Пол Лоуренс и Джей Лорщ

Пол Лоуренс и Джей Лорщ – специалисты по Исследованиям Организаций и Гарвардской школе бизнеса, где Лоуренс преподает свыше 40 лет, а Лорщ – с 1965 года. Вместе с коллегами – С. А. Алланом, С. М. Девисом и др. они в течение двух десятилетий проводят исследования структуры и работы организаций, применяя подход, получивший название «организация и внешняя среда», который описан в их одноименной книге.

Лоуренс и Лорщ начали свои исследования с вопроса, почему люди создают организации. Их ответ заключается в том, что организации позволяют людям лучше решать проблемы, которые ставит перед ними внешнее окружение отсюда очевидны три стороны их подхода к исследованию организаций:

1. индивидуумы, имеющие цели, но не имеющие организации;

2. индивидуумы, объединившиеся в организацию для координации своей деятельности;

3. эффективность организации, которая находится в соответствии с удовлетворением потребностей индивидуумов в планируемом взаимодействии с внешней средой.

Именно с этой целью эффективного взаимодействия с внешней средой организации должны развивать соответствующие элементы своей структуры, главная задача каждого из которых – взаимодействие с отдельным аспектом внешнего окружения фирмы. Например, в производственной фирме отдел производства имеет дело с поставщиками оборудования, материалов, рынками труда; отдел продажи решает проблемы рынка, покупателей и противодействует конкурентам; отдел разработок занимается технологическим развитием, отвечает на правительственное регулирования и т. д.

Такая дифференциация функций и задач определяет дифференциацию мыслительной и эмоциональной ориентации менеджеров различных подразделений и различия структуры отделов. Например, в отделе разработок работают менеджеры, ориентированные на долгосрочные перспективу, а сам отдел имеет неформальную структуру. В то же время отдел производства связан с повседневными (краткосрочными) проблемами и имеет жесткую формальную структуру. Отдел продажи имеет дело со средними по временному масштабу явлениями, вызванными рекламной активностью конкурентов, и имеет умеренно формализованную структуру.

Несмотря на это, организация – это система, работа которой должна быть скоординирована для получения максимальной выгоды от взаимодействия с внешней средой. Это требует интеграции, и она, в свою очередь, подвержена воздействию внешней среды.

Идея о необходимости как соответствующей дифференциации, так и адекватной интеграции для эффективного взаимодействия с внешней средой является ядром модели Лоуренса и Лорща функционирования организации. Этот подход был разработан в процессе исследования, проведенного в 10 фирмах различных отраслей промышленности – пластмассовой (6 фирм), пищевой (2 фирмы) и упаковочной (2 фирмы), где изучаемые предприятия действовали в весьма различных внешних условиях.

Сравнение механизмов интеграции в трех преуспевающих фирмах

В таблице описаны механизмы интеграции, обнаруженные в трех высокопроизводительных организациях, в каждой из изучаемых отраслей. В верхнем ряду приведен показатель степени дифференциации. Видно, что необходимость эффективного взаимодействия пластмассовой фирмы с ее окружением привела к высокой степени дифференциации. Пищевая фирма занимает промежуточное положение.

Каждая из этих фирм использует различные комбинации таких механизмов для интеграции. Все они используют традиционные методы: система документации, формальная управленческая иерархия и прямые контакты между менеджерами различных разделов. В упаковочной фирме, при наименьшей дифференциации, достаточно этих методов. В пищевой фирме, при большей потребности в интеграции, создаются временные команды из специалистов заинтересованных отделов для решения отдельных срочных проблем. Менеджеры внутри функциональных подразделений также выполняют интегрирующие роли, осуществляя взаимные связи, контакты. Ясно, что эффективно работающая пищевая фирма тратит много времени и усилий на интеграцию.

Пластмассовая фирма, кроме того, организовала специальный отдел, который занимается обеспечением интеграции. Она также имеет тщательно организованные интеграционные команды, состоящие из отдельных членов различных функциональных подразделений и отдела интеграции. Назначение таких команд – создание условий, в которых конфликты, подобные описанному выше между менеджером по продаже и разработчиком могут быть разрешены с помощью специалиста по интеграции. Эффективная пластмассовая фирма создала целый ряд интеграционных механизмов и вынуждена делать это из-за столь сильной дифференциации.

Соответствие всех трех факторов: неопределенность и различие внешней среды, степень дифференциации организации, уровень интеграции и эффективность разрешения конфликтов ведет к успешному функционированию предприятия. Несоответствие любого из этих факторов ведет к более низкой производительности. Например, эффективные предприятия пластмассовой и пищевой промышленности в отличие от неэффективно работающих имеют как сильную дифференциацию, так и сильную интеграцию. Тогда как в неэффективно работающей упаковочной фирме не обнаружено полезных результатов от работы отдела интеграции по уменьшению дифференциации.

Показано, что для эффективного разрешения конфликтов, как одного из основных условий интеграции, необходимо наличие модели, при которой конфликтами между подразделениями занимаются специальные менеджеры, работающие с целью нахождения наилучшего общего решения, а не сглаживающие проблемы для избежания конфликтов или позволяющие сильной стороне проводить свои решения за счет остальных. Также обнаружено, что для эффективного разрешения конфликтов индивидуумы, обеспечивающие интеграцию (являются ли они руководителями или специалистами по координации), должны иметь полномочия, основанные не только на формальной позиции, но в большей степени на знаниях и компетенции, признаваемые всеми участвующими группами, и равное отношение ко всем сторонам. Сила и влияние, приводящие к разрешению конфликта, должны применяться в том случае, если существует необходимая для принятия решения информация.

В то же время Лоуренс и Лорщ, подчеркивающие зависимость структуры организации от внешней среды, проповедуют «обстоятельственный» подход при ее формировании, который противоречит утверждению о существовании единственной организационной формы (например, бюрократии, см. Вебер) или единственного метода мотивации (например «Теория Y», см. МакГрегор), наилучшего при любых условиях. Именно соответствие структуры обстоятельствам является ключевым понятием данного подхода.

При дальнейших исследованиях Лоуренс и Лорщ сравнили два производственных предприятия (эффективное и малоэффективное) с двумя исследовательскими лабораториями (аналогично, с высокой и низкой производительностью). Структура эффективного предприятия была сильно формализована – организация имела короткий период планирования и директивное управление. Сотрудники такой организации проявляли низкую познавательную активность, обладали нетерпимостью к неоднозначности и зависели от взаимоотношений руководителей. Высокопроизводительная исследовательская лаборатория при относительно неопределенной внешней среде обладала слабой формализацией, длительным периодом планирования и активным участием сотрудников в работе. Ее персонал проявлял познавательную активность, спокойно относился к неоднозначности и не зависел от взаимоотношений руководителей. Однако оба предприятия имели высокую эффективность, так как были организованы соответствующим образом и имели соответствующих сотрудников для эффективного взаимодействия с внешней средой. Действительно, менее эффективные предприятия каждого направления имели меньше вышеуказанных характерных особенностей структуры и организации работы. В то же время характеристики сотрудников предприятий были настолько же дифференцированы, как и на успешно действующих предприятиях. По-видимому, менее эффективные предприятия могут подбирать соответствующих людей, но не могут быть вызваны и использованием несоответствующих людей, даже если они организованы соответствующим образом.

При дальнейшем изучении семи основных отраслей промышленности в США, включая сталелитейную, сельское хозяйство, больницы и телекоммуникации, Лоуренс и Дьер разработали «принцип соревнования». Согласно этому принципу, для того, чтобы предприятие было экономически сильным, в его окружении должно происходить в определенной степени энергичное соревнование. И слишком слабое, или слишком сильное соревнование приведет к неэффективности и отсутствию инноваций в производстве. Они высказались за создание правительственной службы по контролю за «соревновательным давлением» в каждой отрасли с целью определения необходимости его усиления или ослабления.

Дэвис и Лоуренс изучали, в частности, предприятия с матричной структурой организации. Матричные структуры – это когда на предприятии существует множественная система подчинения – многие менеджеры имеют двух и более начальников. Например, финансовый менеджер может подчиняться с точки зрения профессиональных качеств финансовому директору, который определяет его карьеру и продвижение. Помимо этого, этот же менеджер может быть подчинен руководителю проекта с точки зрения обеспечения работы соответствующих служб для данного проекта. Руководитель проекта, следовательно, занимается повседневным распределением работ. Ясно, что такая форма структуры нарушает принцип единоначалия, выдвинутый Файолем (см. Файоль). Очевидно, данная структура, как значительное усложнение, может быть предпочтительна только в определенных ситуациях.

Джеймс Томпсон

Оставив американские вооруженные силы после Второй мировой войны, Томпсон (1920–1973) стал социологом. Он внес свой вклад в понимание организаций через исследования в школах бизнеса. Он был редактором-учредителем ведущего в мире исследовательского журнала по организационной теории «Administrative Science Quarterly». Он ушел из жизни всего через 6 лет после публикации в 1967 году его классической книги «Организации в действии». Эта книга объединяет широкий диапазон идей, которые формировались во время ее написания и которые оставались в центре организационной теории. Это создание портретов сложных организаций «как открытых систем, следовательно, неопределенных и встречающихся с непредсказуемостью, но в то же время подверженных критерию рациональности и, следовательно, нуждающихся в определенности и уверенности». Организации изображаются как постоянно стремящиеся действовать рационально перед технологической и окружающей неопределенностями. Их основная проблема заключается в том, как справляться с этими неопределенностями.

Другими словами, организации – или, скорее, их члены – стремятся быть разумными и дисциплинированными, несмотря на обстоятельства и события, которые могут препятствовать им быть такими. Эти стандарты или нормы рациональности, к которым они стремятся, требуют от организаций и координации внутри, и приспособлениями к внешним условиям. Двойные задачи администрации состоят в обеспечении требуемой координации внутри организации и приспособления ее к внешним обстоятельствам.

Первая задача, таким образом, состоит в достижении стабильной координации тех основных видов рабочей деятельности, которые Томсон назвал техническим ядром организации. Например, при заводской производительной работе, поставки компонентов должны осуществляться постоянно в соответствующие места в соответствующее время для того, чтобы сборка происходила гадко, точно так же, как в колледже учителя и студенты должны быть в соответствующих аудиториях в соответствующее время.

Вторая задача администрации состоит в регулировании трансакций через границы организации, т. е. ее контакты с внешним миром. Это может быть сделано путем переговоров с внешними заинтересованными сторонами о гарантированном финансовом кредите, о сырьевых материалах или путем обмена с окружающей средой, как в случае цепи магазинов игрушек, изменяющих свои товары в качестве реакции на растущие общественные заботы о детях. Или это может быть сделано путем буферизации. Буферизация защищает техническое ядро от непредсказуемостей с требуемыми ресурсами и размещения продукции (например, путем использования отдела сбыта для работы с покупателями и отдела закупок для работы с поставщиками).

Отдел общественных отношении может иметь дело с оспариванием права организации на то, что она делает, как в случае атомной промышленности или табачного производства. Такие отделы ограниченного размаха помещаются между техническим ядром и внешним миром как для буферизации от внешних ударов. Другая возможность – это перемещение границ организации, чтобы окружить источники неопределенности и взять их под контроль, например, покупка фирмы-поставщика для гарантии поставок.

Следовательно, организации состоят из разнообразных частей. Они могут быть связаны вместе совершенно различными способами и внутренняя взаимосвязь может различаться от одной организации к другой и внутри одной организации. Зависимость может быть коллективной, последовательной или взаимной. Коллективная зависимость существует, когда работа одной части организации не связана напрямую с работой остальных, но осуществляется «раздельный вклад в целое». Тем не менее, так как каждая часть поддерживается организацией, которая, в свою очередь находиться под угрозой провалов в какой-нибудь ее части, существует коллективная зависимость внутри ее. Такова ситуация в университете, где факультеты биологии французского языка и менеджмента, например, не связаны никаким образом, кроме как через их общую опору на университет как целое.

При последовательной зависимости одна часть не может сделать свою работу до тех пор, пока остальные не сделают их. Задания должны быть сделаны последовательно, сначала это, потом то. Такова ситуация на заводе, где должен обработать компоненты до нужных размеров, прежде чем другой подвергнет их закаливанию, и так далее, через последовательные стадии вплоть до готового продукта.

При взаимной зависимости каждый делает что-либо для другого. В отличие от одного канала при последовательной зависимости, выходы обоих становятся входами для других. Такова ситуация на воздушных линиях, где летная служба делает самолет доступным для обслуживания инженерами по ремонту, и инженеры постоянно возвращают самолет готовым для полетов летному экипажу.

Взаимная зависимость требует теснейшей координации, последовательная зависимость – меньшей, а коллективная – наименьшей координации. Хотя все организации имеют определенное количество коллективной ответственности и иногда это может быть преобладающая форма, не все имеют последовательную зависимость в дополнение к коллективной, и еще меньшее кол-во организаций внутри все эти виды зависимости.

Различные отделы сгруппированы в иерархии организаций таким образом, чтобы минимизировать затраты на координацию их действий. Средства координации различны.

Взаимно связанные отделы должны координировать свои действия с другими путем взаимного улаживания, так что они скорее всего помещены вместе в иерархии под общим руководством, которое обеспечивает их сотрудничество. Если отделы связаны последовательно, то их работа может быть координирована путем планирования или расписания, где работа каждого спланирована так чтобы подходить последовательно к следующему в линии. На заводе первое подразделение в последовательности должно выдавать достаточно компонентов для того, чтобы следующее подразделение в последовательности не простаивало. При простой коллективной зависимости некоторая координация внутри целого может быть достигнута путем стандартизации правил, которые связывают каждую часть в целое: в университете, например, хотя факультеты различны по их вкладу в целое, в принципе они должны рассматриваться одинаковым образом при подходе к экзаменационным процедурам или распределении бюджета (что не означает, что все они получают одинаковый бюджет).

Организации также различаются по деятельности, предпринимаемый их техническим ядром. Они имеют одну или более из трех технологий. Технология с длинными связями как в производстве выполняет серию задач в установленном порядке, приводя к последовательной зависимости отделов, что рассмотрено ранее. Посредническая технология связывает другие стороны, подобно тому, как банки посредничают между кредиторами и должниками или агентство по найму посредничает между потенциальными работниками и нанимателями. Третья, интенсивная технология, функционирует в ответ на обратную связь от объекта с которым она работает, как в случае в больнице где что должно быть сделано и когда должно быть сделано зависит от состояния пациентов или, как в случае строительного участка реакция зависит от условий грунта.

Способами, которыми организации пытаются окружить внешние источники непредсказуемостей путем расширения своих границ, определяются этими видами технологий. Организации с технологиями с длинными связями имеют тенденцию создавать соответствующую вертикальную интеграцию, как в случае с нефтеочистительными предприятиями, когда они завладевают придорожными станциями обслуживания, и производители автотранспорта становятся владельцами поставщиков компонентов.

Организация с посредническими технологиями пытается увеличить сферы обслуживания, так, авиалинии увеличивают свои сети и банки создают отделения в новых районах. Наконец организации с интенсивной технологией пытаются включить объект так, чтобы лучше его контролировать, например, университеты делают студентов также своими членами и таким образом, подчиняющихся их правилам, или психиатрические больницы берут пациентов себе для наблюдений.

Это расширение границ является единственным способом справляться с неопределенностью в окружающей среде. Как уже отмечалось ранее, организации могут защищать свое техническое ядро путем буферизации через установление расположенных по границам отделов, которые позволяют ядру работать в стабильных условиях. Путем резервирования поставок и продукции, например, работа может продолжаться так, как будто есть постоянный поток поставок и постоянный поток запросов рынка.

С другой стороны, флуктуации можно предупредить, как когда коммунальные службы предлагают дешевый газ или электричество во внепиковое время для того, чтобы сгладить потребление, или флуктуации можно предвидеть, например, когда производство мороженого организуется соответственно с изменением времен года.

Отношения между техническим ядром и пограничной деятельностью приводят к соответствующим типам структуры. Когда техническое ядро я деятельность на границам могут быть изолированы друг от друга, то, скорее всего, в иерархии будет слой функциональных специализированных отделов, таких как закупок и сбыта, и финансов, сравнительно удаленных от ядра, но находящихся под центральным контролем. Когда ядро пограничной деятельности тесно связаны будет дивизионная структура децентрализованная по самодостаточным группам отделов.

Нормы рациональности, которые Томпсон постоянно подчеркивает, подразумевается во всем, что он говорит об организациях, требуя, чтобы организации вели счет так, чтобы их деятельность могла быть оценена. Проблема состоит в том, как это делать, когда возможно ясно проследит последствия того, что делается (например, когда существует ясное предположение, что новое оборудование имеет меньшие цены), могут быть использованы средства измерения эффективности. При этом предполагается понимание причин и следствий и знание стандартов исполнения, как в случае многочисленных финансовых показателей в промышленности, однако если внутренние критерии, которые показывают непосредственно стандарт работы, отсутствуют, то могут быть использованы внешние критерии, при этом подразумевается количество и качество работы, но они не очевидны. Следовательно, университетские исследования подсчитываются путем подсчета денег, полученных на конкурсной основе от финансирующих организаций и по числу публикаций на эти темы, а не результаты этих исследований как таковые, или психиатрические больницы оцениваются по количеству выписанных пациентов, а не по степени, до которой пациенты вылечены.

Организации разрываются между различными оценками, сделанными множеством оценщиков. Потенциальные пользователи служб общественного здравоохранения будут смотреть на нее одним образом, правительство, снабжающее финансами, будет смотреть с другой стороны.

Согласно Томпсону, чем больше существует источников неопределенности, тем больше возможности для обретения власти, и более вероятно, что образуются политические позиции. В общем, люди расположенные выше в управлении, имеют возможность принимать решения на собственное усмотрение, и что будет сделано подвержено их личным оценкам, включая и их оценку того, что было бы приемлемо для других. Такие политические оценки могут быть критическими при решении, например, могут или не могут быть успешно объединены в два подразделения. Принятие решений включает убеждение или предположение в то что случиться, если будет сделано это, а не то и предпочтение о том, что наиболее желаемо. В определенных убеждениях и предпочтениях меньше ясности, чем у других, что проиллюстрировано Томпсоновской матрице.

Матрица показывает четыре подходящих вида решения стратегии принятия решений.

Две левые клетки представляют ситуации, когда относительно ясно, что является желаемым.

Это случай, когда ясно, какой результат предпочтительнее. В верхней левой клетке также ясно, какие последствия решения могут быть. Такая всеобщая ясность может быть при рассмотрении увеличения существующих производственных возможностей как реакции на постоянный рост сбыта. Согласившись с необходимостью расширения и зная технологию из прошлого опыта, менеджеры могут достоверно подсчитать возможные затраты и доходы расчетным способом. Однако нижняя клетка представляет ситуацию, когда причины и следствия не так хорошо известны. Здесь те же менеджеры так же хотят увеличить производительность, но если они сделают это, они будут вынуждены покупать новое оборудование не проверенной производительности. Это решение меньше поддается вычислению, а риск оценивается путем суждения.

В двух клетках, расположенных справа, менеджеры не уверены в том, чего они хотят и здесь могут быть различные точки зрения. Любые альтернативные результаты могут быть привлекательными, например, возрастающая способность массового производства низкокачественных товаров или меньшие объемы высококачественных товаров. Если технология для обоих случаев хорошо известна и, согласно рыночным прогнозам, оба варианта могут быть прибыльны, стратегия компромиссов приводит к одному из них. Однако при всеобщей непредсказуемости, как в нижней правой клетке, наиболее вероятна стратегия вдохновения. Нет ясных предпочтений перед большими объемами производства и малыми объемами производства, нет уверенности в возможностях нового производственного оборудования или выпуску большого количества товаров на рынок. Стратегия должна быть вдохновенным прыжком в темноту.

По мнению Томпсона, цель управления и администрации при создании организации и принятии решений должна заключаться в эффективном согласовании организационной структуры, технологии и окружающей среды. Эта центральная концепция была и остается сердцем организационной теории и является постоянным стимулом к исследованиям. Снова и снова его исследования служат источником идей, многие из которых оказались живучими.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: