Причины и факторы предотвращения банкротства предприятия

Главная причина несостоятельности и банкротства предпри­ятия в условиях рыночной экономики состоит в неплатежеспособ­ности, обусловленной отсутствием оборотных средств, инфляци­ей и финансовой недостаточностью. Более глубокие причины сле­дует искать в невозможности работников аппарата управления предвидеть конъюнктуру рынка в отдаленной перспективе. Ни один, даже самый квалифицированный менеджер, не в состоянии прогнозировать развитие политических, экономических, социаль­ных и психологических процессов в том или ином государстве, ре­гионе, на конкретном рынке. Даже незначительные просчеты в изу­чении потребностей клиентов, стратегии конкурентов, политики правительства, калькуляции затрат на изготовление продукции, а также проникновение на рынок новых товаров, изменение цен на материалы, полуфабрикаты, сырье, энергоносители могут привес­ти к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и бан­кротству.

Следовательно, в основе банкротства лежит низкая эффектив­ность механизма адаптации предприятия к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды, функционирующего в структуре системы управления предприятием. Немаловажную роль здесь иг­рают и методы хозяйствования.

Можно выделить следующие, наиболее часто встречающиеся ошибки во внутрифирменном управлении[8,c.174]:

· недостаточные капиталовложения или чрезмерное исполь­зование кредита при образовании новых филиалов или дочерних компаний. Чрезмерная погоня за высокими темпами роста. В этом случае фирма сталкивается с недостаточным притоком средств для финансирования роста и со значительными трудностями в управлении;

· чрезмерная диверсификация (распределение деятельности по разным направлениям без производства продукта) при недос­татке ресурсов для ее обеспечения;

· ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб получению прибыли;

· чрезмерная зависимость от партнеров, поставщиков и посто­янных потребителей продукции компании;

· недостаточный уровень финансового контроля и низкое ка­чество оперативной информации;

· территориальное размещение, не выгодное с точки зрения торговли продукцией предприятия;

· неверно установленные цены на продукцию, которые не пред­
полагают учет изменения затрат на производство продукции, поло­жения на рынке с течением времени;

· неумение предвидеть возможные правительственные огра­ничения на деятельность предприятия или отрасли;

· недостаточное внимание к планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, низкий уровень перспек­тивного планирования;

· благополучие предприятий в условиях плановой экономи­ки часто является причиной «застоя» в системе управления, и они лишком поздно воспринимают изменения, происходящие в эко­номике;

· чрезмерный государственный протекционизм по отношению к одним предприятиям и невнимание к другим со стороны государ­ственных органов управления;

· политическая нестабильность в обществе и как следствие не эффективная государственная политика в области реформ; пренебрежение нововведениями.

Рынок требует постоянно­го обновления номенклатуры выпускаемой продукции. Но этому противодействуют риск, необходимость осуществления дополни­тельных инвестиций и нарушения сложившегося порядка. Задача
аппарата управления состоит в том, чтобы не допустить подавле­ния нововведенческой инициативы, развивать и стимулировать новаторство, сделать так, чтобы новые идеи, хозяйственные ини­циативы, поступающие в систему управления снизу, «вписыва­лись» в стратегию предприятия; незнание работниками аппарата управления механизмов
функционирования рыночной экономики, некомпетентность ме­неджеров предприятий; несбалансированность и нехватка опыта у руководителей в коммерции, финансах, поставках, продажах продукции, умении заводить и поддерживать деловые связи и контакты.

В целом эти типичные недостатки связаны с низким качеством управленческой деятельности, самоуспокоенностью работников аппарата управления, нежеланием руководства предприятия со­вершенствовать свои методы работы.

Избежать банкротства позволяет правильно выбранная страте­гия предприятия. Все известные стратегии можно сгруппировать в два класса: наступательные и оборонительные. Наступательной стратегии придерживаются сильные предприятия, политика ко­торых, как правило, сводится к следующему:

· максимальному укреплению их лидирующего положения в отрасли;

· развертыванию бизнеса в новых для предприятия отраслях;

· диверсификации портфеля продукции, если в отрасли на­блюдается упадок;

· концентрированному или интегрированному росту, если от­расль развивается.

Слабые предприятия должны выбирать оборонительную стра­тегию, которая позволяет им провести реструктуризацию и сфор­мировать необходимые для наступательной стратегии ресурсы. Их политика сводится к следующему: они должны выбирать те стратегии, которые ведут к их росту; если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

На выбор конкретной стратегии оказывают влияние множест­во факторов:

1. Определяющие наступательную стратегию (обеспечиваю­щие рост и развитие предприятия):

· изменение структуры предприятия;

· наличие и использование коллективного опыта как результа­та продолжительного периода работы предприятия в данной об­ласти;

· слежение за состоянием рынка и выпуск новых видов про­дукции;

· кадровая политика, предусматривающая выработку систем мотивации, а также регулярное повышение квалификации и пере­подготовку кадров;

· состояние оборудования;

· размер капитала;

· эффективность производственных процессов;

· хорошие партнерские отношения с поставщиками и потре­бителями;

использование услуг консультантов по управлению и т.п.

2. Определяющие оборонительную стратегию (обеспечиваю­щие выживание предприятия и сохранение достигнутых позиций):

· уровень квалификации работников аппарата управления;

· состояние отношений между администрацией предприятия и рабочими;

· политика занятости на предприятии, наличие скрытой безра­ботицы;

· морально-психологический климат на предприятии;

· удовлетворенность потребителей выпускаемой предприяти­ем продукцией;

· интенсивность использования основных и оборотных фондов;

· готовность предприятия к переходу на выпуск нетрадицион­ной для предприятия продукции и т.д.

3. Присущие и росту, и выживанию предприятия:

· качество планирования;

· наличие новых контрактов;

· позиция государства по отношению к данному предприятию (политика протекционизма или «удушения»);

· качество и конкурентоспособность продукции;

· емкость рынка;

· финансовое положение предприятия;

· уровень и динамику цен на продукцию;

· эффективность маркетинговой деятельности;

· наличие и степень использования новых технологий;

· готовность и умение аппарата управления принимать реше­ния, связанные с риском;

· политика продвижения работников по службе, наличие кад­рового резерва;

· уровень лояльности персонала к проводимым реформам.

В конечном счете, успех деятельности предприятия в переход­ный период определяют:

· правильно выбранная стратегия;

· отсутствие инерции и бюрократизма в работе аппарата управ­ления;

· сосредоточение усилий коллектива на достижение постав­ ленной цели.

Для предотвращения финансовой нестабильности и банкротст­ва необходимо использовать следующие меры: более активно создавать региональные отделы или ассоциа­ции, но не в ущерб традиционным вертикальным и межрегиональ­ным связям; максимально использовать систему фьючерских сделок по поставке материалов, оборудования и сырья. Это неизбежно при­ведет к увеличению оборотных средств, но защитит средства от влияния инфляции; при заключении договоров проводить анализ платежеспо­собности заказчика — как на момент заключения договора, так и на момент окончания работ; учитывать в договорах возможное повышение цен, увеличение стоимости материалов на расходы заказчика; предусматривать и договорах штрафные санкции за несвое­временную оплату выполненных работ или поставленную продук­цию в размерах, превышающих кредитные ставки. Это хотя бы частично предохранит от убытков, связанных с временной непла­тежеспособностью заказчика; участвовать в приватизации других предприятий, чтобы соз­дать дополнительное производство; ориентироваться на многопрофильное производство на слу­чай резкого сокращения объемов работ, чтобы трудоустроить вы­свобождающихся работников.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: