III. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(анализ технико-экономических показателей и результатов хозяйственной деятельности предприятия, диагностика экономического и финансового состояния, стратегическое и антикризисное управление, управление затратами)

16.Методологические основы концепции стратегического менеджмента. Эталонные базисные стратегии развития бизнеса.

Современным инструментом управления развитием организа­ции в условиях нарастающих изменений во внешней среде и свя­занной с этим неопределенности является методология стратеги­ческого управления.

Стратегический менеджмент – это совокупность решений и действий по фор­мулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее кон­курентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Он включает постановку целей, выра­ботку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организа­ции добиваться поставленных задач.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управ­ления различают корпоративную стратегию – стратегию органи­зации в целом, бизнес-стратегию – стратегию отдельного страте­гического подразделения организации, функциональную страте­гию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществ­ляют комплексное стратегическое планирование и управление, ра­ботают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Следовательно для успеха организации необходимы целенаправленная концен­трация сил и правильно выбранная стратегия.

Стратегия оп­ределяет цели и основные пути их достижения так, что организа­ция получает единое направление действий. Таким образом, стра­тегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последователь­ность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее насто­ящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, явля­ется подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического пла­нирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на измене­ния во внешней среде. Планирование стратегии не завершается ка­ким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспе­чивает рост и укрепление позиций организации.

Таким образом, менеджерам в процессе стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы: какие изменения и тенденции наблюдаются во внешней среде? Кто наши конкуренты и в чем их сильные и слабые стороны? Кто наши покупатели? Какие товары и услуги мы должны предлагать и как мы можем делать это наиболее эффективно? Каким ожидается будущее нашей отрасли и как мы можем изменить правила игры? Ответы на эти вопросы помогут менеджерам правильно позиционировать свою организацию относительно конкурентов. Превосходство в результатах работы не бывает случайным. Его обеспечивают решения, принимаемые менеджера­ми. Руководители организации используют стратегический менеджмент для определения общего направления движения организации, т. е. ее основопола­гающей стратегии.

Базисные стратегии компании. Основополагающая стратегия – это общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополага­ющие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабили­зации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть опре­делена также для глобальных операций фирмы.

Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) ресурсах. Внутренний рост обычно осуществляется за счет разра­ботки новых или изменения существующих товаров ) или вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост обычно подразуме­вает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области. Цель данной стратегии наращивание «веса» и концентрация ресурсов для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов то­вародвижения и для облегчения доступа на рынки.

Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто исполь­зуют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.

Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо про­дает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столк­нуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Мене­джеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение компании и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурен­тоспособность.

Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Под «дивестированием» обычно понимают продажу тех предприятий, деятельность которых боль­ше не представляет интереса для корпорации.

Модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру). Конкурентоспособность предприятия или фирмы характеризует способность ус­пешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Чтобы определить степень жесткости конкуренции, прихо­дится выявлять не только основных конкурентов фирмы на рынке в целом, но и по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкури­рующих с рассматриваемым предприятием, определять их сильные и слабые стороны, а также собственные конкурентные преимущества в борьбе (по цене, качеству, техни­ческому уровню продукта, его дизайну и т. п.). Анализ конкурентов позволяет прежде всего уяснить, в чем их преимущества при удовлетворении нужд и запросов, желаний и предпочтений не только реальных, но и потенциальных потребителей.

Рис. Модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру)

Представленная модель позволяет комплексно представить состав угроз опаснос­тей и для фирмы в конкурентной борьбе.

Матрица BCG. Матрица BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group) показана на рис.

Рис. Матрица BCG

Матрица BCG позволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметра­ми: скоростью роста бизнеса и рыночной долей. Скорость роста бизнеса опре­деляет, насколько быстро растет отрасль в целом. Рыночная доля определяет, имеет ли бизнес-единица большую или меньшую долю по сравнению с конку­рентами. Различные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, которые могут включаться в корпоративный портфель.

«Звезда» имеет большую рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Зна­чение «звезды» для компании определяется ее потенциалом роста. Но обеспе­чение дальнейшего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хоро­шо заметна и привлекательна; она будет обеспечивать прибыль и приток денежных средств даже при созревании отрасли и замедлении темпов роста рынка.

«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медленно растущей отрасли, зани­мая в ней доминирующее положение и имея значительную рыночную долю. Так как крупные инвестиции в рекламу и расширение производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет значительный при­ток денежных средств. Получаемое таким образом «молоко» направляется на подпитку других, более рискованных видов бизнеса.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Этот бизнес очень рискованный: он может стать «звездой» или потерпеть крах. Корпорация мо­жет инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопроситель­ные знаки» в расчете на их будущее превращение в «звезды».

«Собаки» демонстрируют плохие результаты работы и имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации незначи­тельную прибыль, поэтому в случае невозможности исправления ситуации та­кой бизнес подлежит ликвидации или продаже.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: