Оценка эффективности социальных программ

Одна из наиболее распространенных в европейской практике моделей оценки эффективности социальных программ разработана хорошо известным в Великобритании объединением предпринима­телей по вопросам политики участия в жизни общества The London Benchmarking Group [3, с. 107-111].

The London Benchmarking Group выделяет несколько способов участия компании в жизни общества:

1) благотворительность — разовая помощь в ответ на прось­бы благотворительных и общественных организаций;

2) инвестиции в общество — целевые долгосрочные социаль­ные программы, направленные на решение одной или нескольких общественных проблем, выбранных компанией в качестве приори­тетных;

3) коммерческие инициативы — программы, которые являют­ся важными для местного сообщества и могут принести коммерче­скую выгоду компании;

4) предпринимательская деятельность — непосредственная деятельность компаний, приносящая пользу обществу по направле­нию своей деятельности (производство и продажа товаров и услуг).

При этом в фокусе оценки на­ходится определение соотношения затрат компаний на социальные программы с их результатами и долгосрочным воздействием на жизнь общества.

Затраты компании на социальные программы включают: фи­нансовые ресурсы, время, материальные ресурсы (оборудование, те­лефоны, Интернет и т.п.), добровольный труд и пожертвования со­трудников компании.

Результаты реализации социальных программ: привлеченные дополнительные ресурсы (бюджетные средства, частные пожертво­вания, ресурсы партнеров по реализации программ), конкретные

позитивные результаты в решении актуальных социальных задач, выгоды, полученные для развития бизнеса.

Долгосрочное воздействие социальных программ рассматривается с двух позиций: позитивные изменения в общественной ситуации и вклад в укрепление и развитие бизнеса в целом.

Соотношение затрат и результатов социальных программ наглядно показано в табл.1.

Таблица I

Соотношение затрат и результатов социальных программ

Основная проблема в данной модели оценки социальных программ состоит в том, что временные рамки для измерения затрат, результатов и долгосрочного воздействия различны (табл. 2). Если затраты могут быть измерены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения реализации программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех сделанных в программу инвестиций, а также прямых и косвенных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее завершения.

Приведем пример оценки эффективности социальной программы.

Затраты

Для того чтобы пробурить в поселке новую скважину с чистой питьевой водой, производственная компания выделила 5000 долл.

Результаты

Привлеченные средства:

дополнительно на проект было выделено 5000 долл. из городского бюджета.

Польза для сообщества:

2500 семей (около 10000 детей и взрослых) получили возможность использовать чистую воду.

Выгоды для бизнеса:

- в течение года число пропусков работы по больничным листам снизилось на заводе компании с 7 % до 5 %; компания укрепила репутацию в обществе.

Долгосрочное воздействие:

Изменение общественной ситуации:

сократилось количество заболеваний населения, связанных с употреблением загрязненной воды;

сократились расходы семей на медицинские нужды; улучшилась посещаемость в школах.

Вклад в укрепление и развитие бизнеса:

улучшение морального климата в коллективе компании; повышение производительности труда на заводе компании. Практика США и стран Европейского союза, а также Российская социальная практика свидетельствует о том, что эффективные социальные программы оказывают опосредованное влияние на повышение прибыли, снижение издержек при расширении бизнеса, в том числе географическом. Бренды компаний, известных своими социальными программами, вызывают положительные ассоциации, позитивный образ, что влияет на рост продаж, а также оказывает влияние на такой фактор, как стабильность спроса, привязанность потребителей (в особенности населения) к той или иной марке, тому или иному товару компании.

К показателям социальной эффективности системы управления следует отнести такие критерии, как

– ответственное отношение работников к порученному делу;

– снижение текучести кадров;

– повышение удовлетворенности условиями труда работников;

– снижение профессиональной заболеваемости и производственного травматизма;

– рост удовлетворенности «социальным пакетом»;

– рост уровня материального благосостояния персонала;

– повышение уровня обеспеченности жильем;

– отсутствие конфликтов, жалоб и претензий работников к руководству,

– уменьшение в целом социальной напряженности в коллективе.

Поскольку эффективность – это интегральная и структурированная характеристика деятельности организации, комплексно отражающая успешность и соответствие целям, миссии организации, то необходимо рассматривать влияние эффективности управления социальным развитием организации на эффективность управления персоналом и организацией в целом. Оценить это влияние можно с помощью следующих критериев:

− улучшение показателей деятельности организации как отражение повышения качества трудовой деятельности работников;

− улучшение кадровой ситуации;

− улучшение социального положения персонала.

Улучшение показателей деятельности организации выражается в выполнении планов, финансовой стабильности, росте удовлетворенности клиентов качеством товаров и услуг и репутации в целом.

Улучшение кадровой ситуации проявляется в снижении текучести персонала; изменении структуры занятости (соотношении штатного состава и совместителей, работающих на полную ставку и частично занятых); изменении половозрастной структуры работников; динамике показателей квалификации работников и др.

При оценке динамики кадровой ситуации показатели сравнивают с аналогичными за определенный период деятельности. Так, уменьшение коэффициента текучести кадров характеризует кадровую ситуацию с точки зрения стабильности кадрового состава; на этот показатель, среди прочих факторов, оказывает влияние спектр социальных услуг; изменение структуры занятости кадрового состава в сторону увеличения числа штатных работников, работающих на полную ставку, отражает повышение удовлетворенности, в том числе системой социальных льгот и гарантий, на увеличение доли молодежи в составе персонала влияет предоставление жилья и т.д.

Однако эти показатели не отражают изменение социальных параметров коллектива, и их следует дополнить такими индикаторами, характеризующими состояние здоровья работников, как число сотрудников с хроническими заболеваниями и количество нерабочих дней по временной нетрудоспособности; число работников, пользующихся социальными услугами; оценка удовлетворенности различными аспектами труда, социальными программами и др.

Оценка эффективности управления социальным развитием, помимо объективных показателей, может основываться и на субъективных мнениях работников. Так, рост материального благосостояния персонала можно оценить как по увеличению заработной платы работника, так и по его субъективной оценке уровня своего дохода и качества жизни, об увеличении числа приверженных сотрудников можно судить на основе мнения экспертов, руководителей и на основе снижения текучести кадров, увеличения трудового вклада, роста инициативности работников.

Показателями роли и значения управления социальным развитием организации могут выступать динамика финансовых затрат на социальные мероприятия и их доля в общих затратах на персонал. Динамика затрат показывает, как изменяется роль социальных мероприятий, какие из них оказываются приоритетными, какое внимание руководство организации уделяет социально ориентированной деятельности по сравнению с другими направлениями кадровой работы.

! Оценка эффективности системы управления социальным развитием может проводиться как в форме самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и социального аудита. Под социальным аудитом понимается общественная оценка социальных обязательств, добровольно взятых на себя организацией.

В качестве критериев для самооценки могут выступать критерии, рекомендованные для изучения сложившейся в организации системы качества. Как правило, в их число входят критерии, связанные с ролью руководства и политикой в области.

− понимания и предвидения потребностей и ожиданий персонала (в профессиональном и межличностном общении и обмене информацией, в дополнительной социальной защите, обратной связи, реализации творческой активности и др.);

− повышения удовлетворенности гарантиями занятости, условиями и организацией труда, оснащения рабочего места, отношениями в коллективе, отношением со стороны руководства, рабочей обстановкой в целом, системой питания и медицинского обслуживания, ролью и репутацией организации в местном и профессиональном сообществе;

− признания и поощрения усилий и заслуг работников;

− улучшения качества подготовки специалистов.

При проведении социального аудита можно опираться на показатели, разработанные для Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» и конкурсов на различных уровнях (муниципальном, региональном, отраслевом) «Социальная эффективность и развитие социального партнерства».

Л 4. СОЦИАЛЬНЫЙ ПАСПОРТ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

1. Понятие и роль социального паспорта в управлении социальными процессами организации

2. Состав и структура социального паспорта

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: