Разрешение конфликтов

Решение, которое является наилучшим для одного челове­ка или группы лиц, не обязательно будет таковым для остальных.

Навыки в разрешении противоречий являются важным качеством успешных менеджеров. Основные источники конфликтов, возни­кающих на разных стадиях жизненного цикла проекта, представ­лены в табл. 6.3.

Наиболее часто для разрешения противоречий используются следующие стратегии поведения. Стратегия «требовать» реализуется при высокой степени настойчивости и низкой степени ко­операции. Эта стратегия поведения предполагает высокий уровень доверия к менеджеру проекта и осознание того, что вопрос очень важен. Стратегия «решить проблему» реализуется при высокой сте­пени настойчивости и высокой степени кооперации. Она предпо­лагает, что вопрос очень важен и что нужно добиться большего взаимопонимания с другой стороной. При реализации стратегии «торговаться» степень настойчивости и степень кооперации уме­ренные. Предполагается, что важная проблема решается обеими сторонами, причем каждая сторона в чем-то готова уступить другой стороне. Стратегия «пустить на самотек» предполагает низкую степень настойчивости и высокую степень кооперации. Вопрос может быть не очень важным, или отсутствует достаточный опыт для принятия решения, или в данной ситуации хорошие взаимо­отношения с другой стороной важнее всего. Каждая стратегия яв­ляется эффективной при определенных условиях.

Наиболее распространенные источники противоречий в управ­лении проектами — размещение человеческих ресурсов, исполь­зование оборудования и мощностей, затраты, административные процедуры, распределение ответственности, срыв сроков кален­дарного плана, распределение приоритетов в проекте.

Книга проекта

Весьма полезным инструментом, способствующим успеш­ной реализации проекта, является книга (папка) проекта. Книга проекта может содержать следующие разделы: история проекта, план проекта, выполнение проекта, завершение проекта и адми­нистрирование проекта.

Раздел «История проекта» включает обшие сведения, информа­цию о заказчике проекта, сведения о субподрядчиках, поставщиках и др. В разделе «План проекта» даются описание работ, структура распределения работ, матрица ответственности, план-график, бюд­жет, план управления рисками проекта, план управления качест­вом проекта. Раздел «Выполнение проекта» содержит протоколы совещаний, отчеты членов команды о ходе выполнения работ, до­кументы по управлению изменениями, матрицу решения спорных вопросов, отчеты о выполнении этапов работ.

Раздел «Завершение проекта» включает окончательную оценку показателей измеримого успеха, материалы заключительных совеща­ний, итоговый отчет о выполнении проекта, перечень ссылочных документов, извлеченные уроки. Раздел «Администрирование проек­та» содержит документацию по контрактам, счета, расходные ведо мости, переписку с соисполнителями и заказчиком, реестр заключен­ных договоров. При реализации проектов весьма уместно помнить об Указе Петра I: «Всем чинам, на службе стоящим, мануфактур совет­никам и прочим важных ремесловых заведений помнить надлежит: Все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зрящно не разорять и Отечеству ущерба не чинигь! А кто станет прожекты абы как ляпать — чина лишу и кнутом драть велю...»

Завершение проекта

Процесс завершения проекта не бывает легким. Различают следующие варианты завершения проекта.

1. Проект завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей. Проект может быть также завершен, если его постигла неудача.

2. Проект был завершен созданием самостоятельного структурно­го подразделения организации. В этом случае персонал, собствен­ность, оборудование передаются из проекта в подразделение.

3. Сложный проект успешно завершен. Имущество, люди, ма­териалы, оборудование и функции проекта распределяются между соответствующими структурами организации.

4. Медленное «угасание проекта» вследствие сокращения бюд­жета.

Общие вопросы завершения проекта

Процесс завершения проекта не бывает легким. Различают следующие варианты завершения проекта.

1. Проект завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей. Проект может быть также завершен, если его постигла неудача.

2. Проект был завершен созданием самостоятельного структурного подразделения организации. В этом случае персонал, собственность, оборудование передаются из проекта в подразделение.

3. Сложный проект успешно завершен. Имущество, люди, материалы, оборудование и функции проекта распределяются между соответствующими структурами организации.

4. Медленное «угасание проекта» вследствие сокращения бюд­жета.

На фазе завершения проекта следует осуществить необходимые действия по контрольному списку вопросов.

1. Протестировать результаты проекта (провести контрольные испытания).

2. Составить инструкции по использованию результатов проекта, выпустить паспорта на технические объекты.

3. Завершить выпуск откорректированного комплекта документации.

4. Передать заказчику по акту результаты проекта.

5. Обучить персонал заказчика работе с результатами проекта.

6. Расформировать (переместить) команду проекта.

7. Переместить оборудование и материалы.

8. Освободить производственные мощности.

9. Суммировать основные проблемы, возникшие при реализа­ции проекта.

10. Документировать достижения.

11. Разработать рекомендации для будущих проектов.

12. Обобщить опыт взаимодействия с внешними организациями.

13. Написать отчеты по работе всех участии ков проекта.

14. Обеспечить обратную связь по результатам работы каждого участника проекта.

15. Провести окончательный аудит проекта.

16. Подготовить окончательный отчет.

17. Обсудить результаты проекта с высшим руководством фирмы-исполнителя и заказчика.

18. Подписать акт сдачи-приемки работ по проекту.

19. Объявить об окончании проекта.

Заключительный отчет по проекту составляется менеджером про­екта и включается в папку проекта. Он должен содержать следующую информацию: название проекта, координаты заказчика проекта, характеристику команды проекта, цель проекта, выполнение графика работ по проекту, выполнение бюджета проекта, коорди­наты поставщиков и подрядчиков (их роли, произведенные затраты, своевременность и качество работ), сведения по обучению персонала, индивидуальный вклад участников проекта, извлеченные уроки, заключение.

Выход из проекта

Для выхода из проекта необходимо проанализировать при­чины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям: увеличение продолжительности работ, рост цен на основные материалы и комплектующие, повышение стоимости выполнения работ, рост расходов на оплату труда, усиление кон­куренции, спад экономической активности, возрастание объема инвестиционных ресурсов, повышение ставки процента за кредит, недостаточно обоснованный выбор подрядчиков для реализации проекта, ужесточение системы налогообложения и др. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие действия:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтаж­ных работ (создания опытных образцов изделий);

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта не­завершенного производства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнитель­ного паевого стороннего капитала с минимизацией паевого учас­тия основных инвесторов;

• раздельная продажа основных активов реализуемого проекта. Управление инвестиционным портфелем предприятия предпо­лагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продаже части финансовых инстру­ментов из портфеля финансовых инвестиций) выработку решения о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвес­тора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им. В противном случае следует в портфель финансовых инвести­ций ьключить эффективные финансовые инструменты, а в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвес­тировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда может быть использован для финансирования новых реаль­ных проектов или финансовых инструментов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: