Элиот Жакэ и исследования Гласиер

Элиот Жаке – канадец, который получил образование психолога в Университете Торонто и затем медицинской школе Джона Хопкинса. После службы в медицинских частях Королевской Канадской армии он поступил в Тавистокский Институт Человеческих Отношений, где в течение ряда лет возглавлял изучение деятельности рабочих и менеджеров в Glacier Metal Company (GMC), инженерной фирме в Лондоне, чьим управляющим директором был Вильфред Браун сам известный автор работ на темы управления. Исследования GMC могут быть сравнимы с Хоторнскими исследованиями по их влиянию на управленческое мышление. За эти работы Жаке был удостоен степени Доктора Философии в отделе социальных отношений Гарвардского Университета. Он квалифицированный психоаналитик и работал как психотерапевт и как «социальный терапевт» в (GMC). Жаке был профессором общественных наук и директором Института Организации и Социальных Исследований в Брюнельском Университете, работал с национальной службой здравоохранения с английской церковью и многими коммерческими и общественными организациями Европы и Америки.

Жакэ и его сотрудники в (GMC) исследованиях использовали технику «исследований действием». Они работали в сотрудничестве с членами фирмы, чтобы изучить психологические и социальные силы, воздействующие на групповое поведение, чтобы создать более эффективные способы разрешения социального стресса и чтобы облегчить согласованные и желаемые социальные изменения.

Они работали с теми проблемами, по которым отдельным группам в организации требовалась их помощь. Книга Жакэ «Изменение культуры предприятия» описывает, например, исследования проблем оплаты и морального состояния в служебном отделе, кооперацию рабочих и менеджеров в рабочем комитете, исполнительное руководство на собраниях менеджеров подразделений. Используемый метод состоит в «работе через» (вместе исследователь и группа) конкретные проблемы и их возможные решения. Исследователь посещает групповые собрания и интерпретирует социальное и психологическое понимание в группе. Это способствует более рациональному отношению к социальным изменениям.

Процесс «через работу» как правило, приводит к выводу, что очевидные проблемы группы – это только симптомы более основополагающих и продолжительное время существующих трудностей и затем именно они исследуются. То, что начиналось с вопросов оплаты в служебном отделе, например, скоро развивается в сложное разветвление внутригруповых стрессов, так часто связанных с этими вопросами. В результате проведения подобного процесса на ряде встреч менеджеров и рабочих (что облегчалось за счет интерпретаций исследователя), было осуществлено не только изменение системы оплаты, но в новой ситуации, рожденной в этих дискуссиях, стало возможным учредитель совет цеха как постоянно действующий механизм, с помощью которого члены могли принимать участие в определении политики отдела.

Одна из наиболее важных находок, сделанная в ходе GMC исследований, заключается в том, что люди нуждаются в ясном определении их роли и статуса способом, который был бы приемлем как для них самих, так и для их коллегам где существует некоторое смещение ролевых границ, или где множество ролей, выполняемых одним и тем же человеком, недостаточно четко различаются, возникают чувства неуверенности и фрустрации (расстройства). Исследования собраний менеджеров отделов показало, что они функционируют иногда как комитет исполнительного руководства, принимающий решения для Лондонской фабрики, иногда как группа для дискуссий с Управляющим Директором, не приводящих к решениям и иногда как скрытый Совет Директоров всей компании (включая Шотландскую фабрику). В смеси различных функций одна и та же группа имела различную власть над делами организации в зависимости от специфических возможностей, в которых она функционировала. Но эти виды власти не были четко ясны, что приводило к возмущению отдельных членов коллектива.

Даже когда роль была определена, она могла включать в себя элементы, которые человек мог находить неприемлемыми, или трудными для выполнения. В организациях, в которых консультативное руководство зафиксировано, руководитель может быть не готов осуществлять руководство. Жакэ описывает некоторые механизмы, с помощью которых ответственность и власть могут быть обойдены. Один из них – использование только консультативных взаимоотношений. Так управляющий директор не сумел понять, что он также находится в роли исполнительного руководителя Лондонской фабрики и принял только консультативную роль управляющего директора в собрании менеджеров подразделений. Так возник промежуток в исполнительной иерархии. Другой механизм неправильного использования процесса – это уход от принятия ответственности за непосредственных подчиненных путем создания возможно легкого и прямого контакта между высшим руководством и представителями рабочих. Таким образом, чтобы сделать консультативное управление работающим, консультации должны следовать по цепи команд, в противном случае возникает конфликт из-за того, что кто-то бывает обойден. Другая неуловимая возможность – это псевдодемократия: руководитель утверждает: «Я только обычный член комитета», будучи фактически более старшим по положению, или руководитель избегает руководящей роли за счет чрезмерного делегирования. Один из важных выводов заключается в том, что в группах существует определенная руководящая роль и члены группы ожидают соответствующего ее исполнения, без этого группа не может хорошо функционировать.

После завершения этих Тэвистокских исследований Жакэ изменил свое служебное положение и, получив согласие представителей рабочих, стал работать на фирме по совместительству. Он сохранил свою независимую позицию и, тем не менее, продолжил работу в роли «социального аналитика», работая над проблемой заработной платы. Ранее проведенные дискуссии показали постоянные проблемы, возникающие из-за возможных несправедливых различий в оплате и задача состояла в определении соответствующей оплаты и статуса людей. Как можно определить точный уровень оплаты за данную работу, в частности, по отношению к другим видам работы?

Жакэ разделил работу на предписанную и оставленную на собственное усмотрение. Предписанная работа определена таким образом, что не оставляет ничего на усмотрение человека, делающего ее. Но все работы имеют некоторое содержание, хотя и небольшое, которое требует от человека собственного принятия решения. Отсюда строится концепция «временного интервала свободы действий» в основе которой лежит идея о том, что основной критерий, по которому важность работы точно оценивается, это промежуток времени, до того момента, как решения, принятые человеком будут пересмотрены и оценены. Нижнему уровню деятельности соответствуют частые проверки, тогда как на высших уровнях может потребоваться несколько лет, прежде чем обнаружиться эффективность решения. Этот подход разработан Жакэ в работе «Измерение ответственности».

Жакэ нашел, что постоянного увеличения времени свободы действия по мере продвижения в организации не происходит, фактически, изменение происходит шагами. Он определяет семь основных слоев (хотя внутри каждого из них существуют подслои) до: трех месяцев, одного года, двух лет, пяти лет, десяти лет, двадцати лет, более двадцати лет. Это обычно признается как ясная разница в уровне, заслуживающая различия в оплате. Работающие на первом уровне принимают, что те, кто работает на втором уровне принятия решений, должны оплачиваться выше, и все чувствовали бы несправедливость если бы было иначе. Различия в «справедливо воспринимаемой оплате», про которую люди думают, что они и другие должны получать, очень хорошо корректирует (0,9 в GMC) с объективными измерениями во временном параметре, так что если система оплата основана на различиях свободы действия между разными работами, это обычно будет восприниматься как приемлемое.

Третьим элементом является рост способностей человека работать с большей свободой действия и Жакэ представляет кривые развития заработков, которые определяют соответствующую оплату для людей, способных и двигающихся к более высоким уровням свободы действия. Люде работают лучше, когда действуют на уровне, соответствующем их способностям, когда они получают справедливо оплату и людям необходимо предоставлять подходящие возможности для развития их способностей по увеличению временного параметра.

Эти аргумента развиты в работе «Свободное предприятие, справедливый найм» эти опровержения как кейнсианских, так и денежных экономических средств изменений как не отвечающих требованиям при работе с постоянно существующими инфляционными движениями, которые затем вызывают безработицу. Жакэ утверждает, что любая нация имеет столько работы, сколько хочется каждому независимо от экономических условий. Но есть одно главное условие полной занятости без инфляции: достижения справедливой разницы оплаты путем политических соглашений, основанных на справедливой шкале оплаты работы в соответствии с различными уровнями временного параметра. Жакэ представляет доказательство того, что в 1980 году, например, справедливые годовые оплаты за время свободы действий на интервале 3 месяца были 7 тысяч фунтов в Англии и 20 500 долларов в Соединенных Штатах, когда для двухлетнего периода принятия решения это 19 500 фунтов и 60 000 долларов. (Действительные денежные значения будут, конечно, изменяться в течение года в зависимости от уровня инфляции).

Эти цифры соответствуют не действительным уровням оплаты в 1980 году, а тем, которые люди воспринимали как справедливые в то время. Любая систематическая политика в области заработной платы должна решать:

1. каким должен быть общий уровень этого года по сравнению с прошлым годом

2. какие требуются уточнения для различия по уровням – должны ли величины по временным уровням быть сжаты или расширены во всем диапазоне или в части диапазона и т. д.

Это вопросы для рациональной политики и Жакэ утверждает, что они должны быть приняты как законные и справедливые до тех пор, пока различия во временном интервале свободы действия эффективно определены и признаны.

Уровни временных интервалов свободы действия и способность человека работать на этих уровнях также являются ключами к общей теории Жакэ по бюрократии. Бюрократия с точки зрения Жакэ – это иерархическая стратифицированная система найма, когда сотрудники подотчетны их руководителям за работу, которую они делают. Это частное определение (которое в известной степени отличается от обычного – см. М. Вебер) означает, что, например, университет, имеющий коллективную подотчетность академического персонала или профсоюза, имеющие выборную подотчетность служащих, занятых полное время, не являются в этом смысле бюрократическими.

Жакэ настаивал, что ни его теория бюрократии, ни его теория о временном интервале свободы действия и справедливой оплате не предназначены для применения в таких организациях.

В бюрократических организациях (таких, как коммерческие фирмы, правительственные агентства, военные службы) Жакэ обнаружил, что восхождения по иерархии включают работу с увеличением временных интервалов и что основные, семь слоев временных интервалов, соответствуют уровню мысленных способностей от конкретного мышления на нижнем уровне до абстрактного моделирования и создания организаций на вершине. Способность обращаться с более длинными временными интервалами на верхних уровнях абстракции в рассуждениях являются определяющим фактором эффективности на высших уровнях бюрократии. Причины, почему бюрократии являются пирамидами по форме в том, что рабочие способности (которые, по утверждению Жакэ, являются враждебными) распределены по человечеству очень различным образом. Меньшее количество людей способны к высшим абстракциям, и это в действительности обычно признаются членами организаций. Это и есть согласие, которое может позволить разработать справедливую систему оплаты, основанную на способности обращения с временными интервалами при экономической конкуренции без эксплуатации трудящихся.

Генри Минцберг

(Henry Mintzberg)

Генри Минцберг – профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую школу менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Среди различных консультационных должностей он работал в качестве приглашенного профессора в Прованском университете во Франции. Он изучил, что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и какими организациями они управляют.

Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деловой активности он демонстрирует, что менеджерская работа характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием, переменной активностью и предпочтением личных контактов. Менеджеры проводят значительное количество времени в запланированных встречах, в целом ряде контактов вне рамок организации.

Переменная активность деятельности менеджеров приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг предполагает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области: межличностная, информационная и управленческая.

Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли: представитель, лидер, связующий. Менеджеры должны действовать как представители вследствие их формального авторитета и символического положения, так как они представляют свою организацию. Как лидеры, менеджеры должны совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в их подчинении. Третья роль, связующая, имеет дело с горизонтальными отношениями, которые, как показали исследования рабочей деятельности, важны для менеджера. Менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации.

Менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существуют 3 соответствующие этому роли: получатель, распределитель, рупор коллектива. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренние, так и внешние, и передает ее другим. Этот процесс передачи – функция распределения – относится к информации, как действительного, так и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли рупора, как всей организации, так и тех, кто находится в области его влияния.

Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее критической частью менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием решения. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основываются на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры. Как инициаторы, менеджеры принимают решения относительно изменений, происходящих в организации; они должны как побуждать изменения, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе они действуют произвольно, это очень отличается от их деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда менеджер должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне их контроля и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности, является высшим менеджерским мастерством в глазах Минцберга.

Функция менеджеров по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что менеджер должен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, времени и т. д. Минцберг указывает, что, делая это, менеджер распределяет время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями. Согласно Минцбергу, роль лица, ведущего переговоры, относится к категории, которая связана с принятием решений, потому что это есть реализация ресурсов. Менеджеру приходится вести переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Согласно Минцбергу, эти 10 функций дают более адекватное описание того, чем менеджеры занимаются по сравнению с описанием других школ менеджмента. Среди этих ролей важнейшей является функция информации – менеджер определяет приоритетность информации. Посредством межличностных ролей менеджер получает информацию, а через роли, связанные с принятием решения он приводит ее в действие.

Действия менеджера по выбору различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к ряду научных утверждений и программ. Менеджмент по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать все, что относится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения является жизненно важным. В настоящее время нет твердой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами.

Обучение менеджменту не дает практику готового пути к пониманию структуры организаций. Минцберг выделяет и определяет такой путь. По его представлению существует 5 основных структур, характерные черты которых описаны в опубликованной работе. Он называет их так: Простая Структура, Машинная Бюрократия, Профессиональная Бюрократия, Дивизионная Форма, Адхократия.

Главная особенность, которая отличает каждую структуру от другой, это то, что в пределах каждой преобладает одна из 5 основных частей организации (1983).

В Простой Структуре, ключевой, доминирующей частью является «стратегическая вершина», которая на предприятии была бы Советом директоров, Президентом или Исполнительным директором, а также их личным штатом.

В Машинной Бюрократии – это «техноструктура», которая включает персонал в планировании, в финансах, в переподготовке, обучении, в исследовании операций и в обучении работе, в планировании выпуска продукции.

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является «рабочее ядро» – те, кто составляет рабочую основу организации. В то время как в промышленности это были бы операторы машин, продавцы и диспетчеры, в Профессиональной Бюрократии это могли быть доктора, сестры (в больнице) или обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной «и «рабочим ядром». В промышленности он включал бы руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров.

Наконец, в Адхократии – ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве он может быть в отделениях по связи с общественностью, связям с промышленностью, ценообразованию, зарплате, даже в кафетериях, а также в отделениях по исследованию и разработкам, однако в Адхократии он, как правило, расположен в отделениях по исследованию и разработкам.

Каждая из пяти частей оказывает влияние на организацию, которая, в результате, может тяготеть к одной из структур более чем к остальным.

Первая, Простая структура, в которой наибольшее притяжение к централизации вызывается «стратегической вершиной», проста, как и ее название. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и «органичной» (см. Бернс). Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. «Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления», и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной продажи, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Некоторые любят работать в такой организации вследствие ясности обязанностей и ее гибкости. Другие возмущаются господством главы и считают такое правление немодным во времена демократии. Такая организация ненадежна: «один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации».

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна (см. Вебер о бюрократии). Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на нее оказывают ее техноструктура, плановики, финансовые контролеры, планировщики производства и т. п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится практически одержимостью. Машинная Бюрократия – только вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической верхушкой и техноструктурой. Почта, сталелитейный завод, тюрьма, главная авиалиния, завод по сборке машин – все это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У них всех имеются условия для данной структуры, а главное, что они более старые и большие организации, выполняющие одинаковую работу в устойчивых условиях и, возможно сами контролируются из главного управления корпорацией или правительством.

Такая форма организации, хотя и эффективна при повторяющейся работе, изобилует конфликтами между верхами и низами, а также подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Ее менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить структуру вместе. Такая организация была современна во время расцвета промышленной революции, но как простая структура теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации или структуры. Профессиональная Бюрократия, с помощью своего управляющего ядра тяготеет к профессиональной автономии. Т. е. главное влияние на нее оказывают очень хорошо обученные профессиональные специалисты. И нужно использовать вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было ее контролировать и управлять ею каким– либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для ее выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться в том, что должно быть сделано. Такова ситуация в университетах, больницах, школах, бухгалтерских фирмах, агентствах по общественной работе и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придает особое значение экспертизе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и бухгалтерскими институтами.

Структура организации необыкновенно демократическая, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики на ступени менеджмента – люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако ее можно встретить и в американских университетах, которые имеют по несколько городков, или в здравоохранительных органах, которые управляют несколькими больницами, и, как правило, в экономиках социального типа, где правительственные министерства управляют рядом предприятий. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями. Они образуют мощную среднюю линию, по терминологии Минцберга ключевую часть, вокруг которой функционирует организация. Она тяготеет к балканизации, поскольку каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т. д., и каждое действует на своем рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждая из них, следит за цифровыми показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на цифровых показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей Среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготовляющая сложные образцы, или топливно- химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но ключевым может быть также персонал «управляющего ядра», специалисты, от которых зависят новшества. В отличие от Профессиональной Бюрократии Адхократия не ищет повторного использования профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри и между командами посредством «взаимного приспособления» (см. Томпсон), то есть путем прямого кооперирования. Объединенный бюрократический контроль может встать на пути. Из всех пяти структур организаций Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента. Она необыкновенно органична и децентрализована.

Существует два варианта Адхократии. Управляющая Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Бюрократия служит самой себе, как это делает NASA, которая организует исследования космического пространства. Неизбежно Адхократия создает трудности, как и новшества. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что делает. Это наиболее политизированная структура, сеющая внутреннее соревнования и конфликт. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия – структуры вчерашнего дня, то Автократия – определенно, завтрашнего.

Возможно, она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, ее можно будет увидеть в израильских киббуцах и японском производстве. Он называет ее Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из «притяжений» является сильнейшим. Если 2 или более «притяжений» начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, что организации ищут структуры, гармоничные внутренне и с их окружением, новые варианты всегда возможны.

Библиография

Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. Harper and Row, 1973; Prentice Hall, 1980.

Mintzberg H. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 1975.

Mintzberg H. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1979

Mintzberg H. Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: