Этапы развития менеджмента.

1. Деловое администрирование в него входит научный менеджмент (Тейлор) – использование научного анализа для определения лучших способов решения задач,

Бюрократические администрирование (Вебер) – это четкое разделение труда, задач, обязанностей и функций, строгая иерархия в управлении, строгий порядок и правила выполнения.

Функциональный менеджмент (Файоль) – это когда управление идет согласно основным функциям менеджмента.

2. Менеджмент человеческих отношений (Майо, Мак Грегори) – рассматривается поведение персонала и использование эффективности и потенциала каждого работника на предприятии.

3. Менеджмент бизнеса (Дюпон) – ориентация на получение максимальной прибыли и гибкость в удовлетворении потребностей клиентов.

4. Социальный менеджмент (Друкер) – это определение каждым предприятием меры социальной ответственности перед обществом (по примеру пирамиды Маслоу третий уровень этой пирамиды говорит о социальной защищенности каждого работника на предприятии, каждому работнику предоставляется постоянное рабочее место).

5. Тихая управленческая революция – (Ансофф, Питерс) переход к маркетинговой и информационной системе управления и в дальнейшем переход к стратегическому управлению на платформе трех базовых стратегии: стратегии ускоренного роста(сотовая связь, супермаркеты, сети аптек), стратегия стабильного роста (газ, железная дорога), стратегия сжатия, стратегия сжатия либо стратегия выхода из банкротства.

Научные школы менеджмента.

С точки зрения методологии менеджмента выделяют два основных подхода в развитии теории и практики менеджмента:

1. научные школы

a. школа научного управления (1885-1920) –

i. использование научного анализа для определения лучших способов решения управленческих задач.

ii. Обеспечение работников информационными ресурсами.

iii. Систематические использование материального стимулирования.

iv. Отбор работников и их обучение

В основе школы научного управления лежала промышленная инженерия (Тейлор, Форд, Гельберт).

b. административная школа управления (1920-1950) (Файоль, Вебер)

i. развитие принципов управления,

ii. описание функций управления

iii. систематизированный подход к управлению всей организацией.

c. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1950-1990), Майо, МакГрегори, Маслоу.

i. коллектив рассматривается как социальная группа

ii. Отношения между людьми рассматриваются как рост эффективности и потенциала каждого работника.

d. количественная школа (Форрестр) (1950-1980) –

i. Применение методов количественных исследований и выч.техники.

ii. разработка и применение математических моделей в управлении

iii. использование количественных методов для принятия управленческих решений

К основным моделям по принятию управленческих решений можно отнести следующие модели:

1 метод «мозгового штурма» - не говорить по которому поводу их позвали на совещание.

2 метод – метод Дельфи – приглашают экспертов, заранее говорится, какой вопрос будет обсуждаться, рассылают решения, раннее принятые по подобной проблеме в предыдущие годы. Голосование только анонимное. Объективное голосование.

3 метод – метод сценариев – работают на предприятии 2-3 года. Формализация проблемных ситуаций. И создание на его основе базы данных.

e. Эмпирическая школа (1970 – настоящее время) – (Друкер, Миллер). Разработка и принятие управленческих решений на основе сбора, обобщения и анализа эмпирических данных.

f. Школа социальных систем – (1970 – наст. время) – (Саймон) – Центром школы является институт Карнеги, главная идея ставить преграды на пути развития личности – отсюда возникают конфликты и чтобы найти выход необходимо изучить природные потребности человека.

2. научные подходы в современном управлении:

a. процессный подход (1920 – настоящее время) – (Тейлор, Файоль) – сущность процессного метода – управление рассматривается как процесс, серия непрерывных, взаимосвязанных действий, на основе функций менеджмента идет непрерывный процесс от планирования до контроля.

b. количественный подход (1950- настоящее время) – (Форрестр) – использование количественных измерений, математических моделей для принятия управленческих решений.

c. Системный подход – (1950 – настоящее время) – (Дюпон) – любая организация рассматривается как система, состоящая из множества частей, и изучение любого элемента надо рассматривать во взаимосвязи с другими, а также учитывается влияние окружающей среды.

d. Ситуационный подход (1960 – настоящее время) – (Друкер) – принимаются управленческие решения в совокупности с ситуационными факторами.

e. Консистентный подход (охватывает все вышесказанные подходы) (1975 – настоящее время). Этот подход включает все научные подходы и по предприятию получается целостное восприятие данного предприятия.

f. Инновационный подход – (1980 – настоящее время) – (Сенге) – проблемы менеджмента это управление нововведениями на предприятии во всех сферах деятельности.

g. Интуитивный подход (Диксон) (1990 – настоящее время) – для руководителей, имеющих огромный практический опыт и интуицию.

h. Организационный инжиниринг (1990 – настоящее время) – (Чампи, Хамер). Реинжиниринг (перепроектирование) – перепроектирование бизнес-процессов.

Современные концепции управления на предприятии.

На базе сложившихся научных школ были развиты новые концепции управления в области гуманизации и либерализации. В теориях стратегий, инноваций, лидерства, маркетинга и логистики. Сущность новых подходов – менеджмент без иерархии.

Цели концепции:

1. делегирование права распоряжаться ресурсами на предприятии на более низкие уровни управления.

2. деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа (с одной стороны это санкции и вознаграждения).

3. Учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования.

4. Упор на организационную культуру, на систему ценностей в замен односторонней ориентации на экономический результат.

5. Учет экономических требований в принятии предпринимательских решений.

Современные концепции управления на наших предприятиях.

1. Just in Time – точно во время и в срок.

2. Общий контроль качества Total Quality Control – эта концепция гарантирует заданный контроль качества.

3. Общая производственная поддержка ориентирует комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения всех работников в данный процесс.

4. Стройный менеджмент. Ядро этого менеджмента – это центр финансовой ответственности на предприятии.

a. Центр затрат

b. Центр доходов

c. Центр прибыли

d. Центр инвестиций

Там, где на предприятиях переходят к бюджетированию нам начинают создавать центры социальной ответственности.

Бенчмаркинг.

Эта концепция направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия, на повышение его конкурентоспособности, ориентируясь на высшее

достижение в высшей интектуальной сфере.

Реинженеринг бизнесу.

Основные положения старой и новой парадигмы управления.

Сравнительный анализ систем управления в России в Советское время (до 1990 г.) и в рыночных условиях

Недостатки и преимущества специализации на предприятии.

При увеличении объема производства (переход от единичного к серийному или массовому) постоянные затраты уменьшаются.

Побудительные мотивы для делегирования полномочий.

Руководителю делегирование полномочий позволяет:

1. Освободится от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов (от большого числа рутинных операций), а сосредоточить свое внимание на основных принципиальных вопросах.

2. Расширить свои способности и компетенции.

3. Братца за более сложный проект.

4. Лучше планировать свою деятельность.

5. Легче обучать и тестировать подчиненных.

6. Распределять обязанности между подчиненными, основываясь на их знаниях и способностях и возможностях (работа с документацией и людьми).

7. Использвоать уникальный опыт и знания подчинанных в какой-либо области.

8. Добиться резкого повышения ответственности исполнителей на данном участке работы.

9. Добиться повышения удовлетворенности трудом у своих подчиненных.

10. Создать такие условия, когда работники руководствуются целями организации, а не своего конкретного подразделения.

11. Улучшить управление в организации не прибегая с изменениям сложившейся структура аппарата.

Подчиненному делегирование полномочий позволяет:

1. Проявить способности и оказаться замеченным руководителями.

2. Реализовать свои замысли и проверить свои теоретические знания на практики.

3. Расширись свой кругозор.

4. Лучше понять требования рукводителя.

5. Установить новые связи с коллегами из других сфер деятельности.

Основные причины отказа от делегирования полномочий.

Причины можно разбить на четыре блока:

1. МЕТОДОЧЕСКИЕ причины. Неясность в решении следующих вопросов:

a. кто имеет право делегировать

b. что можно делигировать

c. кому можно делеигровать полномочия

d. когда и в каких случаях стоит делегировать

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ причины.

a. Желание обладать властью и демонстрировать ее перед своими подчиненными.

b. Опасение конкуренции со стороны хорошо работающего подчиненного.

c. Восприятие самостоятельности подчиненных как неуважение.

d. Боязнь «попасть впросак» из-за неосведомленности о событиях на предприятии.

e. Опасение доверится подчиненным в силу заблуждения, что я сделаю это лучше.

f. Восприятие делегирования в качестве признака слабости.

Особенности поведения подчиненного от отказа делегирования полномочий

a. недостаток уверенности подчиненного взять на себя дополнительную обязанность.

b. опасение критики в случае просчета

c. отсутствие в организации традиции делегирования, которому должны следовать подчиненные.

d.

3. Нарушение в технологии управления.

a. ниразбириха в вопросах о праве подписи в документах.

b. дифекты коммуникационных технологий и нарушение в обеспеченности инфомации.

c. Несовершенство технологий планирования. Может привести к недостатку ресурсов каких-либо.

d. Несовершенство технологий контроля и мотиваций, который создают негативный психологический настрой в отношении делегирования.

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ причины.

a. Сопротивление части работников, которая возникают из-за

i. ошибочного мнения. согласно которому руководитель не должен изменить документы после их утверждения.

ii. Недовольство подчиненных попытками руководителя наделить из полномочиями, которых нет в должностых инструкциях.

iii. Использование типовых должностных инструкций в качестве индивидуальных.

iv. Ошибки в организации контроля за выполнением дилигированных полномочий.

v. Отсутствие у менеджмеров способности руководить

vi.

Рекомендации по делегированию полномочий.

1. Рекомендации по блоку методические: делегировать полномочия может всякий, кто ими реально обладает, однако есть запреты на дальнейшее делегирование полномочий.

2. Делегировать следует обязанности и соответствующие им права.

3. Управленческая ответственность ни в коем случае не может быть делегирована.

4. Делегировать следует во всех случаях когда интегральный экономический эффект превышает затраты на делегирование.

5. Желательно делегировать свои полномочия при любом удобном случае, а не тогда.когда вы перегружены.

6. Предоставьте свои работникам право участвовать в определение того, что они хотят делегировать и когда.

7. усилить изучение и пропаганду методы делегирования полномочий в системе повышения квалификации персонала.

рекомендации по Психологические причины

1. не воспринимайте самостоятельность подчиненных как неуважение к вам

2. не демонстрируйте перед подчиненными желание обладать властью

3. Посредствам плановой ротации (что ближе работнику по душе (перемещение работников внутри предприятии согласно его желанию) кадров в организации устраните опасение конкуренции со стороны подчиненных.

4. Опасаясь доверить работу подчиненным из-за их низкой квалификации не забывайте, что перегруженный руководитель также способен совершать ошибки.

5. Чаще поощряйте подчиненных за успехи и реже критикуйте за просчеты (если эти просчеты возникли из-за нежелания работать).

6. Позвольте подчиненным развивать межличностные виды мастерства.

7. Разрешить своим подчиненным брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами.

8.

Совершенствование менеджмента на нашем предприятии.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: