Определение эффективности инвестиций в информационные технологии

При внедрении на предприятии новых решений нужно решить точно, какой из имеющихся вариантов принесет наибольшую пользу. Широкий диапазон потенциальных выгод информационных техно­логий делает оценку истинной ценности информационной техноло­гии (ИТ) затруднительной. Когда ставится вопрос ценности ИТ для бизнеса, то под ценностью подразумевается именно ценность ре­сурса в применении к целям бизнеса. Компьютерные технологии (как и любой деловой ресурс), использующиеся с недостаточной отдачей, становятся помехой и пустой тратой средств. Любое вложе­ние в ИТ есть инвестиция, поэтому необходимо сравнивать относи­тельную ценность нескольких потенциальных инвестиций, и, есте­ственно, изыскивается способ измерить ценность каждой, чтобы установить, которая из них имеет больше привлекательных свойств по сравнению с другими.

Проведенные исследования показали, что при правильном ис­пользовании компьютерные технологии в состоянии резко повы­сить эффективность бизнеса. Тем не менее любой, даже самый эф­фективный бизнес испытывает постоянную потребность в ресур­сах, а количество последних ограничено. Соответственно, ресурсы предприятия должны быть потрачены там, где они создадут макси­мальный прирост ресурсов (максимальную прибыль) с максималь­ной скоростью. Так как ИТ наряду с другими расходными категори­ями конкурируют за получение ресурсов, измерение и контроль ценности ИТ весьма важны.

Когда оценивается эффективность системы, в первую очередь руководители стремятся оценить ее влияние на экономические по­казатели предприятия в целом. Как новая система позволит увели­чить прибыль, рыночную долю, на сколько? Сможет ли новая сис­тема улучшать обслуживание функциональных компонент бизнеса и как это может быть оценено? Финансовые директора стремятся вы­разить эффективность ИТ средствами, к которым они привыкли, — цифрами. К сожалению, расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективности инвестиций типа ROI (Return on investment) для проектов, связанных с автоматизацией предприя­тия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объясняется сле­дующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает опре­деление статей расходов и их количественная оценка, с другой — оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как производительность, снижение операционных расходов, каче­ство и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффективности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информа­ционных технологий, решается частично методом аналогий и час­тично с помощью анализа накопленных данных.

В России широкое внедрение и использование автоматизирован­ных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры. Типичный побудительный мотив внедрения авто­матизированных систем — отсутствие у руководителей достоверной информации о состоянии предприятия. Дать количественную оцен­ку потерь от отсутствия такой информации чрезвычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе ка­чественных критериев типа: предприятие задыхается от недостатка информации о..., найти какие-либо данные невозможно. Об оценке со­путствующих внедрению системы эффектов — повышение техноло­гической и трудовой дисциплины, сокращение резервных запасов сырья — речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно воз­можный путь определения эффективности инвестиций в информа­ционные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделен­ных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициента возвратности инвестиций, а в терминах, характеризующих параметры автоматизируемых про­цессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный ба­ланс в течение недели и т. д.

Реорганизация деятельности предприятий

Для большинства современных предприятий, поставивших пе­ред собой задачу внедрения АСУП, необходим и предваряющий автоматизацию этап — реорганизация, включающая наведение по­рядка в их деятельности, создание рациональных технологий и биз­нес-процессов.

Понятие «реорганизация деятельности» часто отождествляют с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторую общность исходных понятий.

Во-первых, реорганизация — это не то же, что автоматизация. Автоматизировать существующие процессы — «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище», это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Не следует путать реорганизацию с так называемым информаци­онным перепроектированием, означающим перестройку устаревших информационных систем с использованием более современной тех­нологии. В результате информационного перепроектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автома­тизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация — это не сокращение размеров предприятия, оз­начающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлет­ворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокра­щение позволяет достигнуть меньшей производительности с мень­шими затратами, тогда как реорганизация в истинном значении этого слова служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной струк­туры предприятия, хотя этот процесс действительно может отра­зиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталки­ваются предприятия, являются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую орг- штатную структуру со старым процессом — это все равно, что «пе­реливать прокисшее вино в новые бутылки».

Предприятия, которые пытаются полностью избавиться от бю­рократии, также находятся на неверном пути. Если не устраивает бюрократия, попробуйте обойтись без нее, но в результате полу­чите хаос. При современной организации производства бюрокра­тия в ее изначальном, а не ругательном смысле — это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глу­бинная проблема, которую решает бюрократия, — это проблема фрагментированных процессов. Для того чтобы избавиться от бю­рократии и перестроить структуру предприятия, необходимо пере­проектировать процессы так, чтобы они не были фрагментирова- ны. После этого предприятие может обойтись и без бюрократичес­кого аппарата.

Спектр существующих подходов к реорганизации предприя­тия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображе­ниях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его ко­ренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново».

Одним из наиболее известных подходов к реорганизации явля­ется методика планирования бизнес-систем BSP (Business Systems Planning) фирмы IBM, разработанная в середине 70-х годов Мар­тином (Martin). Методика BSP определяется как «подход, помога­ющий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные ин­формационные потребности». Главная ее идея заключается в том, что информация является одним из основных ресурсов и должна

планироваться в масштабах всего предприятия, а информацион­ная система должна проектироваться независимо от текущего со­стояния и структуры предприятия. Анализ и реорганизация дея­тельности предприятия производятся на основе ряда матриц (дан­ные — процессы, руководители — процессы, информационные системы — руководители, информационные системы — процес­сы, информационные системы — файлы данных) и с учетом вы­явленных при обследовании проблем, основные изменения осу­ществляются с целью ориентации предприятия на спроектирован­ную информационную систему.

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатля­ющий результат его применения — подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до совре­менного, самого высокого уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, напри­мер, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления ка­чеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направ­лено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потре­бителя как самого важного звена производственной линии. Дос­тижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в сово­купности составляющих теорию управления и применимых для предприятий любого типа и масштаба. Безусловно, этих принци­пов недостаточно для полного решения стоящих перед современ­ными предприятиями проблем, тем не менее, они являются ос­новой трансформации промышленности Японии и США. Отме­тим, что данный подход характеризуется ориентацией на требо­вания рынка и потребителя и применим в условиях, когда суще­ствует достаточная стабильность производства и желание сохра­нить кадры.

Требования СММ (Capability Maturity Model) разработаны ин­ститутом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработ­ки и сопровождения программного обеспечения, и являются при­мером применения подхода CPI для конкретной отрасли промыш­ленности.

СММ описывает характеристики совершенства (качества) про­цессов разработки и сопровождения ПО (ПО - процессов), а так­же критерии перехода от плохо управляемым к хорошо управляемым ПО – процессам в терминах уровней совершенства модели.

СММ применяется для:

• улучшения ПО- процессов, когда предприятие планирует, раз­рабатывает и реализует их изменения;

• оценки ПО- процессов, когда определяется состояние теку­щих ПО- процессов предприятия и приоритетные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улуч­шения;

• оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осу­ществляющих заказную разработку ПО или управляющих со­стоянием существующих ПО- процессов.

Фактически СММ является комплексом требований к ключе­вым элементам эффективного ПО- процесса и способам его эволю­ционного улучшения. СММ поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по сто­имости, функциональности и качеству производимого ПО.

В начале 90-х годов сформировался новый революционный под­ход к реорганизации — реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering). Его авторы Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) определяют BPR как «фундаментальное переос­мысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов пред­приятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их дея­тельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от тради­ционных правил и предположений по ведению бизнеса, многие из которых оказываются устаревшими, ошибочными или просто не­подходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изна­чально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.

BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наиболее эффективно прове­рить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая про­верка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неупла­той долгов, которых эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать пред­приятие, а затем, как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрирует­ся на том, что должно быть.

При BPR резко (в разы и на порядки) увеличиваются производ­ственные показатели. Если, например, предприятие ставит задачу на 10% повысить производительность и улучшить качество обслужива­ния клиентов, то это предприятие не нуждается в BPR. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того чтобы до­биться резких улучшений, необходимо все старое заменить новым.

В PR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве ре­зультата заказанные товары, т. е. доставка заказанных товаров потре­бителю и есть та ценность, которую создаст процесс. Современные предприятия сосредотачиваются, как правило на отдельных задачах, составляющих этот процесс: оформление заказа, получение товаров на складе и т. п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель — доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляю­щие данный процесс, безусловно, важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не рабо­тает — т. е. не производит доставки товаров.

Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогреши­мыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого следует, что использование возможностей изменения бизнес-процесса, за­ложенных в новых технологиях, это постоянная деятельность, а не одноразовая кампания. Следование новейшим технологиям и нахож­дение способов их применения на предприятии должно происхо­дить непрерывно, так же, как исследования, разработки, марке­тинг. Более того, предприятия должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят идти в ногу со временем. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить воз­можности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, рас­тущее преимущество над конкурентами.

Одним из побудительных мотивов реорганизации деятельности предприятия может служить его желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектирования, разра­ботки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и мате­риалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслужи­вание клиентов, обучение персонала и т. п.

ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004, наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги) регла­ментирует два ключевых момента: наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса, а также измеримость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает сле­дующие три этапа:

• применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (процессов), предпи­сываемых стандартами;

• проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

• периодические (2 раза в год) проверки предприятия на пред­мет следования стандартам.

Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является доб­ровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные ком­пании требуют наличия сертификата у своих поставщиков (напри­мер, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это является обязательным условием). Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в меж­дународных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кре­дитов и страховок.

При реорганизации деятельности предприятий важен выбор ме­тода оценки существующего положения дел и перспективных пред­ложений, наибольшее распространение получили:

• метод динамического функционального анализа на основе се­тей Петри различного вида;

• метод функционально-стоимостного анализа ABC (Activity Based Costing).

Каждый из этих методов (и соответствующих поддерживающих инструментальных средств) регламентирует следующие основные этапы выполнения оценок:

• построение статической функциональной модели (с исполь­зованием SADT или DFD-нотации);

• расширение статической модели соответственно поведенчес­кими или стоимостными характеристиками ее объектов;

• сбор и ввод в модель необходимой фактической информации;

• «исполнение» модели и получение соответствующих оценок.

С использованием динамической модели, основанной на сетях

Петри, можно описать и проанализировать:

• механизмы взаимодействия процессов (последовательность, параллелизм, альтернатива);

• временные отношения между выполняемыми процессами (од­новременность, наложение, поглощение, одинаковое время запуска/завершения и т. п.);

• абсолютное время (длительность процесса, время запуска, за­висимости от времени выполнения процесса и др.);

• управление исключительными ситуациями, определяемое на­рушениями.

Построенные динамические модели позволяют осуществлять сле­дующие операции: статический анализ деятельности предприятия (компоненты сети, иерархия сети, соответствие типов), динами­ческий анализ деятельности для конкретного маркирования сети, имитационное моделирование деятельности с построением соответ­ствующих графиков.

ABC (Activity Based Costing) — метод определения себестоимос­ти и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресур­сов, задействованных во всех видах деятельности предприятия (произ­водстве, маркетинге, обслуживании клиентов, оказании услуг, тех­нической поддержке и т. п.). Он был разработан как «операционно- ориентированная» альтернатива традиционным подходам, основан­ным на использовании прямых затрат труда и материалов как базы для расчета накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятель­ность предприятия как множество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, имеющих большой удельный вес в себестоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расчетами использования ре­сурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себес­тоимость.

Определение себестоимости производится в два этапа:

• определение затрат на выполнение функций на основе необ­ходимых для этого ресурсов, включающих прямые затраты матери­алов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы;

• определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе используемых ими функций.

Следует отметить, что ABC-модель обеспечивает лишь получе­ние важной для бизнес-процесса информации, содержащей стоимо­стную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров (услуг). Для дальнейшего ее анализа и осно­ванного на нем управления предприятием применяется методика ABM (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов анализа ABC-модели для реорганизации бизнес- процессов с целью повышения производительности, снижения сто­имости и улучшения качества:

• стратегический анализ, облегчающий выбор наилучшей стра­тегии и определение наиболее прибыльного пути достижения стратегических целей (включая ценообразование, определе­ние ассортимента товаров и услуг, анализ прибыльности кли­ентов, изучение конкурентов, определение компромисса меж­ду собственным производством деталей и получением их от поставщика);

• стоимостной анализ, облегчающий поиск возможностей сни­жения стоимости, а также обеспечивающий прогнозирование результатов модификаций и моделирование последствий кон­кретного решения;

• определение целевой стоимости, помогающее планировать выпуск товаров и оказание услуг с заданной стоимостью;

• исчисление стоимости исходя из жизненного цикла, опреде­ляющее совокупные затраты на выпуск товара для облегчения оценки его стоимости и прибыльности (при планировании на период такая оценка не может быть сделана).

К ключевым моментам реорганизации деятельности предприя­тия следует отнести убеждение руководства предприятия в необхо­димости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.

При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие моменты:

• основные проблемы предприятия и пути их решения, тре­бующие изменений, а также способы управления этими измене­ниями;

• недостатки традиционного функционального подхода к уп­равлению предприятием (узкий взгляд и ограниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, слож­ные пути обмена информацией) и преодоление их при ориентации на бизнес-процессы;

• потенциальные выгоды от проведения реорганизации;

• этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;

• необходимость создания совместной рабочей группы, подчи­няющейся непосредственно руководству предприятия, наделение се соответствующими полномочиями.

Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы явля­ется выбор нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов. Ран­жирование и выбор процессов для реорганизации могут быть осу­ществлены на основании следующих критериев:

• важность процесса для осуществления общей стратегии пред­приятия,

• жизнеспособность процесса,

• ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по от­ношению к процессу,

• возможности достижения процессом желаемых результатов.

В результате оценки все процессы ранжируются следующим об­разом:

• стратегически наиболее важные, но неэффективные в теку­щий момент;

• менее важные;

• минимально влияющие на работу предприятия или уже хоро­шо работающие.

Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной структуры предприятия и сле­дующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от фун­кциональной структуры предприятия к процессно-ориентирован- ной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кроссфункциональных групп из сотрудников раз­личных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двой­ное подчинение сотрудников и т. п.), разрешение которых требует изменения рабочих условий.

Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных ди­аграмм, упомянутых выше, применяются и специально разработан­ные для этой цели нотации, а именно:

• карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь струк­туру бизнес-процесса,

• карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.

Карты Харрингтона BFD (Block Flow Diagrams) являются про­стейшим и наиболее распространенным типом потоковых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирующие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие пос­ледовательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: Состоит из, Является частью, Следует за, Пред­шествует.

Результаты эволюции BFD воплотились в стандарт ANSI, в соот­ветствии с которым карта процесса определяется как «схематичное или табличное представление последовательности всех относящих­ся к делу действий или событий — операций, транспортировок, инспекций, хранений, задержек и т. п., происходящих в ходе вы­полнения процесса или процедуры.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: