Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих ини­циирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достиг­нутые конкурентами с помощью РБП, и, соответствен­но, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальны­ми изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные труд­ности, поскольку большинство людей не видят перспек­тивы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильно­сти выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компа­нии, что это не еще один красивый бантик на их обыч­ной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными явля­ются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность ус­пеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых ме­тодов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уров­не. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним то­же можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требует­ся ум свободный и способный думать вне пределов и су­ществующих системы, порядка дел и исходных предпо­ложений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Что­бы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие обще­принятые предположения, которые мы делаем относи­тельно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жиз­ни: например, большое количество людей в Соединен­ном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно по­пасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться[12].

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует опреде­ленный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемле­мый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пыта­лись устанавливать стандарты, стараясь только фиксиро­вать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести неко­торые детали в Японии и в спецификации установил прием­лемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следую­щего содержания-

"Уважаемые господа,

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-

лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Наде­емся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновен­ного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объе­ма творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относи­тельности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной револю­ции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распростране­ние получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу време­ни на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода де­фицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офи­сах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы раз­решим им возникнуть. Работа в домашних условиях те­перь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает ис­пользование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил ради­кальных изменений. Мы не хотим принижать роль тех­нологии, поскольку многие из существующих возмож­ностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструмен­том, придется продолжать использовать новые техно­логии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также со­временные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), по­скольку это может привести к неадекватным и дорого­стоящим решениям. Информационная технология дос­тупна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессио­нальная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене сущест­вующего процесса более эффективным как для заказчи­ка, так и для самой организации. С точки зрения заказ­чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: