Д. Пью и Астонская группа

КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Хрестоматия

Структура организации

Макс Вебер

Д. Пью и Астонская группа

Джоан Вудвард

Элиот Жакэ и исследования Гласиер

Генри Минцберг

Организация и ее окружение

Том Бернс

Пол Лоуренс и Джей Лорщ

Джеймс Томпсон

Джефри Пфеффер и Геральд Сэлэнсик

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу

Михаэль Т. Хэннон и Джон Фриман

Оливер Вильямсон

Управление организациями

Анри Фaйоль

Питер Друкер

Вильям Оучи

Розабет Мос Кантер

Принятие решений в организациях

Герберт Саймон

Чарльз Линдблом

Мишель Круазье

Люди в организациях

Элтон Майо и Хоторнские исследования

Дуглас МакГрегор

Роберт Блейк и Джейн Моутон

Эдгар Шейн

Фред Фидлер

Эрик Трист и работа Тэвистокского Института

Дэвид Сильверман

Структура организации

Макс Вебер

Макс Вебер (1864–1920) родился в Германии. Он получил юридическое образование и затем стал сотрудником Берлинского университета. До конца своих дней он занимался академической работой, изучая исторические развития цивилизаций посредством исследования социологии религии и социологии экономической жизни. При исследовании этих двух направлений он чрезвычайно глубоко изучил основные мировые религии, такие как иудаизм, христианство и буддизм, и проследил модели экономического развития, начиная с дофеодального времени. Именно эти два направления нашли свое отражение в его классическом исследовании влияния протестантской веры на развитие капитализма в Западной Европе и США. Работы Вебера содержательны и тяжелы по стилю, что типично для немецких философов, тем не менее, его труды, переведенные на английский язык, принесли ему репутацию одного из основоположников социологии.

Принципиальный вклад Вебера в исследовании организаций – его теория структур власти, которая позволила ему рассматривать организации с точки зрения сил внутри нее. В основе этой теории лежит ответ на вопрос, почему люди выполняют команды, почему они поступают так, как им говорят.

Для ответа на этот вопрос Вебер вводит два понятия: силу – возможность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление, и авторитет, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает. В авторитарных системах подчиненные признают законность директив руководства. Вебер различает типы организаций и соответствие со способом осуществления власти. Он выделяет три чистых способа осуществления власти: харизматический, традиционный и рациональный, каждый из которых выражает определенные механизмы организации.

Эти чистые типы власти помогают анализировать организации, хотя реальная организация может быть комбинацией этих типов. Первый тип реализации власти основан на личных качествах лидера. Вебер использует греческий термин «харизма» для обозначения любых качеств лидера, за счет которых лидер выделяется из обычных людей и оценивается ими как обладающий сверхчеловеческими или, по крайней мере, исключительными возможностями или качествами. Это – позиция пророка, мессии или политического лидера, чья организация состоит из «апостолов», являющихся посредниками между лидером и массами. Типичный случай такого рода – мелкомасштабное революционное, религиозное или политическое движение.

Многие организации имели «харизматических» основателей, таких как Лорд Наффилд (Моррис Моторс) и Генри Форд, так как власть основана на качествах одной личности и распоряжения зависят от вдохновения одного человека, такой тип организаций внутренне нестабилен.

Проблема возникает после смерти лидера, когда власть должна быть передана. Обычно, в политической или религиозной организации, движение разделяется, так как различные последователи претендуют на роль «истинного» наследника харизматического лидера, что ведет, как правило, к распаду. Тенденции такого рода видны на примере изменения позиций соратников Гитлера-Гиммлера и Геринга в первые месяцы 1945 года. Это иллюстрирует проблему наследников лидера, и что даже назначенный лидером наследник не обязательно будет принят. Маловероятно наличие еще одного харизматического лидера, и организация вынуждена потерять свою харизматическую форму, приняв одну из двух оставшихся форм.

Если передача власти становится наследственной, организация принимает традиционную форму; если передача власти определена правилами, развивается бюрократическая организация.

Основа порядка и власти в традиционных организациях – прошлый опыт и обычаи. Права и ожидания различных групп являются установившимися, т. е. обычный ход дел принимается как неприкосновенный; главным судьей в таких системах являются обычаи. Лидеры в таких случаях имеют власть благодаря унаследованному статусу, и пределы их власти определяются традициями. Когда харизма становится традиционной благодаря наследованию, она становится частью роли лидера, а не частью личности основателя. При традиционном типе власти организационная форма принимает одну из двух моделей. Это матримониальная форма, при которой сотрудники являются личными слугами и материально зависят от лидера. При феодальной форме сотрудники имеют большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения лояльности лидеру. Феодальная система имеет материальную основу для таких явлений как десятина, феодальная собственность, основанных на прошлой практике и системе традиционных прав и обязанностей.

Хотя примеры Вебера историчны, его идеи одинаково применимы к современным организациям. Руководящие посты часто передаются от родственника к родственнику, фирма образует династии на основе наследственной передачи постов. Отбор и назначения базируется на родственных отношениях, а не на экспертных оценках. Аналогично, приемы работы во многих организациях оправдываются тем, что «всегда так делается», а не определяются на рациональной основе.

Концепции рационального анализа приводит к третьему типу веберовской системы власти, рационально-легальной, с его бюрократической организационной формой. Вебер рассматривает его как доминирующую форму в современном обществе. Система названа рациональной, так как средства создаются для достижения конкретных целей (т. е. организация подобна хорошо спроектированной машине с определенным назначением, и каждая часть машины вносит вклад в достижение максимального качества как власть осуществляется посредством системы выполнения функций этой машины). Система легальная, так как власть осуществляется посредством системы правил и процедур, исполняемых сотрудниками в соответствующее время. Для таких организаций Вебер использует слово «бюрократия».

В общеупотребительном смысле бюрократия – синоним волокиты, избыточной бумажной работы. В частности, это применяется по отношению к неэффективно действующим гражданским административным органам. Но согласно собственному определению Вебера, бюрократическая организация – технически наиболее эффективная форма из всех возможных организаций. «Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов – все это достигает максимального развития в сильно бюрократической системе». Вебер сам использует аналогично с машиной, утверждая, что бюрократия подобна современной машине, а остальные формы организации соответствуют немеханизированным методам производства.

Причина эффективности бюрократии заключена в ее организационной форме. При этом используются средства, наилучшим образом приводящие к намеченной цели, и они не подвержены влиянию капризов руководителя или традиций, вышедших из употребления. Это возможно благодаря тому, что бюрократия представляет собой конечную стадию деперсонализации.

1. В таких организациях есть сотрудники, чьи роли тщательно расписаны в письменных указаниях руководителя.

2. Эти сотрудники объединены в иерархическую систему, где каждый последующий уровень включает в себя все предыдущие.

3. Существует набор правил и процедур, теоретически предусматривающий все возможные ситуации.

4. Есть «бюро» для тщательного хранения всех документов и дел, важным аспектом рациональности системы становится письменное представление информации.

5. Четко разделяются личные и деловые отношения, на основе назначения на должности по контракту с точки зрения технической квалификации.

6. В таких системах власть основана на должностях.

7. Команды выполняются потому, что правила определяют компетенцию определенной должности на выпуск определенных распоряжений.

8. Также большое значение имеет назначение на должность специалистов.

9. Один из признаков развивающейся бюрократии – рост квалификации профессиональных менеджеров и увеличение числа специалистов различных направлений со своими подразделениями.

Согласно Веберу, это приводит к высокоэффективной системе координации и контроля. Рациональность организации проявляется в способности «просчитает» последствия ее действий. Благодаря иерархии власти и системе правил обеспечивается контроль действий сотрудников – это и есть деперсонализация. Благодаря найму специалистов, отвечающих за определенные области деятельности, и использованию литературы, обеспечивается соединение наилучших знаний и зафиксированного прошлого опыта. Это позволяет прогнозировать будущие события. Организация рациональна: «методическое достижение определенного заданного результата посредством возрастающей точности расчета средств».

Вот где объединяются интересы Вебера к религии и организации. Капитализм как экономическая система основан на рациональном долговременном просчете экономической прибыли. Первоначально для достижения этого, также как и при расширении мирового рынка, требуется определенная мораль. По мнению Вебера, это дает Протестантская вера после Реформации, с ее вниманием к миру и с ее видением спасения человека через его деятельность на земле. Так, экономическая деятельность постепенно получает статус положительного добра, а не негативного зла.

Капитализм выпущен на свободу, и эта свобода наиболее отчетливо реализуется через организационные формы бюрократии, которая предоставляет руководству механизмы для введения экономической целесообразности в жизнь. Эффективная и хорошо организованная, бюрократическая организация – это необходимость в долговременной экономической системе. С увеличением индустриализации общества бюрократия становится доминирующим методом его организации, настолько эффективным, что становится характерным для таких сфер общества, как образование, правительственная деятельность, политика и т. д. В конце концов, бюрократические организации становятся типичными для всех структур современного общества.

В основе большинства исследований формальных, структурных характеристик организаций за последние три десятилетия лежат идеи Макса Вебера, роль которых заключается в том, что он предпринял первую попытку создать системные категории для анализа организаций.

2.

Д. Пью и Астонская группа

В 1950-е годы Дерек Пью, профессор международного менеджмента и научный директор Школы Менеджмента Открытого Университета Великобритании, привнес в Бирмингемский колледж передовой технологии (который стал университетом Астона – в Бирмингеме) отличный от существующих к тому времени взгляд на то, как проводит исследования. В ходе своей исследовательской деятельности он находился в тесном контакте с представителями других общественных наук. По его мнению, сфера деятельности эмпирических и теоретических исследований может быть расширена за счет междисциплинарных исследований, основанных на совместной работе и обобщении результатов группы исследователей и на организационных умениях группы.

Объединение Исследований Промышленной Администрации в Астоне, возглавляемое в 1961-1970 гг. Пью, собрало несколько «поколений» исследователей, первоначально занимавшихся психологией, социологией, экономикой и политикой, или вообще не имевших специализации. Среди них наиболее известны по публикациям Джон Чайлд, Дэвид Хиксон, Боб Хининкс, Рой Пейн, Диана Фейски и Чарльз Мак Милан, кроме того, Девид Хиксон является инициатором последующих международных исследований. Показательно, что в названии это группы нет имен ее представителей, даже имени Д. Пью. Обычно ее называют Астонской группой, хотя она не поддерживает продолжительных связей с Университетом. Программа исследований распространилось с помощью участников группы. Они вместе с другими коллегами ввели работы повсеместно в Британии и некоторых других странах.

Астонская программа внесла свой вклад в теорию организаций благодаря сочетанию методов исследований и гипотез из области психологии с концепциями теории организаций, работами в области социологии и экономики. Их подход содержит три основных элемента.

Во-первых, из-за сложной и изменчивой природы организаций их многочисленные свойства следует изучать во взаимосвязи и развитии, не с точки зрения «или-или», а применяя многовариантный подход к изменяющемуся миру полутонового, а не черно-белого цвета. Подразумевается, что не существует единственной причины, определяющей путь возникновения и существования организации, а имеется множество возможных причин (т. е. подход с точки зрения многовариантности предпосылок). Происходящее в организации не может быть обусловлено только ее размерами, или только технологией, но в некоторой степени должно быть обусловлено совокупностью этих и других факторов.

Во-вторых, так как область жизни организации шире, чем настоящее, будущее ее отдельных сотрудников, следует рассматривать не персональный или институциональные аспекты на основе информации о распределении работ, системах контроля и формальной иерархии. Для этого можно проинтервьюировать людей с целью прояснения этих аспектов, но, не выясняя личное отношение к организации (что было бы, если задать вопросы, касающихся их самих).

В третьих, так как работа организации целостна, то ее членов следует рассматривать с многих сторон для получения наиболее полного представления. Ответом на часто задаваемый вопрос «Человек делает организацию, или организация человека» может быть предположение, что оба этих процесса происходят одновременно. Таким образом, Астонская программа ставит целью увязать:

1. Организационную структуру и функционирование.

2. Состав и взаимодействие групп.

3. Индивидуальные особенности и поведение.

Намерения включить в рассмотрение черты окружающего общества в начале не было не реализовано. Это было сделано позже, когда исследования распространились за пределы Великобритании на организации, действующие в другом обществе.

Программа была начата с проекта на территории Бирмингема в Британии, откуда выросли все дальнейшие исследования. Она сосредоточенна на исследовании организационного уровня 46 весьма различных организаций: частный и общественный сектор (от производства автомашин и шоколадных конфет до муниципальных учреждений), общественных служб и объединений универмагов. Их формальные структуры анализировались с точки зрения степени:

· специализации функций и ролей;

· стандартизации процедур;

· формализации документации;

· централизации руководства;

· конфигурации ролевой структуры.

В этих концепциях отражены преобладающие взгляды на бюрократизацию и на то, как управлять. Они могут быть найдены в работах Вебера и Файоля.

Изобретено много методов измерения данных параметров структуры, которые с тех пор применяются многими исследователями. Наиболее характерный метод измерения, явившийся нововведением при исследовании организации, основан на следующем: например, функции (такие, как финансы или public relations), выделенные организацией из других возможных, могут быть обоснованно просуммированы для получения показателя специализации. Это позволяет сравнивать организации между собой по данному параметру.

Несмотря на размах и разносторонность эти исследований, по их результатам можно сделать сравнительно простой вывод.

Во-первых, измерение специализации, стандартизации и формализмами могут быть сведены к получению комбинированного показателя для каждой организации. Для отличия этого показателя от трех его составляющих, он был назван структурность деятельности. Организации с высокой структурированной деятельностью имеют много специализированных секций, например, закупок, обучения, учета работы и т. п., много рутинных процедур и формальных документов. В результате необходимые действия бывают расписаны и структурированы.

Во-вторых, централизация принятия решений и автономия принятия решений от вышестоящих организаций вместе обозначены как концентрация управления. В организациях с концентрированным управлением не только большинство решений принимается на вершине иерархи, но многие решения принимаются выше этой организации, руководством тех организаций, которым она частично или полностью подчинена или является их подразделением.

Таким образом, Астонская группа выделила два основных элемента любой организации: насколько высоко структурирована деятельность ее персонала и на сколько принятие решений сконцентрировано на вершине. Эти два параметра выражают основную сущность организации. Узнайте эти два фундаментальных параметра, и вы в большей степени узнаете организацию.

Хотя подход Астонской программы предполагает рассмотрение организаций по многим параметрам, эти первые результаты относительно просты с точки зрения принципиального объяснения заложенных в них предположений. Ряд характеристик – цели организации, собственность, технология, размер и зависимость – были изучены при различной корреляции со структурностью деятельности и концентрации управления. Найдено, что форма собственности (частная или общественная, распределенная между тысячами совладельцев или сконцентрированная в руках одной семьи) вносит незначительную разницу в структурность и концентрацию. Аналогично, технология отражает только несколько аспектов структуры (это ограничивает значение результатов, полученных Джоан Вудвард).

Что было и остается существенным для принимаемой для организации формой, так это ее размер и ее степень зависимости от других организаций. Чем больше организация, тем вероятнее ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандартизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет иметь высокий показатель структурности деятельности и многие признаки бюрократии. Чем больше организация зависит от владельцев, поставщиков или потребителей, или даже от одного из них – полная зависимость существует, когда организация находится в полной собственности другой, снабжающей ее всем необходимым и потребляющим всю ее продукцию – тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, и даже предоставленный ей возможности принятия решений, скорее всего, централизованы внутри нее многими дальнейшими.

Однако эти результаты, подтвержденный последующими работами, не означают, что деловой мир неизменен с точки зрения нескольких главных элементов. Не только все они меняются во времени (организация растет в размерах, отменяет одни формализованные документы и вводит другие), но эти и другие изученные элементы открыты для стратегических изменений, с точки зрения концепции, принесшей известность, в частности, Чайлду. Действительно, все эти элементы с течением времени изменяются и подвергаются изменениям. Менеджеры и администраторы решают, будет ли расти организация, вступать ли в отношения, приводящей к зависимости от других. Они выбирают средства управления и контроля, который структурируют ее деятельность и концентрируют управление. Но один выбор обуславливает другой – каждый выбор (предположим размер) обуславливает изменение другого параметра (например, необходимость изменения степени структурности). Основной случай – когда развитие одного из главных элементов, структурности или концентрации, ограничивает в некоторой степени возможность изменения другого, так как между ними существует небольшая обратная зависимость, т. е. увеличение одного может привести к уменьшению другого. В некоторой степени это не альтернативные, а взаимно дополняющие способы управления организации.

Со времени Бирмингемского проекта акцент исследований Астонской группы в Великобритании сместился с первоначального разнообразия организаций на изучение организаций одного типа, таких как коммерческие фирмы, профсоюзы, органы местного управления, церковные организации с целью исследования их специфических характеристик.

В сферу исследований были включены многие страны мира – США и Канада, страны Западной Европы, включая Польшу и Швецию, Ближний Восток, Израиль, Индия, Гонконг и Японию. Среди обнаруженных различий замечена высокая централизация в организациях Польши, действующих в условиях государственного централизованного планирования; высокая структурированность (специализации и формализации) в японских компаниях, которые одновременно перенимают западные формы организации и управления; сравнительно низкую структурность в патерналистских фирмах Гонконга. Более поразительным, нежели эти различия в уровнях структурных характеристик, является постоянство зависимости между этими характеристиками и размером организации.

В аналитической работе Дональдсона, связанного с Астонской группой, показано, что в любой стране большие организации обычно более структурированы, но менее централизованы, хотя вышерассмотренная зависимость на Востоке выражена слабее. Это подтверждает выдвинутую Хиксоном, Хинингсом и их коллегами гипотезу независимости от культуры, предполагающую существование такого рода соотношения везде, независимо от различия в культурах.

Распределяя результаты по эмпирически полученной классификации организационных структур, Астонская группа выдвинула представление о формах организации, преобладающих в современном индустриальном обществе в Великобритании и, вероятно, в других странах. Большие фирмы обычно организованы в виде производственной бюрократии, сильно структурированной, но не с самой высокой концентрацией управления. Общественные службы при местных и центральных органах власти представляют собой персональную бюрократию, не очень структурированную, но с высокой концентрацией власти и процессов найма, продвижения и мотивации персонала. Меньшие подразделения внутри больших частных или общественных подразделений являются полной бюрократией с высокой структуризацией типа производственной бюрократии и концентрацией руководства типа персональной бюрократии. Небольшие частные фирмы не имеют в большей степени этих черт, являясь не– бюрократическими (или ясно структурированными). Существуют и другие типы, но эти основные четыре типа могут быть изображены следующим образом:

Структуризация деятельности

Достижения Астонской группы в исследовании групповых и ролевых характеристик и организационного «климата» на основе индивидуального восприятия, в соответствии с их Программой взаимосвязи данных анализа, проведенного на уровне организаций, групп и человека, недостаточно хорошо известны. Эти результаты не до конца представлены в законченном виде. Если на этом можно создать достаточно всеобъемлющую концепцию, то это снимает с бюрократии покров темноты – широко распространенных убеждений о ее противодействующий мрачной натуре. Это может быть и так, но если это и так, то для работ низшего уровня, и не обязательно для высших ступеней иерархии. В различных бюрократических организациях это имеет различную живучесть.

Путем сочетания исследований интенсивного изучения практических ситуаций наборами различных методов, Астонские исследователи показали, что хотя структуризация деятельности связана с большей формальностью на уровне группового взаимодействия, и концентрация власти ведет к уменьшению индивидуальной автономии, сосредоточению на правилах, бюрократическая фирма может быть эффективной, и ее персонал может быть доволен работой. По крайней мере, это справедливо для маленькой фирмы, принадлежащей большой международной корпорации «маленькой эффективной бюрократией», называемой ими «Астон».

В организациях с высокой структурированностью и высокой концентрацией руководства, которые легко приравнивались к бюрократии, меньшая привлекательность «климата» (с точки зрения реализации руководства, интереса к работе, повседневной деятельности и межличностных взаимоотношений) была не очевидна. В таких организациях работали более молодые и более квалифицированные менеджеры, занимающие более гибкую и передовую позицию. В фирмах с более молодыми менеджерами проявилось быстрое увеличение продаж и фондов (хотя не ответа на вопрос, молодость ли вызывает рост или рост привлекает молодых сотрудников). Так, управляющие более бюрократических фирм сами не склонны к перестраховке и конформизму, а более склонны к поиску инноваций и риску.

Следует помнить, что достижение Астонской программы основано в большей степени на данных типа: имеются ли соответствующие процедуры, документы и определенные полномочия, готовы ли к применению средств управления и не говорится, в какой степени эти средства используются. Однако программа показала, что на данной основе могут быть сделаны значительные сравнения между организациями практически любого типа. Программа предоставляет для практического использования концепции и методы измерения организационной структуры, прошедшие проверку на практике.

Хиксон и Хиннингс продолжили изучение процессов принятия решений и реформ в организациях. Вместе со своими коллегами они сформулировали и опробовали «теорию стратегических случаев для внутриорганизационной власти». Эта теория объясняет почему некоторые специализированные отделы оказывают большое влияние на организацию в целом, тогда как влияние остальных гораздо меньше (на основе характерных особенностей их источников знаний и навыков и возможностей их легкой замены).

В исключительно широком изучении принятия решений Хиксон и его коллеги выделили способы принятия стратегических решений высшим управленческим аппаратам, такие как спорадический, изменчивый и суженный. Они показали, что каждый тип имеет характерный временной масштаб и модель поведения. Хигинс (совместно с Гринвудом) проследил пути организаций, прошедших успешные преобразования, потерпевших неудачу при попытке преобразования, или оставшихся инертными

Джоан Вудвард

(Joan Woodward)

Джоан Вудвард (1916 – 1971) была профессором индустриальной социологии в Империал Колледже Науки и Технологии Лондонского Университета. Ее исследовательская карьера началась в университете Ливерпуля, но она более известна по ее последующим работам в области технологии и организации на производственных фирмах в качестве директора отдела исследования человеческих отношений в Техническом Колледже Юго-Восточного Эссекса. Она и ее коллеги в Империал Колледже расширили и углубили это направление исследований.

С 1953 по 1957 год Вудвард возглавляла исследовательскую группу Юго-Восточного Эссекса по изучению производственных организаций в этой области. Всего участвовала сотня фирм, полученная от них информация изменялась от фирмы к фирме и опубликованная информация, поэтому схватывает меньшее количество. Фирмы различались по размеру от сотни сотрудников до более чем тысячи, некоторые были главными организациями их компаний, тогда как другие были дочерними фабриками. Исследование дополнялось интенсивным изучением отобранных фирм.

Вудвард не использует пространные классификации организаций по типам (так, как предлагается Вебером – харизматическая, традиционалистская, бюрократическая – или Бернсом – организмическая, механистическая). Вместо того, чтобы пытаться таким путем суммировать все диапазоны характеристик организаций, она исследует специфические черты, такие как количество уровней управления между верхом и низом, степень контроля или среднее количество подчиненных у руководителя, ясность, с которой обязанности определены, объем письменной коммуникации и степень разделения функций между специалистами.

Вудвард нашла, что фирмы проявляют значительные различия в этих характеристиках. Бригадир может руководить от маленькой группки до 80-90 рабочих; количество уровней управления в производственном отделе может быть от 2 до 8; коммуникация может быть полностью устной или преимущественно письменной. Откуда происходят эти различия?

Группа Вудвард сравнила фирмы различных размеров и изучила различия их исторического фона, не найдя никакого ответа. Но когда изучались различия технологии, взаимоотношения были видны с множеством организационных черт. Исследователи не заявляют, что только технология влияет на организацию фирмы и что отдельные менеджеры не оказывают никакого воздействия, но технология – это главный фактор.

Вудвард обнаружила, что цели фирм, (что они хотят делать и на каких рынках) определяют вид используемых технологий. Например, фирма, производящая новые образцы электронного оборудования не может развить массовое производство, которое доминирует в транспортной промышленности. Производственные системы различаются по их степени технической сложности – от штучного и мелкосерийного производства через большие серии и массовое производство до наиболее сложных поточных производств.

Эти три широкие категории подразделяются на девять подкатегорий производственных систем, от наименее до наиболее сложных:

Штучное и мелкосерийное производство

1. Штучное производство по заказам клиентов.

2. Производство образцов.

3. Производство крупномасштабного оборудования на месте.

4. Производство малых серий по заказам покупателей.

Большие серии и массовое производство

5. Производство больших серий.

6. Производство больших серий на сборочных конвейерах.

7. Массовое производство.

Поточное производство

8. Прерывистое производство химикатов на многоцелевом заводе.

9. Непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ.

Некоторые фирмы, использующие более одной такой производственной системы, отнесены в дополнительные категории «комбинированных» систем. Отличительной чертой поточных систем является то, что результат производства измеряется в параметрах веса или объема в отличие от того, что обычно подсчитывается как серия цельных объектов (например, количество транспортных средств или упакованных товаров).

В общем, чем выше категория, тем в большей степени можно осуществлять контроль над производственными операциями, так как производительность может быть предопределена. В непрерывном поточном производстве, таком, как химические установки, оборудование может быть установлено под определенный результат; мощность и вероятность поломок известны. Но в серийном производстве полная мощность может быть неизвестной, даже хорошо спроектированные процедуры контроля производства представляют непрерывные попытки установить свежие цели перед лицом множества неожиданностей повседневного производства. В штучном производстве прототипов, например, почти всегда невозможно предсказать результат работы по усовершенствованию.

Эти различия и технологии ведут к различиям организационных структур. В поточных технологиях, где оборудование выполняет работу, обнаруживаются более высокие иерархии с более длинными линиями команд, но управление осуществляется через комитеты в большей степени, чем через передачу инструкций вниз по линиям. Такие иерархии включают в себя больше обученных выпускников университетов; и, так как количество персонала, участвующего непосредственно в производстве, невелико, то иерархия административного и управленческого персонала составляет сравнительно большую часть от общего числа сотрудников.

Несмотря на сложную административную иерархию специализированного персонала и отдела контроля, обычные для крупносерийного и массового производства, здесь существуют более короткие линии команд и пропорционально меньшее количество управляющих и клерков. Их заметная (отличительная) характеристика – это большое количество людей, участвующих непосредственно в производстве.

Штучное и мелкосерийное производство обычно имеет более короткую иерархию, где нет менеджеров, удаленных от самого производства. Эти системы основаны преимущественно на самом производственном персонале без обширного административного контроля.

Некоторые характеристики организаций не сильно различаются между девятью категориями технологий. В частности, крупносерийное и массовое производство часто различны, тогда как штучное и поточное производство имеют много общего. Большое количество полуквалифицированных рабочих, на котором основано массовое производство, означает, что степень контроля управляющих очень велика и, так как результаты получаются за счет давления руководителей на подчиненных, человеческие и производственные отношения могут быть напряженными. Типичными для штучного и поточного производства являются относительно маленькие группы опытных рабочих с более близкими взаимоотношениями с их руководителями.

Аналогично проблемы контроля в сложном производстве крупных серий и массовых систем отражаются в количестве специализированного персонала, большей бумажной работе и попытках предписать и определить обязанности, ведущие к более механистической организации, как их называл Бернс.

Грубые оценки фирм с точки зрения финансовой и рыночной деятельности, их репутации, показали, что, очевидно более успешные фирмы имеют организационные характеристики ближе к медиане или середине для этой категории технологии. Возможно, существует одна форма организации, наиболее подходящая для каждой системы производства. Передовые фирмы поточного производства должны иметь более высокую с более узким основанием организационную пирамиду; передовые фирмы штучного производства должны иметь относительно короткие пирамиды и т. д.

Значительно более продолжительные исследования ситуаций, проведенные Вудвард и ее коллегами для проверки результатов первоначальных обзоров, показали, что изменения в технологических категориях оказывается вызывают изменения в организации. Это само по себе может вызвать конфликт среди тех, чьи интересы затрагиваются, особенно при изменениях в производстве серийного типа. Изученные фирмы, которые переходили от штучного к серийному производству, регулировали процесс производства и увеличивали диапазон продукции, а фирмы, которые переходили от поточной к серийной технологии, например, начинали фасовать продукты, прежде продававшиеся по объему. В этих случаях менеджеры среднего звена и руководители обнаруживали, что при серийном производстве их дни проходили в беспорядочных вызовах и контактах с другими людьми, это приводило их к глубокому стрессу, их ответственность за производство перекрывалась со сферой ответственности новых отделов планирования и контроля.

Действительно, такие изменения в технологии могут полностью изменить статус некоторых функций в фирме. Это происходит потому, что цикл появления рабочих мест, производства и маркетинга имеет различный порядок при различных технологиях. При системах штучной или ручной работы маркетинг предшествует разработке, затем следует производство, так как пока покупатель не закажет продукцию, и она не будет разработана, производство не может осуществляться. В системах крупносерийного и массового производства разработка и производство нового вида продукции предшествует массовому маркетингу. В поточных системах разработка возможной продукции и маркетинг для гарантированных покупателей должны предшествовать вложению капитала для создания специализированного завода. В каждой системе наиболее критической, центральной функцией является функция, которая имеет большее влияние на успех. Таким образом, в системах штучного производства наибольшее значение и статус имеет разработка; в массовых системах это производство; в поточных – это маркетинг.

Далее Вудвард и ее коллеги выполнили детальное изучение управленческого контроля и его различных форм как связи между технологией производства, организационной структурой и поведения. В работе «Индустриальные организации: поведение и контроль» Ривс и Вудвард сконцентрировались на двух параметрах управленческого контроля: во-первых, степень, с которой контроль изменяется от личного до деперсонализированного; во-вторых, степень фрагментарности контроля.

С точки зрения первого параметра существует диапазон систем контроля от совершенно персонального иерархического контроля как одной крайности, осуществляемого собственником-нанимателем, до совершенно деперсонализированного механического контроля с другой стороны, что встречается при использовании измерительных систем и автоматического контроля машинных инструментов. В середине диапазона находится деперсонализированный процесс контроля, основанный на административных процедурах, таких, как планирование производства и системы стоимости. Фирмы могут быть сравнены по этому параметру, который связан с характерным влиянием на структуру и поведение. Наиболее важный фактор влияния заключается в том, что движение к деперсонализированному контролю включает разделение между планированием и исполнительными стадиями процесса работы.

На конце шкалы личного контроля существует практически полное перекрытие между планированием и исполнением; в деперсонализированных административных процессах контроля существует значительное разделение, но отделы планирования, такие, как контроль производства, контроль качества и контроль стоимости включены в исполнение работы; на другом конце шкалы механического контроля может быть полное разделение – проектировщики контроля и планировщики вообще не рассматриваются в связи с производственными операциями, так как они уже встроены в корректирующие механизмы на стадии планирования. Действительно, стадия планирования и проектирования при механическом контроле на конце шкалы могут быть сферой деятельности отдельной организации, как в случае, когда химическая инженерная фирма осуществляет проектирование и создание автоматического непрерывно действующего химического завода с механическими системами контроля, который затем будет передан организации по контракту.

Второй параметр систем контроля, изученный Ривзом и Вудвард, был степень фрагментарности контроля в диапазоне от единственной объединенной системы контроля как одной крайности до мультисистемного фрагментарного контроля как другой крайности. Чтобы обрести единую объединенную систему, фирма должна постоянно соотносить стандарты производительности, установленные для различных отделов и связанные с ними механизмы согласования. В другом конце шкалы фирма может иметь ряд критериев контроля, действующих независимо, которые непрерывно согласуются руководителем или производственным служащим. Работа должна быть сделана к определенной дате, как требует контроль производства, в соответствии с определенными стандартами, как установлено контролем качества, в пределах стоимости, определяемых контролем стоимости с использованием определенных методов, как установлено изучением работы и т. д. Неизбежным результатом обладания множеством систем с фрагментарным контролем является конфликт, когда руководители пытаются удовлетворить всем критериям контроля и, делая это, рискуют своей работой и работой других.

Два параметра процессов контроля, используемые вместе, порождают четырехпозиционную типологию систем в последовательности развития. Таким образом выделяются четыре категории:

1. Фирмы с единым и преимущественно персональным контролем, такие как предпринимательские фирмы, где владелец должен лично соотносить время и качество со стоимостью. Этот тип характерен для штучного и мелкосерийного производства.

2. Фирмы с фрагментарным и преимущественно персональным контролем, такие как фирмы, где большинство членов вовлечены в установление критериев контроля.

3. Фирмы с фрагментарным и преимущественно не персональным административным или механическим контролем, такие как фирмы, где критерии контроля не персонально устанавливаются функциональными отделами. Большинство фирм крупносерийного и массового производства попадают в эту категорию или в категорию 2.

4. Фирмы с единым, и преимущественно не персональным административным или механическим контролем, такие как фирмы, контролирующие соответствие общего производственного процесса генеральному плану, возможно, используя компьютеры для обработки информации и осуществления контроля. Такой тип характерен для поточного производства.

Основное предположение и вывод из работ Вудвард заключается в том, что осмысленное объяснение различия в организациях и поведении может быть найдено из самих ситуаций работ. Технология рабочих ситуаций должна быть критичным фактором при рассмотрении в менеджерской практике. Нет другого лучшего способа. Она предостерегает от применения административных принципов как универсальных. Те же самые принципы могут приводить к различным результатам при различных обстоятельствах. Многие принципы, полученные из практики крупносерийного или массового производства, не могут быть применены к другим технологиям. Требуется тщательное изучение целей и технологий фирм.

Исследования Вудвард находятся на передовом крае как эмпирических исследований, так и создания свежих схем мышления. Прежде рассмотрение организации основывалось на вероятных, но часто слишком обобщенных утверждениях опытных менеджеров и на изолированных случаях отдельных фирм. Вудвард показала возможности сравнения большого количества фирм таким образом, что обобщения могут быть надежно обоснованы и видны их пределы.

Она заставляет перенести рассмотрение с абстрактной разработки принципов администрации к изучению ограничений, накладываемых на организационную структуру и управление различными видами технологий и связанными с ними системами контроля.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: