизнесмены-индивидуалы

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: