Пример сложной цели

«В течение первого года при инвестициях до 500 тыс. у.е. добить| ся того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому сегменту, ас| социировали новую торговую марку с нашей компанией».

Данный пример демонстрирует соприсутствие в одной цели сраз>
трех целей, которые ограничивают друг друга. Основная цель — это уз<
наваемость новой марки. Одна ограничивающая цель — короткий cpoii
(один год). Другая ограничивающая цель — минимум инвестиций (дс|
500 тыс. у.е.). Таким образом, чем больше в одной цели задано другие
ограничивающих целей-условий, тем она сложнее. [

Реалистичность цели со стороны ее сложности означает принципи* альную возможность ее достижения при наличии заявленных целевых взаимоограничений. Человек или команда оценивают адекватность цели с точки зрения своей способности вписаться в узкие рамки и найти, при­думать способы достижения цели, не нарушая заданных ограничений.

Трудной целью можно назвать такую цель, достижение которой требу­ет от человека труда, регулярного приложения усилий, направленных на преодоление возникающих препятствий. Усилия в данном случае опрет деляются как количество личного и рабочего времени, эмоциональных сил, финансовых, человеческих и других ресурсов, затраченных на до­стижение цели. Иначе говоря, трудность или легкость цели обуславливав ет понимание объема усилий, которые потребуются для достижения цели.

Парадокс заключается в том, что сложные цели могут оказаться очень легкими в своем достижении, т.е. требовать небольшого количества уси­лий. Для этого необходимо найти решение, снимающее целевые взаимо­ограничения. Сама по себе реализация этого решения может быть очень простой. Г. П. Щедровицкий называл такой способ «проектное решение». В одной из своих лекций по методологии и философии организационно-управленческой деятельности, прочитанных в 1988 г., он описал нагляд­ный пример сложной (со многими взаимоограничениями), но легкой (с точки зрения ресурсоемкости) цели.

В администрацию одной очень крупной фирмы стали поступать жалобы от служащих по поводу плохой работы лифтов. Количество сотрудников увеличилось, и внизу, в холле, начали возникать очереди. Была поставлена цель — предельно сократить очереди без перестрой­ки помещений и покупки новых подъемников при минимальной мо­дернизации имеющейся техники. Достижение этой цели оказалось достаточно легким. Было предложено убрать из лифтов зеркала и по­весить их внизу, в холле, перед лифтами. Так сокращалось время пре­бывания сотрудников в лифте (ранее лифт задерживался на каждом этаже по 10-20 секунд и более), в холле люди становились в очередь у зеркал и не спешили к лифту.

Оценивая адекватность цели с точки зрения ее трудности, участники прежде всего определяют, хватит ли имеющихся ресурсов (как матери-нльных, так и нематериальных) для достижения поставленной цели. Та­ким образом, сложность цели задается количеством взаимоограничива-инцих условий, а трудность цели определяется ее ресурсоемкостью.

Придерживаясь вышеизложенных принципов, участники смогут об­лечь свои интересы в рациональную форму. Каждый участник должен рационально сформулировать для себя командные цели, которые ему было Г)1)1 интересно достигать. Согласование рациональных интересов предпо­лагает прохождение нескольких шагов (анкетный материал см. в прило­жении 11).

1. Актуализация персональных рациональных интересов. Участники
индивидуально в письменном виде отвечают на вопрос: Какой должна
быть наша компания через... года (лет), чтобы я работал на достижение
;|той цели, засучив рукава? Предварительно необходимо задать и объяс­
нить три принципа (понятности, конкретности и реалистичности).

2. Коллективная верификация (проверка) представленных рациональ-
мых интересов на соответствие заданным принципам. Каждый участник
итучивает результаты своей работы. Команда совместно принимает ре­
шение о степени соответствия предложенных целей каждому принципу.
()сновная задача — помочь участнику доформулировать свою цель так,
чтобы она отвечала заданным требованиям.

3. Поиск общих целевых оснований. Участники анализируют индиви­
дуальные цели друг друга и выделяют то общее, что присутствует в каж­
дой предложенной цели. Задача минимум — сгруппировать индивиду­
ал ьные цели (или их элементы), найдя основания, их объединяющие. За­
дача максимум — выработать разделяемый рациональный ориентир,
который был бы интересен для всех участников.

Важно отметить, что цифры, показатели, сроки, в которых формули­руются рациональные интересы, возникают условно, т.е. без специальных расчетов и исследований. Точность таких прогнозов тоже всегда условна. Она определяется владением конкретными фактами о рыночной и внут-

риорганизационнои ситуации, адекватностью групповой самооценки и др. Нельзя исключать и того, что группа совместно склонна принимать более рискованные решения, чем ее члены по отдельности. Таким обра­зом, интуиция может подвести «в деталях» и предложенные показатели окажутся недостаточными, завышенными или заниженными. Это озна­чает, что рациональные интересы, в принципе, не могут стать стратегичес­кими целями, которых должна достичь организация. Последние необхо­димо вырабатывать, уточнять и корректировать в рамках выбранной стра­тегии на основе специальных расчетов и исследований, но эта работа относится скорее к планированию, нежели к согласованию видений. Од­нако рациональные интересы могут и должны выступать в качестве кри­териев для определения магистрального направления движения коман­ды. Именно они обеспечивают связь мечтаний, идеалов с фактической действительностью, в которой находится команда.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: