Создание структуры разбиения работ

Структура разбиения работ (СРР) является исходным пунк­том при планировании всех трех параметров проекта — качества, затрат и времени. Это метод, основанный на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР— это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроек-ты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ не имеет единого формата. СРР обычно разраба­тывается при двух или трех уровнях детализации (рис. 6.1), хотя для очень сложных проектов может понадобиться 6—8 уровней.

В ходе разработки СРР необходимо помнить, что ее целью яв­ляется определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состо­ят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР, Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. Разработка СРР может осуществляться либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях.

Основанием для декомпозиции при построении СРР могут слу­жить: I) компоненты продукции; 2) процессные или функциональ­ные элементы деятельности; 3) этапы жизненного цикла, фазы; 4) подразделения организационной структуры; 5) географическое размещение. На основе СРР разрабатывается организационная структура исполнителей или структурная схема организации (ССО) по проекту. При разработке СРР и ССО необходимо учесть все

этапы, фазы и работы проекта, учесть все предприятия, участву­ющие в проекте, и обеспечить действенность управления путем рас­пределения ответственности. Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ССО (рис. 6.2).

На основе СРР могут быть определены спецификации для каж­дой рабочей единицы проекта. Спецификации включают все тре­бования для достижения необходимого качества: используемые материалы, стандарты, тесты и др.

Планирование времени

Целью планирования времени является определение ми­нимального времени, необходимого для осуществления проекта. Планирование времени может быть выполнено только теми людь­ми, которые имеют опыт работы в подобных видах деятельности. После определения номинального значения времени определяют наиболее ранее и наиболее позднее время начала осуществления каждой рабочей единицы. Существуют два распространенных ме­тода для графического представления проекта — графики Гантта и сетевые графики.

График Гантта является горизонтальной ленточной диаграм­мой, которая отражает временные характеристики шагов проекта. Он назван в честь Генри Гантта — американского инженера, кото­рый в начале XX века использовал этот вид графика для изображе­ния рабочих процессов. Каждый шаг проекта представлен лентой, помешенной на временнбй шкале. График Гантта показывает по­следовательность выполнения действий, а также действия, которые могут выполняться параллельно.

Наиболее распространенными являются сетевые графики в стан­дартах PERT и СРМ. PERT применяется в основном для исследо­вательских проектов. СРМ наиболее часто применяется в строитель­ной индустрии. Оба метода определяют критический путь проекта, действия в рамках которого не могут быть отложены, а также опреде­ляют те виды деятельности, которые могут быть отложены без увели­чения общего срока проекта. В последние годы эти методы получают распространение в результате разработок программных пакетов для персональных компьютеров. Сетевые графики являются более слож­ной формой планирования, нежели графики Гантта, и используются для проектов со многими взаимозависимыми шагами.

Документирование плана проекта

План проекта может включать: 1) краткий обзор проекта;

2) введение (цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, объ­ем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы);

3) структуру проекта (роли и ответственность, процесс управления проектом, обзоры и утверждения); 4) комплекс работ (работы проек­та, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возмож­ные изменения); 5) график работ (график работ по этапам, список всех участников); 6) ресурсное обеспечение (персонал, оборудова­ние, средства и пр.); 7) финансирование (история финансирования подобных проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения); 8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).

Планирование мероприятий по обеспечению качества выполне­ния проекта осуществляется, исходя из предъявляемых требований и действующей на предприятии системы обеспечения качества. Для технически сложных объектов могут быть разработаны два организу­ющих документа: Программа обеспечения надежности (ПОН) и Ком­плексная программа экспериментальной отработки (КПЭО). Каждый из этих документов дополнительно может быть детализирован.

Существует несколько хороших программных продуктов для помощи в планировании и мониторинге проектов. Среди них: Microsoft Project 2002, Spider, Open Plan, Primavera и др. Информа­ционные системы могут упростить процесс планирования, моди­фикации, внесение изменений, особенно при реализации крупных и сложных проектов. Вместе с тем они не могут определить кон­цепцию проекта, цели, бюджетные и временные требования, клю­чевые точки контроля, действия и взаимосвязи. Все это должно быть сделано руководителями проектов или членами команды.

Реализация проекта

Среди профессиональных проект-менеджеров бытует юмористическое представление жизненного цикла проекта: 1) всеобщий ажиотаж; 2) полная неразбериха; 3) сплошные ошибки; 4) поиск виноватых; 5) наказание невиновных; 6) награждение непричастных. Если «всеобщий ажиотаж» — фаза инициации, «полная неразбериха» — фаза планирования, то «сплошные ошибки», «поиск виноватых» и «наказание невиновных» — фаза реализации (осуществления) проекта, а «награждение непричастных» — фаза завершения проекта. На стадии реализации проекта осуществляются следующие основные группы процессов:

• мониторинг и контроль хода осуществления проекта;

• обеспечение корректирующих воздействий (управление изме­нениями);

• ведение различного типа переговоров и совещаний;

разрешение возникающих противоречий.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: