В каких ситуациях подходит РБП?

Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Некоторые пытаются определить место РБП как за­мену системы всеобщего качества или, в некотором ро­де, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печаль­но, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно ко­роткий период времени. Мы все осознаем, что это яв­ление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть.

Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит се­зона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактиче­ском использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производя­щей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающих­ся в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал: "Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой, который раз и навсегда!". После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленче­ской практики". Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других, которые мы используем.

В течение многих лет мы старались убедить органи­зации, которым помогали внедрять и поддерживать сис­тему Всеобщего качества, думать о качестве как о не­прерывном процессе изменения и развития организа­ции. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их про­граммах Всеобщего качества и указывали им, что про­граммы имеют начало, середину и конец. Мы объясня­ли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием дея­тельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его вне­дряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управле­ния организацией; если же нет, то оно неизбежно по­терпит крах через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик"[13].

Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений, который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо по­нимание точной природы метода и его требований к но­вому способу мышления. Кроме того, требуются способ­ность видеть, действительно ли РБП соответствует обще­му процессу изменений и развития, а также вниматель­ное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: