Раймонд Майлс и Чарльз Сноу

(Raymond E. Miles and Carles C. Snow)

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу являются профессорами американских школ бизнеса. Майлс – профессор коммерческой администрации в Университете Калифорнии, Беркли. Они изучал и консультировал большое количество организаций в общественном и частном секторах. Сноу – профессор функционирования организаций в Пенсильванском Государственном Университете.

Майлс и Сноу интересуются как и почему организации различаются по стратегии, структуре, технологии и администрации. Почему одни предлагают широкий диапазон продукции и услуг, а другие более узкий? Почему одни структурированы вокруг специализированных линий и служб? Почему одни больше централизованы, другие больше децентрализованы? С точки зрения Майлса и Сноу ответы могут быть найдены в соответствии с идеями Томпсона (см. Томпсон) в том, что он называет согласованием организации с окружающей средой.

Для успешного согласования организаций и окружения управление должно решить три задачи и решать их постоянно. Это предпринимательская, инженерная и административная задачи.

Предпринимательская задача состоит в выборе доминирующего рынка или сферы деятельности, где организация может быть жизнеспособной, определить точно рынок, на который организация будет ориентирована, и выбрать правильный вид продукции или услуг для него.

Однако решение этой проблемы требует также решения инженерной задачи, понимая слово «инженерная» в более широком смысле. Должны быть найдены способы изготовления продукции или предложения услуг. Должны быть соответствующие технологии.

Затем, административная задача состоит в том, чтобы организовать и управлять этой работой.

Целью является эффективный адаптивный цикл. Это означает, что предпринимательская, инженерная и административная задачи решаются согласованным, взаимодополняющим способом, который позволяет организации выжить целиком.

Изучая различные виды организаций Майлс и Сноу нашли четыре типа адаптивной стратегии, реализуемой организациями, которые они назвали так: Обороняющийся, Разведывательный, Аналитический и Реагирующий. Обороняющиеся и Разведчики находятся на противоположных концах множества возможных стратегий. Аналитики находятся где-то посередине с некоторыми чертами обоих из них. Каждый из этих трех типов имеет свои собственные типичные решения предпринимательской, инженерной и административной задач. Реагирующие отличаются и выглядят неспособными последовательно реализовывать какую либо из трех типов стратегий. Реагируя на события непоследовательным образом.

Первый тип, Обороняющиеся, выбирают решения предпринимательской задачи путем ориентации на узкую и стабильную область. Они стараются поддерживать выдающееся положение на узком сегменте рынка, конкурируя или по качеству или по цене, или и по тому и по другому, для поддержания удовлетворения определенных клиентов. Они растут осторожно, шаг за шагом, путем глубокого проникновения в этот ограниченный рынок. Они выгадывают от знакомства с ним и с тем, что они делают, но имеют тенденцию к потере развития, так как их управленческий персонал имеет ограниченный круг внешних контактов. Они очень рискуют попасться на большой сдвиг рынка, к которому они не смогут достаточно быстро адаптироваться.

Обороняющиеся склонны концентрироваться преимущественно на инженерной задаче. Решение ее является ключом к успеху. Они эффективно действуют по уменьшение затрат в выполнении того, о чем они хорошо знают, как делать. Они сосредотачиваются на улучшении контроля качества, расписании производства, обработки материалов, на инвентарном контроле, распределении и т.д. Они деформируют свою основную технологию от внешних возмущений, как указывает Томпсон, путем организации складов поставляемых материалов и продукции так, что имея увеличение и уменьшение запасов на складах, они могут осуществлять устойчивый производственный процесс. Демпфирование (буферизация) может быть полезной при вертикальной интеграции с другими организациями (например, путем взаимной собственности или контрактов, гарантирующих поставки и заказы). Однако, хотя Обороняющийся может работать эффективно, он опять рискует. Может пройти длительный срок, прежде чем инвестиции в технологию окупятся.

Решения оборонительного типа предпринимательской и административной задач приводят к типично административным решениям. Эффективное снабжение ограниченной клиентуры требует относительно централизованного контроля. Инструкции направляются вниз с вершины, и доклады и объяснения текут вверх через «вертикальную информационную систему с длинными петлями». Существует центральный массив специализированных отделов, таких как бухгалтерский учет, продажи и кадры, административное управление через ряд формализованных документированных процедур, таких как бюджетная прибыль, рабочее расписание и информация по складам. Вместе с главным исполнителем – руководством, критические финансовая и производственная функции преобладают в централизованной системе. Как всегда здесь есть риск. Когда система работает исправно, новаторские возможности могут пройти мимо.

Оборонительная стратегия успешно использовалась в пищевой кампании в Северной Калифорнии, описанной Майлсом и Сноу. Она работала на специальном рынке для сушеных фруктов и фруктовых соков. Начав с роста в этом направлении, она встретила конкуренцию, расширяя деятельность на обработку фруктов для потребления. Эта работа была механизирована, растущая стоимость фруктов была снижена и, маленькая команда была специализирована на улучшение качества. Контроль был централизован на посту президента и руководителей сфер производства, продажи и финансов, и зарплата выше среднего гарантировала стабильность рабочей силы. Фирма имела продолжительное согласование предпринимательского, инженерного и административного решений.

Второй тип, – Разведчики, в противоположность Обороняющимся, ставят целью поиск и использование новых возможностей. Их принцип «делать правильные вещи», а не «делать вещи правильно», как у Обороняющихся. Они могут ценить репутацию нововведения больше, чем прибыльность. Решение предпринимательских задач этим путем требует вхождения в соприкосновение с тенденциями и явлениями в широком множестве областей. Разнообразие людей и секций в организации приносит новости о текущих событиях, необязательно только наиболее очевидные, в таких областях как исследование рынка или проектно– исследовательской. Рост происходит от новой продукции и услуг, за счет новых рынков, а не за счет более глубокого проникновения на одном рынке, как в случае Обороняющихся. Рост скорее происходит через резкие рывки при благоприятных возможностях, а не постепенно. Результаты, получаемые Разведчиками, за счет открытости к новым возможностям, уравновешены рисками: они могут быть не до конца эффективными по каким– то видам деятельности и они могут преувеличивать собственные возможности, взяв на себя слишком много без достаточной компенсации.

Их инициативный подход к предпринимательской задаче требует гибких решений инженерной задачи, поэтому они используют разнообразные технологии. Они одновременно занимаются многими делами и могут быстро переключаться между ними. Любая производственная линия может быть быстро запущена и остановлена. Они должны пользоваться методом проб и ошибок на прототипах. Выигрышем является гибкая рабочая сила; цена этого сложность координации таких различных видов деятельности.

Эти решения предпринимательской и инженерной задач сопровождаются типичным решением административной задачи. В случае Разведчиков, административная задача состоит в том, как облегчить все эти виды деятельности, а не в том, как их контролировать. Как ресурсы могут быть эффективно использованы без помех работе за счет наложения чрезмерно жесткого центрального контроля? Ответом может быть планирование в широком масштабе, а не в деталях. Можно положиться на опытный персонал, знающий как выполнять работу без детального контроля сверху. Маленькие группы собраны в команды по проектам для работы по новым инициативам и вместе с простыми, прямыми контактами между департаментами создают «короткие горизонтальные петли обратной связи». Другими словами, линии коммуникации сравнительно короткие. Люди могут общаться быстро со всеми кто нужен, выходя на контакт без обращения наверх. Структура сравнительно децентрализованная и маркетинговые и проектно-исследовательские функции гораздо более влиятельны, чем в случае Обороняющихся. Общее преимущество такого административного решения заключается в том, что система может быстро реагировать на изменения, но при этом неизбежен риск. Некоторые попытки запустить новую продукцию или услуги могут закончиться дорогостоящими провалами с затратами капитала и времени высокооплачиваемого персонала.

Майлс и Сноу иллюстрируют стратегию Разведчиков примерами успеха электронных корпораций. Большое предприятие с 30.000 сотрудников производит и продает широкий диапазон оборудования, включая малые компьютеры, калькуляторы, электроизмерительные приборы и электроиспытательное оборудование. Их предпринимательская стратегия – идти на один шаг впереди. Они часто запускают новые виды продукции с нововведениями, которые имеют высокие цены. Но со временем цены падают и фирма или может производить более дешево по сравнению с конкурентами, которые должны еще учиться, или готов новый запуск. Команды ученых и инженеров работают над новыми возможностями, поддерживаемые мощной маркетинговой деятельностью, когда новый продукт бывает готов. Тенденция заключается в создании относительно автономных подразделений по каждой новой отрасли продукции. Компании имеют широкую, активную и децентрализованную предпринимательскую, инженерную и административную модели, совершенно отличные от сфокусированной централизованной, но не инициатор.

Так как аналитики имеют что-то как от Обороняющихся, так и от Разведчиков в предпринимательских решениях, то, по-видимому, они имеют что– то и от обоих инженерных решений. Скорее всего они имеют двойное технологическое ядро. То есть некоторые виды работы будут стабильными и шаблонными, а некоторые будут сдвигаться на новую продукцию, принятую и запущенную в производство быстро, без длительного экспериментирования, как это делают Разведчики. Это комбинированное решение инженерной задачи требует соответственно двойного административного решения. Существует детальный контроль стабильных производств и широкое планирование инноваций. И производство, и маркетинг пользуются влиянием, но влиянием пользуется также персонал, ведущий прикладные исследования, так как они имеют критическое значение для запуска новой продукции в производство. Используется как центральная функциональная специализация, так и автономные самодостаточные группы, занимающиеся определенными видами продукции.

В качестве одного из примеров аналитиков, Майлс и Сноу рассматривают американскую больницу среднего размера. После многих лет стабильного существования в качестве Обороняющихся, они подверглись серии изменений. Это были намерения предложить новые услуги, уже предлагаемые более новаторскими больницами, при этом поддерживая традиционные, относительно общепринятые способы ухода за пациентами. Эти изменения в решении их предпринимательской задачи потребовали перехода к инженерным и административным решениям типа Разведчиков. Поддерживая существующую медицинскую технологию они приобрели современное техническое оборудование и создали технический и рабочий персонал для работы с ним. С административной точки зрения предыдущая единая структура была расколота на три полуавтономных отделения, одно из которых включало в себя все новые диагностические службы и клиники. Оно достигло успехов в вовлечении остальных в этот вид работы и в привлечении большего количества малодоходных пациентов, сохранив старых высоко обеспеченных клиентов.

Обороняющиеся, Разведчики и Аналитики имеют жизненные стратегии, но Реагирующие не имеют. Они являются нестабильной формой. Они не смогли достичь или удержаться на соответствующей оборонительной, новаторской или аналитической стратегии. В результате они обязаны просто реагировать на изменения и делать это способами несостоятельными и несоответствующими, так что они работают плохо. Это заставляет их колебаться в том, что делать дальше. Для этого состояния может быть много возможных причин.

Майлс и Сноу приводят три примера. Возможно стратегия не «проговаривается», так что менеджеры могут не иметь полного представления о ней; так иногда случается, когда стратегия, успешно осуществляемая основателем фирмы, умирает вместе с ним, и оставляет менеджеров в состоянии растерянности, не знающих, что делать без него. Возможно, что даже если есть признанная стратегия, технология и структура не подходят к ней; как в случае, когда издательская фирма стремится к аналитической ные линии, для работы которых требуется тщательный центральный контроль., от ее новаторских направлений, которые требуют опыта, получаемого в ходе проб и ошибок. Возможно и стратегия и структура остаются не соответствующими; так, когда пищевая фирма держится за свою, установленную на длительное время оборонительную стратегию структуру, хотя падающая прибыль в изменившемся рынке указывает на необходимость изменений.

Майлс и Сноу видят за пределами этих типов стратегий знаки будущего появления совершенно другого типа. Они называют это – Рыночно-Матричной формой организации. Она будет осуществлять «смешанные стратегии со смешанными структурами».

Некоторые из существующих в настоящее время организаций, такие как конгломераты, мультинациональные корпорации, аэрокосмические фирмы и определенные образовательные учреждения подошли к этому. Они имеют матричные секции, где линии руководства умышленно пересекаются или дублируются (например, когда руководитель подразделения также отвечает за главный инновационный проект). Дальнейшим шагом следует ожидать, что такой руководитель проекта будет торговаться внутренним рыночным образом за ресурсы и квалифицированный персонал, и персонал будет «покупаться» из существующих подразделений. То есть может создаться новая форма, подходящая для сложных задач.

Майлс и Сноу хотели, чтобы их типология помогла менеджерам определить какому типу стратегий следовать. Для этой цели они представили для использования Диагностический Контрольный Лист вопросов по определению существующего положения организации и потенциальным стратегиям.

Библиография

Miles, R. E., Snow, C. C. Organization Strategy Structure and Process, McGraw Hill, 1978.

Miles, R. E., Snow, C. C. Fit, Faiture and the Hall of Fame // California Management Review, 1984, 24, pp. 10-28; repinted in D. S. Pugh (ed.), Organizational Theory, Penguin, 1990.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: