Как приобрести друзей и оказать влияние на людей 13 страница

взывайте к благородным побуждениям!

- 111

3.11 Это делает кино и радио. Почему этого не делаете вы?

Несколько лет назад "Филадельфия ивнинг бюллетин" стала объектом опасной клеветнической кампании. Распространялись порочащие газету слухи. Лицам, дающим в газету объявления, говорили, что в газете слишком много рекламы и слишком мало новостей, что она больше не привлекает читателей. Сплетни надо было пресечь. Нo как?

Вот как это было сделано. Из номера газеты, вышедшего в обычный день, были отобраны все материалы нерекламного характера. Они были расквалифицированы и изданы в виде отдельной книги. Книгу назвали "Один день". Она содержала 307 страниц - столько, сколько содержит примерно книга ценою в два доллара. Однако все эти новости и статьи были взяты из номера газеты, стоившего не два доллара, а два цента. Выпуском этой книги была придана зрелищность тому факту, что бюллетень содержал громадное количество интересного материала для чтения. Этот факт был выражен более живо, более интересно, более впечатляюще, чем это могли бы сделать целые дни разговоров и горы цифр.

Прочитайте книгу "Инсценировка в бизнесе" Кеннета Гуда и Зенна Кауфмана - захватывающее изображение того, как мастера инсценировки вызывают звон кассовых аппаратов.

..............................................

Когда Эл Смит был губернатором Нью-Йорка, он воспользовался мощной силой вызова. Синг-синг - самая известная каторжная тюрьма к западу от чертова острова - не имела начальника. Через тюремные стены проникали скандальные слухи о безобразиях, творящихся внутри. Для управления тюрьмой Смиту нужен был сильный, железный человек. Но кто? Он послал за Льюисом И. Лосом из Нью-Гемптона.

"Как вы относитесь к тому, чтобы взять на себя Синг-синг? - бодро спросил он, когда Лос явился. - Там нужен человек, имеющий опыт". Лос был в смущении. Он знал опасности Синг-Синга. Это было политическое назначение, зависимое от капризов политической конъюнктуры. Начальники тюрьмы приходили и уходили - один продержался только три недели. Лосу надо было считаться со своей карьерой. Стоило ли рисковать?

И тогда Смит, видевший его колебания, откинулся в кресле и улыбнулся. "Молодой человек, - сказал он, - я не осуждаю вас за то, что вы испугались. Это нелегкое дело. Здесь требуется незаурядный человек, обладающий достаточными способностями, чтобы взяться за дело, и мужеством, чтобы выстоять."

Смит бросил Лосу вызов, не правда ли? Лоса соблазнило предложение взяться за работу, требующую мужества и незаурядных способностей.

И он согласился. И выстоял. Выстоял, чтобы стать самым знаменитым из ныне здравствующих начальников тюрем. Его книга "20.000 лет в Синг-Синге" разошлась в сотнях тысяч экземпляров. Он выступал с радиопередачами; его рассказы о тюремной жизни породили десятки фильмов. А его методы "очеловечивания" преступников сотворили настоящее чудо в практике исправительных учреждений.

"Я никогда не считал, - сказал Гарри С. Файрстон, основатель крупнейшей "Файрстон тайр энд Раббер компани", что заработок и только лишь заработок может привлечь, объединить или удержать стоящих людей. Я полагаю, что здесь дело в игре..."

Игра! Вот то, что любит каждый удачливый человек. Возможность

- 112

доказать свое превосходство, выиграть и победить. Именно это стремление порождает состязание в ходьбе или в поглощении пирожков. Желание почувствовать свою значимость.

Таким образом, если вы хотите склонить мужественных людей, людей с характером, к своей точке зрения, применяйте правило 2:

бросайте вызов!

Резюме

Двенадцать способов убеждать в своей точке зрения

Правило 1 - единственный способ добиться наилучшего результата в споре - это уклониться от спора.

Правило 2 - проявляйте уважение к мнению другого. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

Правило 3 - если вы неправы, признайте это сразу и чистосердечно.

Правило 4 - вначале покажите свое дружеское отношение.

Правило 5 - пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам "да, да".

Правило 6 - дайте собеседнику возможность выговориться.

Правило 7 - пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему.

Правило 8 - честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого.

Правило 9 - проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей.

Правило 10 - взывайте к благородным побуждениям!

Правило 11 - придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их.

Правило 12 - бросайте вызов!

- 113

Глава 4

Девять способов, как изменить человека,

не нанося ему обиды

и не возбуждая негодования

4.1 Если вы должны указать человеку на его ошибку,

начинайте следующим образом

Во время президенства Кэлвина Кулиджа один из моих друзей был приглашен в белый дом на уикэнд. Попав как-то в кабинет президента, он услышал, как Кулидж сказал одной из своих секретарш: "На вас сегодня чудесное платье, вы очень привлекательны в нем".

Это была, вероятно, самая щедрая похвала, которой молчаливый Кел когда-либо одаривал какую-нибудь из секретарш в своей жизни. Это было так необычно и неожиданно, что девушка в замешательстве покраснела. Тогда Кулидж сказал: "Не смущайтесь. Я сказал это просто, чтобы ободрить вас. И мне бы хотелось, чтобы впредь вы расставляли знаки препинания более тщательно".

Его метод был, вероятно, несколько примитивен, но психологически великолепен. Нам всегда легче выслушивать неприятные вещи после того, как нас за что-нибудь похвалят.

Парикмахер, прежде чем брить, намыливает; в точности так поступил Мак-Кинли в 1896 году, когда вел избирательную кампанию в качестве кандидата в президенты. Один из видных республиканцев того времени написал речь и считал, что она написана чуть лучше, чем речь, которую мог бы написать Цицерон, Патрик Генри и Даниель Вебстер, вместе взятые. С большим подъемом этот малый прочитал свою бессмертную речь вслух мистеру Мак-Кинли. В речи были хорошие места, но в целом она не годилась. На нее обрушился бы ураган критики. Мак-Кинли не хотел ущемлять чувств автора. Ему надо было не убить его горячий энтузиазм, и в тоже время сказать "нет". Посмотрите, как искусно он это сделал.

"Мой друг, это прекрасная речь, великолепная речь, - сказал Мак-Кинли, - никто не мог сочинить лучше. Во многих случаях нужно было сказать именно так, но вполне ли она подходит в данном случае? Какой бы разумной и трезвой она не являлась с вашей точки зрения, я должен оценивать ее возможное действие с точки зрения партии. Пожалуйста, вернитесь к себе домой, напишите речь в соответствии с моими указаниями и пришлите мне экземпляр".

Он выполнил это. Мак-Кинли отредактировал и помог ему окончательно отделать его вторую речь; и в этой избирательной кампании он оказался одним из наиболее влиятельных ораторов.

Вот второе наиболее известное письмо Авраама Линкольна (самым известным является письмо, посланное им миссис Бикси, с выражением сочувствия по поводу смерти пяти ее сыновей, павших в бою). Вероятно, Линкольн набросал это письмо за пять минут, тем не менее оно было продано на аукционе в 1926 году за двенадцать тысяч долларов. Это, кстати, большая сумма, чем он смог накопить за полстолетия тяжелой работы.

Письмо это было написано 26 апреля 1863 года, в один из самых мрачных периодов гражданской войны. В течение восемнадцати месяцев

- 113

генералы Линкольна вели армию союза от одного трагического поражения к другому. Ничего, кроме бессмысленной бесплодной человеческой бойни. Народ пришел в ужас. Тысячи солдат дезертировали из армии; и даже республиканские члены сената взбунтовались и хотели заставить Линкольна покинуть Белый дом. "Мы сейчас на краю гибели, - сказал Линкольн, мне кажется, что даже всемогущий против нас. Я с трудом вижу луч надежды". Таков был период мрака, горя и хаоса, когда было написано это письмо. Я печатаю это письмо здесь, так как оно показывает, как Линкольн пытался убедить строптивого генерала, когда от его действий могла зависеть судьба всей нации.

Это, может быть, самое резкое письмо, написанное Авраамом Линкольном после того, как он стал президентом; тем не менее, вы заметите, что прежде, чем говорить о серьезных ошибках, он сначала похвалил генерала Хукера.

Да, это были тяжелые ошибки, но Линкольн не называл их так. Он был более консервативен, более дипломатичен. Линкольн написал:

"Существуют факты, из-за которых я не вполне доволен вами".

Говорите после этого о такте! О дипломатии!

Вот письмо, адресованное генералу Хукеру.

"Я поставил вас во главе потомакской армии. Конечно, я сделал это на основании достаточных причин, тем не менее считаю, что вам следовало бы знать, что существуют факты, из-за которых я не могу быть вполне доволен вами.

Я верю, что вы храбрый и искусный солдат, и, разумеется, ценю это. Верю также, что вы не примешиваете к своей профессии политику, и правильно делаете. Вы уверены в себе - это ценное, если не сказать, необходимое качество.

Вы честолюбивы, что в разумных пределах приносит скорее пользу, чем вред. Но думаю, что в то время, когда генерал Берноайд командовал армией, вы позволили вашему честолюбию взять верх над собой и третировали его, как могли, причинив этим большое зло стране и наиболее заслуженному и почтенному собрату офицеру.

Я слышал, и в такой форме, что этому можно верить, будто вы сказали недавно, что армии и правительству требуется диктатор. Конечно, не из-за этого, а не смотря на это, предоставил я вам командование.

Диктаторами могут стать только те генералы, которые добиваются успеха. Чего я теперь добиваюсь от вас - это военного успеха, рискуя ради этого даже возможностью диктатуры.

Правительство поддержит вас во всем, в чем только может, и это не больше и не меньше того, что оно делает и будет делать для любого другого командующего.

Очень боюсь, что дух, порожденный вами в армии критикой ее командира, недоверием к нему обернется теперь против вас. Я помогу вам в меру моих возможностей преодолеть его.

Ни вы, ни Наполеон, если бы он ожил, не можете ничего добиться от армии, пока в ней господствует такой дух, и поэтому остерегайтесь теперь опрометчивости. Остерегайтесь опрометчивости, но с энергией и неусыпной бдительностью идите вперед и принесите нам победы".

Вы не Кулидж, не Мак-Кинли, не Линкольн. Вы хотите знать, поможет ли вам такого рода философия в ежедневных деловых контактах. Поможет ли? Посмотрим.

- 114

Возьмем случай В.П.Гоу из "Воок компани" в Филадельфии. Мистер Гоу - обыкновенный гражданин, как вы и я. Он был слушателем одного из потоков курсов, прочитанных мной в Филадельфии, и рассказал об этом инциденте в одном из выступлений перед аудиторией.

"Воок компани" обязались по контракту построить и оборудовать к определенному сроку большое административное здание в Филадельфии. Все шло по плану, здание было почти закончено, когда неожиданно субподрядчик, изготовлявший орнаментальные бронзовые украшения для фасада, заявил, что он не сможет сдать заказ в срок. Подумать только! Вся работа задерживается! Крупные неустойки! Потрясающие убытки! И все из-за одного человека!

Междугородные телефонные переговоры. Дискуссии! Горячие споры. Все напрасно. Тогда мистер Гоу был послан в Нью-Йорк, чтобы схватиться с бронзовым львом в его логове.

"Вы знаете, что вы единственный человек в Бруклине с такой фамилией?" - спросил мистер Гоу, войдя в кабинет президента. Президент был удивлен: "Нет, я этого не знал".

"Да, - сказал мистер Гоу, - когда я сошел с поезда сегодня утром и заглянул в телефонную книгу, чтобы узнать ваш адрес, то обнаружил, что вы единственный человек с такой фамилией в бруклинской телефонной книге". "Я никогда не слышал об этом", - сказал президент. Он стал с интересом разглядывать телефонную книгу. "Да, это необычное имя, - с гордостью сказал он, - моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти 200 лет тому назад". В течение нескольких минут он продолжал говорить о своей семье и своих предках. Когда он кончил, мистер Гоу поздравил его с тем, какое у него крупное предприятие и отметил его преимущества перед многими аналогичными предприятиями, которые он посетил. "это одна из самых чистых фабрик по производству бронзовых изделий, которые я когда-либо видел", - сказал Гоу.

"Я потратил всю свою жизнь, - сказал президент, - на создание этого дела, и горжусь им. Не хотите ли вы осмотреть фабрику?" во время осмотра мистер Гоу похвалил организацию производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества фабрики перед конкурентами. В их числе мистер Гоу отметил некоторые оригинальные машины, и президент заявил, что он сам изобретает их. Он потратил значительное время, демонстрируя мистеру Гоу, как они действуют и какую тонкую работу выполняют. Он настоял на том, чтобы Гоу принял его приглашение на ленч. При всем том, заметьте, пока не было сказано ни слова об истинной цели визита мистера Гоу.

После ленча президент сказал: "Теперь перейдем к делу. Я знал, естественно, зачем вы приехали. Но не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что заказ будет изготовлен и доставлен, даже если все другие придется задержать".

Мистер Гоу добился всего, чего хотел, даже не прося об этом. Материал был доставлен вовремя, и постройка закончена ко дню окончания контракта.

Случилось бы это, если бы Гоу воспользовался методом "молотка и динамита", обычно применяемого в таких случаях?

Чтобы изменить человека, не нанося ему и не возбуждая в нем негодования, применяйте правило 1:

начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств человека.

- 115

4.2 Как критиковать и не вызывать при этом ненависти

Обходя однажды в полдень один из своих сталелитейных заводов, Чарльз Швэб увидел группу курящих рабочих. Прямо над их головами висело объявление с надписью "курить воспрещается". Мог ли Швэб указать на объявление и спросить: "Вы что, читать не умеете?" о нет, кто угодно, только не швэб. Он подошел к рабочим, вручил каждому по сигаре и сказал: "Мне бы хотелось, ребята, чтобы вы выкурили их на свежем воздухе". Они знали, что ему известно о нарушении ими правила, и они восхищались им, так как он ничего не сказал им об этом, сделал им небольшой подарок и дал почувствовать, что с ними считаются. Можно ли не симпатизировать такому человеку? Вы бы смогли?

Джон Венамейкер употребил тот же прием. Венамейкер ежедневно делал обходы своего огромного универмага в Филадельфии. Однажды он увидел у прилавка покупательницу, ожидавшую продавца. Никто не обращал на нее ни малейшего внимания. Продавцы? О, они сгрудились в дальнем конце прилавка и смеялись, болтали. Венамейкер не сказал ни слова. Спокойно проскользнув за прилавок, он сам обслужил покупательницу и, передав покупку продавцу, чтобы ее завернули, продолжил свой обход.

8 марта 1887 года красноречивый Генри Уорд Бичер умер или, как говорят японцы, поменял миры. В следующее воскресенье на кафедру, ставшую безмолвной со смертью Бичера, был приглашен для проповеди Лиман Эббот. Желая выступить как можно лучше, он написал и отшлифовал свою проповедь со скрупулезной тщательностью, достойной Флобера. Затем он прочитал ее жене. Проповедь была жалкой, как большинство написанных речей. Жена могла бы сказать, если бы она была менее разумной: "Лиман, это ужасно. Это совершенно не годится. Ты усыпишь прихожан. Речь написана как энциклопедия. Ты должен был бы понимать это лучше, проповедуя столько лет. Ради бога, почему бы тебе не говорить так, как говорят все люди? Почему не выражаться естественно? Ты навлечешь на себя позор, прочитав этот вздор".

Вот что она могла бы сказать. И вы знаете что случилось бы, если бы она так сказала. Она также знала. Поэтому она только заметила, что его речь оказалась бы прекрасной статьей для "Обозрения Северной Америки". Другими словами, она похвалила ее и в тоже время намекнула, что она не годится как речь. Лиман Эббот понял, разорвал свою тщательно приготовленную рукопись и прочитал проповедь, не пользуясь даже заметками.

Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая в нем негодования, применяйте правило 2:

обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.

4.3 Сначала говорите о своих собственных ошибках.

Несколько лет назад моя племянница, Жозефина Карнеги, покинула родной дом в Канзас-сити и приехала в Нью-Йорк работать в качестве моей секретарши. Ей было девятнадцать лет, за три года до этого она закончила школу, и ее деловой опыт был почти равен нулю.

Сегодня она одна из совершеннейших секретарш к западу от Суэцкого канала, но тогда она, ну, скажем, нуждалась в некотором усовершенствовании.

- 116

Однажды, когда я принялся ее критиковать, то сказал себе: "Постой, Дейл Карнеги, постой минутку. Ты вдвое старше Жозефины. Твой деловой опыт в десять тысяч раз больше, чем ее. как ты можешь ожидать от нее твоего взгляда на вещи, твоих суждений, твоей иниациативы, как бы скромны они ни были? И еще одну минутку, Дейл, что ты делал в девятнадцать? Каким ослом ты был тогда, какие дурацкие промахи совершал? Вспомни, как ты сделал это... И то...!"

обдумав все честно и беспристрастно, пришел к заключению, что Жозефина в девятнадцать лет в среднем не хуже, чем я был в ее годы, и что, как ни печально сознаться, я недооцениваю ее заслуги.

После этого, когда я хотел обратить внимание Жозефины на ее ошибку, начинал обыкновенно так: "Ты сделала ошибку, Жозефина, но знает бог, она не хуже, чем те, что делал я. Ты не родилась с умением верно судить. Это приходит с опытом, и ты лучше, чем я был в твоем возрасте. Сделав столько глупых, бессмысленных вещей, у меня нет никакого желания критиковать тебя или кого-нибудь другого. Но не думаешь ли ты, что было бы лучше сделать так и так?"

Гораздо легче выслушивать перечисление собственных ошибок, если критикующий начинает со скромного признания, что сам он тоже далеко не безгрешен.

В 1909 году острая необходимость поступить подобным образом возникла у князя фон Бюлова. Он был тогда имперским канцлером Германии, а на троне сидел Вильгельм второй - Вильгельм высокомерный, Вильгельм надменный; Вильгельм - последний немецкий кайзер; Вильгельм, создавший армию и флот, которые, как он хвалился, могут обрушить свою мощь на кого угодно.

И вот случилась поразительная вещь. Кайзер произнес слова, невероятные слова, потрясшие континент и вызвавшие серию взрывов, слышных во всем мире. Чтобы сделать несравненно хуже, кайзер произнес эти глупые, эгоистичные, абсурдные заключения публично, он сказал их, будучи гостем англии, и дал свое королевское разрешение напечатать их в "Дейли телеграф". Так, например, он заявил, что Германия единственная страна, испытывающая дружеские чувства к англии; что он строит флот против японской угрозы; что он и только он спас англию от участи быть поверженной в прах россией и францией; что ему принадлежал план кампании, давшей возможность английскому лорду Робертсу нанести поражение бурам; и так далее, и так далее...

Никогда еще за последние сто лет такие поразительные слова не выходили из уст европейского монарха в мирное время. Весь континент гудел с яростью осиного гнезда. Англия негодовала. Государственные деятели Германии были ошеломлены. И среди всего этого смятения кайзер пришел в панику и хотел внушить принцу фон Бюлову, имперскому канцлеру, чтобы тот принял вину на себя. Да, кайзер хотел, чтобы фон Бюлов заявил, что все лежит на его ответственности, что он посоветовал монарху сказать эти невероятные вещи.

"Но, ваше величество, - протестовал Бюлов, - мне кажется совершенно невозможным, чтобы кто-нибудь в Германии или в англии мог считать меня способным посоветовать вашему величеству сказать такую вещь".

Едва эти слов вырвались из уст фон Бюлова, как он понял, что совершил тяжелую ошибку. Кайзер взорвался.

"Вы считаете меня ослом, - заорал он, - способным делать грубые ошибки, каких вы сами никогда бы не сделали!"

- 117

Фон Бюлов знал, что ему следовало похвалить, прежде чем осуждать. Но так как было уже поздно делать это, он сделал лучшее, что еще можно было. Он похвалил после того, как выразил осуждение. И это сотворило чудо, как это часто делает похвала.

"Я далек от того, чтобы внушать такую мысль, - почтительно ответил он, - ваше величество превосходит меня во многих отношениях; не только, конечно, в знании военного и морского дела, но больше всего в естественных науках. Я часто с восторгом слушал, как ваше величество объясняли устройство барометра, или рассказывали о беспроволочном телеграфе, или рентгеновских лучах. Я позорно невежествен во всех отраслях естествознания, не имею понятия о химии и физике и совершенно не в состоянии объяснить простейшее явление природы. Но, - пояснил фон Бюлов, - в виде компенсации я владею известными историческими познаниями и, может быть, некоторыми качествами, полезными в политике, особенно в дипломатии".

Кайзер просиял: фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. После этого кайзер мог простить что угодно. "Не говорил ли я всегда, - воскликнул он с энтузиазмом, что мы великолепно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе, и мы будем делать это!"

Он пожал руку фон Бюлова, и не один раз, а несколько. И позже в тот же день, еще горя энтузиазмом, воскликнул, сжав кулаки: "Если кто-нибудь скажет мне что-либо против князя фон Бюлова, я дам ему по физиономии".

Фон Бюлов спасся на время, но каким бы дипломатом он ни был, тем не менее он совершил ошибку: ему следовало начать со своих собственных недостатков и превосходства Вильгельма, а не намекать, что кайзер полоумный человек, нуждающийся в опекуне.

Если несколько фраз, принижающих себя и восхваляющих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, представьте себе, что скромность и похвала могут сделать в ежедневных контактах для вас и меня. Правильно примененные, они творят чудеса в человеческих отношениях.

Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды, и не вызывая в нем негодования, применяйте правило 3:

прежде, чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.

4.4 Никто не любит приказного тона.

Недавно имел удовольствие обедать с мисс Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я сказал ей, что пишу эту книгу, мы начали обсуждать основной вопрос: как вести себя с людьми, и она рассказала мне, что когда писала биографию Оуэна Д. Юнга, то интервьюировала человека, проведшего три года в конторе юнга. Он сообщил ей, что в течение всего этого времени никогда не слышал, чтобы Оуэн Д. Юнг говорил с кем нибудь в приказном тоне. Он всегда давал советы, а не приказы.

Юнг никогда не говорил, например: "Сделайте это или сделайте то" или "не делайте того или этого". Он говорил: "Не подойдет ли это?" или "не думаете ли вы, что так будет лучше?" часто после диктовки письма спрашивал: "Что вы думаете об этом?" просматривая письмо,

- 118

написанное одним из его помощников, говорил: "Может быть, если бы мы сказали так, было бы лучше?" он всегда давал возможность действовать самостоятельно, никогда не говорил своим помощникам: "Делайте так-то и так-то". Он давал им возможность действовать самим и учиться на своих ошибках.

Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая его негодования, применяйте правило 4:

задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.

4.5 Дайте человеку возможность спасти свое лицо.

Несколько лет назад всеобщая электрическая компания столкнулась со щекотливой задачей: заменить Чарльза Стейнметца на посту главы отдела. Будучи гением первой величины во всем, что касалось электричества, Стейнметц оказался непригодным для административной работы. Однако компания не решалась задеть его самолюбие. Он был ей необходим и при этом крайне чувствителен. Поэтому было решено дать ему новый титул. Его назначили инженером-консультантом всеобщей электрической компании новый титул для уже выполняемой им работы, а главой отдела назначили другое лицо.

Стейнметц был доволен.

Довольны были и руководители ВЭК. Они осторожно сместили свою самую темпераментную звезду и избежали бури тем, что не унизили Стейнметца.

Не унижать! Как это важно, как это жизненно важно! И сколь немногие из нас задумываются об этом. Мы грубо топчем чувства других, добиваясь своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя подчиненного или ребенка перед окружающими, не задумываясь даже о том, какую боль причиняем гордости другого, в то время как минутное раздумье, обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделали бы так много для смягчения острой боли!

Будем помнить об этом, когда нам придется в следующий раз столкнуться с печальной необходимостью уволить служащего или домработницу.

"Увольнять служащих - небольшое удовольствие. Быть уволенным еще меньшее", - это слова из письма, написанного мне М.А.Грейнджером, дипломированным общественным бухгалтером. - "мы заняты в основном сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих".

У нас в ходу поговорка: "Никто не любит заносить топор". Поэтому выработалась привычка как можно скорее проводить неприятную процедуру увольнения, и обычно это делалось следующим образом: "садитесь, мистер смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предоставить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу, и т.д., и т.п.".

В результате люди испытывали разочарования и чувство унижения. Большинство из них занималось счетной работой всю жизнь, и они не сохраняли большой любви к фирме, столь небрежно избавляющейся от них.

Недавно я решил увольнять наших служащих с несколько большим тактом и уважением. Поэтому приглашал к себе каждого служащего только после тщательного ознакомления с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в таком роде: "Мистер Смит, вы прекрасно

- 119

работали (если, конечно, это было так). Когда мы посылали вас в Ньюарк, перед вами была поставлена трудная задача. Вы оказались на высоте и вернулись "с развевающимися знаменами", и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело - и вы достигнете многого, где бы вы не работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее".

Эффект? Люди уходят, переживая увольнение гораздо легче. Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мы бы не расстались с ними. И, когда они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности".

Покойный Дуайт Морроу обладал необычайной способностью примирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Как? Он тщательно выяснял, что было правильно и справедливо с каждой стороны; он хвалил это, всячески подчеркивал, выносил на всеобщее обозрение, и, как бы не обстояло дело, он никогда не ставил ни одну из сторон в положение виновной. Истина, известная каждому арбитру: необходимо дать человеку спасти свое лицо.

Люди, подлинно великие в любом краю и народе, слишком велики, чтобы тратить время на наслаждение своими личными триумфами.

В 1912 году, после столетий жестокого антагонизма, турки решили навсегда изгнать греков с турецкой территории.

Мустафа Кемаль произнес перед своими солдатами речь в стиле Наполеона, заявив: "Ваша цель - Средиземное море", и разразилась одна из жесточайших войн в новейшей истории. Турки победили. И когда два греческих генерала, Трикупис и Дионис, явились в штаб-квартиру Кемаля для подписания капитуляции, народ Турции призывал все кары небесные на головы своих поверженных врагов.

Но в поведении Кемаля не было никаких признаков его торжества.

"Садитесь, господа, - сказал он, пожимая им руки. - Вы, должно быть, устали". Затем, печально обсудив дела военной кампании, он скрасил горечь их поражения, сказав им как солдат солдату: "Война это игра, в которой лучшие иногда попадают в худшее положение".

Даже в момент упоения победой Кемаль помнил важное правило, правило 5:

дайте человеку возможность спасти свое лицо.

4.6 Как побуждать людей к успеху.

Я был знаком с Питом Берлоу. Пит исполнял цирковые номера с собаками и лошадьми и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильными труппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует новых собак для представления. Однажды я заметил, что, как только собаке что-нибудь хоть немного удавалось, Пит ласково похлопывал ее, хвалил, давал ей мясо, всем своим видом показывая, что очень доволен ею.

В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетия пользуются этим приемом.

Но почему, хотел бы я знать, пытаясь повлиять на людей, мы не пользуемся тем же здравым смыслом, которым пользуемся, пытаясь повлиять на собак? Почему мы не используем мясо вместо хлыста? Почему не хвалим, вместо того, чтоб ругать? Давайте хвалить даже за малейшие достижения. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: