Оценка структуры рыночного потенциала предприятия

Выявление структуры рыночного потенциала предприятия является необходимым этапом стратегического управления. Определение структуры рыночного потенциала хозяйствующего субъекта позволяет выявить объекты решений в области менеджмента и маркетинга.

Всем понятна необходимость эффективного менеджмента, основанного на стратегическом мышлении, с применением передовых достижений науки управления. К сожалению, часто решения, принимаемые руководителями, характеризуются импульсивностью и непредсказуемостью. Это следствие как нестабильности правовой и экономической среды, так и недостаточного уровня знаний о собственном предприятии. Причем решения, как правило, касаются какой-либо одной области, а другие, не менее значимые направления выпадают из-под контроля. Отсюда задачей экономической теории является предложить руководителю такой инструментарий, который позволит оперативно оценивать внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность ее деятельности.

Четкого и ясного представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока не дано. Это, на наш взгляд, обусловлено тем, что исследования по данной теме осуществляются в рамках сложившихся направлений, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей предприятия в различных сферах деятельности, но вместе с тем ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении структуры его рыночного потенциала.

Несмотря на разнообразие интерпретаций рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов, присущих большинству подходов.

1. В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических) ресурсах.

Трудовые ресурсы иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные (с этим можно согласиться, поскольку персонал, по сути, является носителем интеллекта)[3,с.89]. Большинство авторов придают им первостепенное значение, так как люди – самый важный ресурс всякой организации и являются центральным звеном в любой системе управления. В целях стратегического анализа человеческие ресурсы подразделяются на три составляющие – лица, принимающие решения, коллектив предприятия (сотрудники как единое целое) и персонал как трудовой потенциал. Целесообразность такого подхода во многом зависит от глубины анализа и уровня системы стратегического управления на предприятии в целом.

2. Кроме ресурсной составляющей в современной экономической теории выделяют блок управления. В нем, как правило, различают три подсистемы: планирования – нацелена на выявление будущего потенциала успеха; реализации – имеет задачами создание нового потенциала и превращение существующего в факторы успеха; контроля – выполняет функции проверки эффективности осуществления планов и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок.

Приемлема и позиция разделения функции управления на пять составляющих: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. И тот и другой подход полностью охватывает систему управления. В данном случае мы сталкиваемся с одинаковыми по смыслу понятиями, но представленными в разных интерпретациях, что в целом не меняет сути.

В настоящее время широко разрабатывается и получает развитие такой инструмент управления, как сбалансированная система показателей. Ее, в частности, определяют как стратегическую коммуникацию и инструмент реализации фирменной стратегии[4,с.124]. Имеется в виду, что ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность. Она, на взгляд авторов данного подхода, признана дать ответы на четыре важных для предприятия вопроса: как его оценивают клиенты; какие внутрифирменные процессы могут обеспечить ему исключительное положение; каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения; как оценивают предприятие его собственники. Таким образом, сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский, хозяйственный, финансовый и инновационный.

Однако для того, чтобы показателям придать стратегический характер, необходимо прежде всего определить объект измерения. Иначе говоря, оценке всегда должны предшествовать анализ, постановка целей и определение структуры, в противном случае рассчитанные показатели останутся только цифрами.

Таким образом, в современной экономической науке сформулированы основные направления определения структуры рыночного потенциала, представленные блоком ресурсов и блоком системы управления и стратегического планирования деятельности предприятия. Но, как уже было отмечено, степень применимости предлагаемых ею решений в практической области достаточно низка. Если квалификация управленческого персонала во многом зависит от самих управленцев, то уровень адаптации экономических знаний обусловливается также и качеством последних. К сожалению, сегодняшние представления о рыночном потенциале предприятия не позволяют руководителю оперативно оценить имеющиеся возможности, выявить слабые стороны, обнаружить внутренние резервы для осуществления новых шагов в рыночной деятельности.

Основной причиной такой ситуации является слабость соответствующей ветви экономической теории, отсутствие в ней элемента, взаимосвязанного не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой предприятия. Поэтому и необходимо на базе накопленного научного инструментария создать модель, наиболее полно и наглядно отражающую суть рыночного потенциала предприятия, а также позволяющую представлять его поэлементную структуру

Идея, заложенная при построении предлагаемой структуры, основана на взаимодействии трех составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние предприятия – системы управления, ресурсов и деятельности персонала. Таким образом, охватываются все стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленные цели.

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия развития, определяются цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи. Причем названный блок представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему управления: планирование, организация, стимулирование и контроль.

Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов – трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно- технических).

Особое внимание уделяется деятельности персонала, поскольку любая организация – это прежде всего люди. Данный блок подразделяется на три составляющие – аналитическую, производственную и коммуникационную (деятельность, направленная на взаимодействие с рынком). При этом наглядно отражается жизненный цикл товара (услуги), а также этапы развития тех или иных ресурсов, которые производятся в рамках самого предприятия. Аналитическая составляющая деятельности предприятия, включающая в себя научные исследования и разработки, является основой для производства того или иного ресурса или продукции. Коммуникационная деятельность несет на себе функции разработки и применения комплекса маркетинговых инструментов воздействия на рынок (продвижение, стимулирование, ценообразование, товарная политика). Вместе с тем при помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление информации о внешней среде, которая необходима для управления на этапе планирования и выработки стратегических целей.

Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта представляет собой возможность управления его ресурсами на определенных этапах их развития. Данным понятием объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся рыночные возможности.

В рамках рассматриваемой темы важно разобраться и с такой категорией, как результаты управления. Под ними понимаются внутренние переменные, иначе говоря, внутренняя среда предприятия:

1. Цели. В зависимости от специфики предприятия в его внутренней структуре выделяют следующие функциональные области: маркетинг, производство, персонал, финансы, информация. В рамках каждой из них вырабатываются цели, представляющие собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Эти частные цели, несмотря на их разнообразие, должны работать на конкретный вклад каждой функциональной области в общую цель организации и не вступать в противоречие.

2. Структура организации. Взаимодействие уровней управления и функциональных областей должно быть построено в такой форме, которая позволяла бы наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задачи. Представляя собой предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки, они, как правило, подразделяются на три основные группы, взаимосвязанные с ресурсами предприятия:

работа с людьми;

работа с предметами;

работа с информацией.

4. Технология. В данном случае под ней понимаются все средства, которые находятся в распоряжении предприятия и используемые для преобразования сырья в искомые продукты и услуги: персонал, информация, физические материалы и т.п.

Задачи и технологии тесно связаны между собой, ибо выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму (ресурс, товар, услугу), получаемую на выходе.

5. Персонал. Среди всех внутренних переменных кадры являются, пожалуй, самым важным фактором, так как любое решение принимается людьми и от того, насколько человек предрасположен к управлению, зависит качество решения и результат деятельности организации.

Заданная таким образом структура внутренних переменных предприятия создает основу для оценки качества управления и внесения в дальнейшем в него соответствующих корректировок.

Представленная выше структура рыночного потенциала имеет следующие положительные стороны.

1. За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование и контроль) отражается последовательность стратегического планирования и управления как предприятием в целом, так и отдельными функциональными областями.

2. Выделение большого числа составляющих (их 48) позволяет установить взаимосвязи данной структуры со всеми структурными подразделениями предприятия и определить полный набор функций для каждого из них. При этом охватывается весь спектр направлений деятельности персонала, начиная от исследований и заканчивая применением маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком.

Часто обязанности персонала ограничиваются стандартным набором функций в области производства, при этом не уделяется должного внимания аналитической работе. Такой дисбаланс влечет за собой сокращение активности в остальных сферах. Это чревато для предприятия серьезными последствиями, особенно, если оно функционирует на динамично развивающемся рынке.

3. Четко представлена ресурсная составляющая потенциала – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесены персонал и информация, поскольку они имеют первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития.

Пересечение блоков ресурсов и системы управления структурирует процесс планирования и управления как на уровне конечной продукции (товара), так и на уровне ресурсов, производимых в рамках предприятия для внутреннего потребления.

4. Совмещение осей координат и предлагаемой структуры дает возможность увидеть, что у каждого блока есть свой вектор, соответствующий этапам его развития. Так, вектор блока ресурсов отражает приоритеты информационных и трудовых ресурсов для организации.

Как уже было сказано выше, выполнение целей каждой функциональной области должно являться вкладом в достижение общей цели организации. Таким образом, с учетом векторов структурных компонентов можно определить суммарный вектор развития предприятия. Он берет свое начало с планирования и анализа деятельности предприятия и заканчивается контролем процесса его взаимодействия с рынком.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: