Виробничий менеджмент 2 страница

Діана Пієрс і перекладач прибули до Твері ранковим потягом (близько 8:00 ранку) і були зустрінуті заступником Гордієва, 65-річним Юрієм Шерстний. На старенькому "газику" гостей доставили в контору ліспромгоспу - дерев'яне, по-російськи затишну будівлю на околиці Твері. Тут Діану Пієрс чекало перше розчарування. Гордєєв змусив американських гостей чекати в приймальні. У нього закінчувалася оперативна нарада. До її закінчення гостей розважав Юрій Шерстний, розповідаючи про історичне минуле Твері. На пропозицію Діани Пієрс почати обговорення з ним Шерстний з добродушною усмішкою відпові: "Давайте трошки почекаємо. Нехай бос звільниться. У нас в Росії - тихіше їдеш, далі будеш".

Зустріч Гордєєва з американцями відбулася приблизно через півгодини після їх прибуття в контору. Гордєєв привітався з гостями і, бажаючи зробити комплімент Діані Пієрс, сказав: "Яка молода і красива жінка, навіть шкода, що доведеться говорити про бізнес". На що Діана сухо запропонувала перейти до справи. Повернувшись до свого зама, Гордєєв посміхнувся і зауважив упівголоса: "Ну, ось! А нас все раніше вчили, що там негрів обмежують в правах". Хоча остання репліка була сказана тихо і не була переведена, Діана почула слово "негрів" і зрозуміла його без перекладу. Слово здалося їй образливим, хоча вона не подала вигляду, що образилася.

Гордєєв почав зустріч з поширеного вступу про історію м. Твері. Особливо звернув увагу на красу місцевої природи. Запросив гостей "як-небудь спеціально приїхати на риболовлю та полювання - з ухою і шашличком після завершення". Гордєєв заявив, що російський ліс - як золото для іноземних купців і що він не здивований "великим бажанням американців" зайнятися його експортом.

"Для того щоб успішно експортувати лісову продукцію, - продовжував Гордєєв, - потрібно поставити гарне і сучасне американське обладнання". Далі Гордєєв пояснив гостям, що ліспромгосп має велику соціальну значимість для района, оскільки забезпечує роботою прилеглі до нього селища. "Для нас прибуток ніколи не був головною метою. Важливо дати людям заробити. Це наш моральний і соціальний обов'язок", - сказав він.

Після цього гостей повезли в ліспромгосп, щоб "все подивитися на місці". На пропозицію Діани Пієрс "почати з фінансового та маркетингового аналізу проекту і подивитися бухгалтерську документацію, тому що завтра ввечері вона їде, а питання вимагають часу", Гордєєв заперечив: "Папери - завтра вранці, а сьогодні треба побачити підприємство і людей ".

Коли ввечері гості повернулися з об’єкту, Гордєєв запросив їх до свого кабінету. Там був накритий імпровізований стіл. Гордєєв запропонував "за російською традицією" випити за успіх "нашої безнадійного справи". Діана ввічливо, але твердо відмовилася, зауваживши, що в їх компанії це не прийнято і що, будучи спортсменкою, вона не п'є. Виникла невелика незручність, яка була згладжена тим, що "за Діану" випив американський перекладач. Незабаром гостей відвезли в готель.

Під час ранкової зустрічі Гордєєв показав гостям кілька сторінок погано перекладеного тексту з загальними міркуваннями про прибутковість експорту лісу. Діана Пієрс завжди прагнула називати речі своїми іменами і пишалася цією рисою свого характеру. Побіжно переглянувши сторінки тексту, що були передані їй Гордєєвим, міс Пієрс, намагаючись бути максимально ввічливою і коректною, висловила ряд зауважень, особливо відзначивши, що "документ не відповідає на ряд найважливіших питань у галузі управління фінансовими потоками і взагалі не показує проблему збуту ". Зауваження, що були висловлені по документу, образили Гордєєва. Він навіть не зміг цього приховати, сказавши, що він інженер і знає, як робити і працювати з людьми. А продавати товар і робити прибуток його не вчили. Як і в попередній вечір, в бесіді виникла незручна пауза. Намагаючись вибратися з глухого кута, Діана запропонувала обговорити статут (на 52 сторінках) майбутнього СП і ряд інших документів, розроблених американськими юристами. Хоча пропозиція і не була прийнята, реального обговорення не вийшло. Як тільки американською стороною задавався скільки-небудь серйозне питання, Гордєєв говорив, що він не юрист і що це російський юрист пізніше уточнить і обговорить з американцями.

Через півтори години загальної бесіди Гордєєв, підбиваючи підсумки, помітив, що, на його думку, зустріч була дуже важливою, тому що керівники російської і американської компаній вперше познайомилися. "Ви знаєте, - сказав він Діані, - закони часто змінюються. Нехай їх вивчають юристи. Вони за це гроші отримують. А ми віримо в людей, - і додав: - Ми чекаємо вас у гості влітку. Тут буде така краса. Передайте керівництву компанії, що добре буде, якщо приїде ваш віце-президент або навіть президент компанії. Ми познайомимо його з керівництвом району та організуємо зустріч з губернатором області. І документи можна буде підписати ".

Увечері американська делегація покинула місто.
Після їх від'їзду Гордєєв сказав: "Не поважають вони нас. То емігранта якогось прислали, то цю дівчину-негритянку. Життя в Росії не знає, а лізе критикувати. Правильно я їй показав її місце. Якщо поважають, нехай присилають солідну людину. Пришлють... Куди вони дінуться. Всі вони хочуть на російському лісі наживатися. А не пришлють, так і не треба нам таких партнерів ".

Що було потім? Переговори між сторонами так і не поновилися. Через півтора року СП було створено з німецьким партнером.

Завдання. Визначити основні помилки, які були зроблені в ході підготовки і ведення переговорів російською та американською сторонами. Виходити з того, що кожній стороною було допущено як мінімум 8-10 помилок.

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/

Тема 2. Міжнародний стратегічний менеджмент

План вивчення теми

2.1. Задачі міжнародного стратегічного менеджменту.

2.2. Аналіз зарубіжних ринків та стратегії проникнення.

2.3. Міжнародні стратегічні альянси.

2.4. Міжнародні організаційні структури та контроль.

Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

2.1. Задачі міжнародного стратегічного менеджменту

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Розуміти сутність і задачі міжнародного стратегічного менеджменту.

· Надати оцінку основним стратегічним альтернативам, які має у розпорядженні компанія.

· Аналізувати основні елементи міжнародної стратегії.

· Описати процес міжнародного стратегічного менеджменту.

· Ідентифікувати та надати оцінку рівнів міжнародних стратегій.

Питання для самоконтролю

1. Перелічіть завдання міжнародного стратегічного менеджменту.

2. Які джерела одержання конкурентних переваг можуть використати менеджери міжнародних компаній?

3. Які стратегічні альтернативи можуть використати МНК? У яких випадках використовується та або інша стратегічна альтернатива?

4. Які етапи включає процес формування міжнародної стратегії?

5. Які елементи міжнародної стратегії ви знаєте? Опишіть їх.

6. Які рівні міжнародної стратегії ви знаєте? Чим вони відрізняються?

7. У чому полягають переваги й недоліки стратегій:

- орієнтації на один вид діяльності;

- зв'язаної диверсифікації;

- незв'язаної диверсифікації?

8. У чому полягає сутність бізнес-стратегії?

9. Що собою представляють функціональні стратегії?

2.2. Аналіз зарубіжних ринків та стратегії проникнення

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Ідентифікувати фактори, які впливають на оцінку альтернативних зарубіжних ринків.

· Аналізувати витрати, доходи та ризики, які пов'язані з веденням бізнесу на зарубіжних ринках.

· Перелічити фактори, які визначають вибір засобів проникнення на зарубіжні ринки.

· Надати опис засобів проникнення компанії на зарубіжні ринки, їх переваги та недоліки.

· Перелічити форми експорту і типи посередницьких фірм, які можуть надати допомогу у здійсненні експортних операцій.

· Розкрити сутність, процес, переваги та недоліки ліцензування, франчайзингу, а також спеціалізованих засобів проникнення у міжнародному бізнесі.

Питання для самоконтролю

1. Які фактори впливають на оцінку альтернативних закордонних ринків?

2. У чому полягає сутність аналізу витрат, доходів і ризиків ведення бізнесу?

3. Які способи проникнення на закордонні ринки можуть використати закордонні компанії?

4. Які фактори, відповідно до еклектичної теорії Даннінга, визначають вибір способу проникнення на закордонні ринки?

5. Які форми експорту може використати міжнародна компанія?

6. Які типи посередників, які спеціалізуються на експортно-імпортних операціях, можуть використати міжнародні компанії?

7. У чому полягає сутність, процеси, переваги й недоліки ліцензування?

8. У чому полягає сутність, переваги й недоліки франчайзингу?

9. Які спеціалізовані способи проникнення на закордонні ринки можуть використати міжнародні компанії?

10. У чому полягає сутність, форми, переваги й недоліки прямих іноземних інвестицій як способу проникнення на закордонні ринки?

2.3. Міжнародні стратегічні альянси

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Ідентифікувати форми стратегічних альянсів.

· Надати характеристику переваг стратегічних альянсів.

· Описати типи стратегічних альянсів.

· Розуміти сутність процесів організації діяльності стратегічних альянсів.

· Перелічити недоліки стратегічних альянсів.

Питання для самоконтролю

1. Які форми стратегічних альянсів ви знаєте?

2. Які переваги мають стратегічні альянси?

3. Які типи стратегічних альянсів ви знаєте?

4. У чому полягає сутність організації діяльності стратегічних альянсів?

5. Які недоліки мають стратегічні альянси?

2.4. Міжнародні організаційні структури та контроль

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Надати визначення та проаналізувати сутність міжнародної організаційної структури.

· Ідентифікувати типи глобальних організаційних структур.

· Виявити та проаналізувати інші аспекти формування глобальної організаційної структури.

· Розкрити загальну мету та рівні контролю у міжнародній організації.

· Ідентифікувати та описати основні методи контролю.

· Описати сутність основних аспектів поведінкового контролю.

Питання для самоконтролю

1. У чому полягають сутність і задачі міжнародної організаційної структури?

2. Які фактори впливають на вибір організаційної структури?

3. Які типи організаційної структури може вибрати компанія на перших етапах інтернаціоналізації своєї діяльності?

4. Які підходи може використати компанія при формуванні організаційної структури?

5. Які типи глобальної організаційної культури ви знаєте? Опишіть їхню сутність, переваги й недоліки.

6. У чому полягає сутність контролю за діяльністю міжнародної компанії?

7. На яких рівнях організації може здійснюватися контроль?

8. Опишіть завдання стратегічного, організаційного й операційного контролю.

9. Які етапи включає процес контролю й у чому полягає сутність кожного з них?

10. Які методи контролю може використати міжнародна компанія?

11. У чому полягає сутність поведінкових аспектів контролю?

Завдання до самостійної роботи

Аналіз ситуації «Компанія «Саnon»

Восени 2002 р. японська компанія «Саnon» оголосила про нову стратегію на найближчі три роки: досягти лідерства за об­сягами продажів у всіх сферах бізнесу. Основні зусилля «Саnon» зосередила на ринках, що розвиваються, у тому числі і на Росії. Саме на цих ринках зберігаються високі темпи росту продажів, а споживачі готові купувати нову техніку, не маючи переваг щодо брендів.

Зміна стратегії означає відмову компанії від звичної ролі «сірої мишки». Раніше частину власних технологій «Саnon», по­боюючись ризиків, продавала конкурентам (наприклад, лазерні принтери «Неwlett-Расkаrd» не що інше, як принтери «Саnon») тепер же компанія працюватиме самостійно. Крім того, «Саnon» розраховує домогтися зростання продажів за рахунок гнучкої ціно­вої політики і розширення асортименту техніки. Компанія про­дає не тільки сучасні принтери і копіювальні апарати, але й мо­делі «вчорашнього дня», які купують в усьому світі, у тому числі й на розвинутих ринках. Основний розрахунок у новій стратегії робиться на рекламу, що акцентує увагу на тому, як продукція «Саnon» змінює життя людей, а не на технічних можливостях і технологіях.

Усього три роки компанія «Саnon» відвела на завоювання передових позицій у «своїх» сегментах ринку електроніки і тех­ніки. Мета «Саnon» — процвітати тільки на окремих напрямках. «Ми лідируємо на ринку цифрових фотокамер, чорно-білих копію­вальних апаратів, копіювальних апаратів для дому і невеликих офісів, і ми другі в лазерному друку і на ринку дзеркальних фо­токамер», — вважає Мікко Савалайнен, генеральний менеджер з продажів і маркетингу «Саnon North-East Oy». За три роки ми повинні завоювати основні позиції на ринках відеотехніки, ска­нерів і кольорового копіювання». Свою віру в успіх керівники компанії пояснюють значними технологічними напрацюваннями. Тільки в США «Саnon» щорічно реєструє близько двох тисяч патентів. «За кількістю і якістю розробок ми ні в чому не посту­паємося конкурентам», - заявляє президент ««Саnon North-East Oy» Ханc Вікстрем.

Впровадження у виробництво власних розробок дозволяє «Саnon» не зважати на конкурентів і швидко виходити на ринок з новою продукцією. В оптиці, наприклад, застосовуються техно­логії, які актуальні не тільки для традиційної фотографії, але й для новітніх цифрових фотокамер. У сфері друку і копіювання — власні напрацювання «Саnon» у лазерному друку. Нині ці технології поєднуються з новими рішеннями: покупцям цифрових камер пропонують придбати і спеціальний принтер для друкування знімків. А робота зі сканером наштовхнула інженерів на думку «навчити» ксерокси сканувати і посилати їх у вигляді файлу елек­тронною поштою. Не всі передові рішення одержують широке розповсюдження — у Росії якість передачі даних лініями зв'язку така, що не дозволяє розсилати тексти з ксерокса, нарікають інже­нери компанії. Проте новинки, безумовно, залучають потенцій­них покупців - на них «клює» 3-5% споживачів.

Разом з тим «Саnon» не збирається відмовлятися від прода­жу вже не нових, технічно простих продуктів. За словами пре­зидента Ханса Вікстрема, із усіх товарів компанії найкраще про­дається чорно-білий копіювальний апарат «Саnon» серії «FС». Він найпростіший для використання вдома або в невеликому офісі. З роками компанія трохи модифікує його зовнішній виг­ляд, але технічно це машина вчорашнього дня. Те ж саме й у фототехніці: розвиваючи цифрову фотографію, «Саnon» зберігає і розвиває асортимент традиційних фотокамер. А тим, хто з плівкою все-таки попрощався, пропонується і дорога профе­сійна техніка, і камери для аматорів.

Пропозиція поряд з новітніми розробками і «старої» техні­ки вже довела свою ефективність, особливо на зростаючих рин­ках. У 1999 р., наприклад, компанія різко збільшила продажі копірів у Росії саме завдяки старим моделям. А фірма «Хегох», яка вирішила просувати в Росії сучасну цифрову копіювальну техніку, старі моделі вже не поставляє. У результаті споживачі стали купувати техніку «Сапоп». Через рік компанія обійшла «Хегох» за кількістю проданих копірів (хоча в секторі високошвидкісних багатофункціональних копіювальних апаратів «Хегох» у Росії залишається лідером).

Ще одним важливим елементом «стратегії 2005 р.» повинна стати політика максимально різноманітного асортименту. Це, на думку керівництва компанії, обов'язкова умова для залучення нових клієнтів. Дослідження показали, що в Росії лояльність споживачів до конкретної марки низька. Обсяги збуту багато в чому визначаються елементарною наявністю товару в магазині і його доступністю за ціною, затверджує начальник відділу марке­тингу в російському представництві «Саnon» Григорій Зарайський. Технологічна озброєність «Саnon» дозволяє продавати но­вий продукт пристрої з високою маржею, а стару техніку — з мінімальною націнкою. У ціновій і збутовій політиці компанія додержується стратегії корейських компаній — споживачу про­понують за низькими цінами найпростішу техніку (чим більше функцій має товар, тим він дорожчий), однак принцип «мак­симум функцій за нормальні гроші» залишається незмінним. «Ми розуміємо, що компанії Південної Кореї завтра можуть запропо­нувати техніку з такими ж функціями за нижчою ціною. Але наявність у «Саnon» власних інноваційних розробок допомагає нам працювати на випередження і постійно вдосконалювати наші продукти», - вважає Хане Вікстрем.

Перед трирічним ривком компанія змінила свою органі­заційну структуру в Європі. У 2000 р. в окремий бізнес виділені підрозділи, що займаються розробкою нової техніки, — «Саnon Europa NV» — і підрозділи, що відповідають за продажі, плану­вання і зв'язок з дистриб'юторами, - — «Саnon Europa NV». Споконвічно міжнародними операціями компанії керували з Амстер­даму - сьогодні там зосереджена частина лабораторій і вироб­ництв. Інші виробничі майданчики працюють у США, Мексиці, Китаї і Японії (будівництво підприємств ведеться з розрахунком максимального наближення їх до великих ринків збуту). Стра­тегічне планування і контроль за продажами здійснюється з Вели­кобританії. «Лондон історично відповідав за цю частину бізнесу, і, на наш погляд, логічним було залишити за ним цю функцію», — вважає президент «Саnon North East Oy».

Робота «Саnon» у різних країнах будується за трьома моделя­ми: створюється дочірня компанія, що відповідає за постачання товару великим оптовикам і логістику; «Саnon» діє через не­залежних продавців, що подають її на ринку (так сплановані робота в Туреччині і Португалії); компанія засновує представ­ництво, в обов'язки якого входить допомога місцевим дилерам техніки і проведення маркетингових досліджень. Остання модель реалізована в Росії, де працює тільки представництвo «Саnon», яке контролюється компанією «Саnon North East Oy» зі штаб-квартирою в Хельсінкі.

Компанія «Саnon» планує протягом найближчих трьох років (через представництва і дочірні структури) допомагати своїм партнерам нарощувати продажі. Для цього вона надаватиме дилерам рекламну підтримку і забезпечувати швидке постачання технік на ринок. Крім того, щоб краще контролювати продаж, компанія припускає розширити співробітництво з національними дилерськими об'єднаннями.

Питання:

1. Чи вважаєте Ви правильним рішення керівництва компанії «Саnon» про зміну стратегії?

2. Які типи організаційних перетворень наявні в розглянуті ситуації?

3. Якими є позитивні і негативні сторони зміни організаційної структури компанії «Саnon»?

4. Назвіть фактори успіху здійснення перетворень у компанії «Саnon».

5. Запропонуйте напрями рекламної політики на ринку України для компанії «Саnon»?

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

Змістовий модуль 2. Функції міжнародного менеджменту

Тема 3. Міжнародний маркетинг

План вивчення теми

3.1. Міжнародне управління маркетингом.

3.2. Продуктова і цінова політика.

3.3. Просування і дистрибуція товару.

Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

3.1. Міжнародне управління маркетингом

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Розуміти сутність рішень, які приймаються міжнародними менеджерами з маркетингу.

· Розуміти сутність і задачі маркетинг-міксу.

· Аналізувати переваги і недоліки етноцентричного, поліцентричного та геоцентричного підходів до рішення питання щодо стандартизації або адаптації маркетинг-міксу.

Питання для самоконтролю

1. Що собою представляє міжнародний маркетинг?

2. Як забезпечити відповідність бізнес-стратегій і стратегій маркетингу?

3. Що собою представляє маркетинг-мікс?

4. Які підходи до рішення питань стандартизації й адаптації маркетинг-міксу ви знаєте?

5. Які фактори впливають на прийняття рішень про стандартизацію й адаптацію маркетинг-міксу?

3.2. Продуктова і цінова політика

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Аналізувати фактори, які впливають на продуктову політику компанії.

· Розуміти сутність політики стандартної ціни, дворівневої цінової політики і політики ринкового ціноутворення.

· Розуміти механізм ринкового ціноутворення.

· Розуміти сутність підходів до ринкового ціноутворення.

· Аналізувати ризики, які пов'язані із ціноутворенням.

Питання для самоконтролю

1. Які фактори впливають на продуктову політику?

2. Які фактори впливають на формування цінової політики?

3. У чому полягає сутність політики стандартної ціни?

4. В яких ситуаціях прибігають до політики стандартної ціни?

5. У чому полягає сутність дворівневої цінової політики?

6. В яких ситуаціях доцільно керуватися дворівневою ціновою політикою?

7. У чому полягає сутність ринкової цінової політики?

8. Як визначається максимізуючий прибуток ціни?

9. У чому полягають переваги ринкового ціноутворення?

10. З якими проблемами можуть зштовхнутися компанії, що керуються ринковою ціновою політикою?

3.3. Просування і дистрибуція товару

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Розуміти способи просування товару.

· Розуміти сутність і завдання дистрибуції товару.

· Аналізувати переваги й недоліки різних способів транспортування товарів.

· Аналізувати переваги й недоліки каналів розподілу товарів.

Питання для самоконтролю

1. Які способи просування товарів може використовувати міжнародна компанія?

2. У чому полягають сутність і задачі дистрибуції товарів?

3. Які фактори впливають на вибір способів транспортування товарів?

4. Які канали розподілу можуть використовувати міжнародні менеджери з маркетингу?

5. Які фактори впливають на вибір каналів розподілу?

Завдання до самостійної роботи

Аналіз ситуації «Pillsbury починає випуск борошна в Індії»

В Індії висадився чоловічок з тіста, фірмовий персонаж компанії Pillsbury. Висадився, щоб просувати тут товар, від якого фірма тільки що відмовилася в Америці: звичайне борошно.

На інших ринках Pillsbury, підрозділ Diageo PLC, випускає безліч високорентабельних продуктів, таких як заморожена піца, але в цій традиційній країні, як виявилося, вигідно повернутися до основ.

Але навіть при цьому торгівля фасованим борошном в Індії - чи ледве не революція, оскільки більшість місцевих домогосподарок як і раніше купують неочищену пшеницю, чистять її вручну, зберігають у величезних металевих ящиках і раз у тиждень ходять на прилеглі млини (чакки, як їх тут називають), де зерно мелють звичайними кам'яними жерновами.

З огляду на місцеві особливості, персонаж Pillsbury сам перетерпів деякі зміни. У телерекламі він складає долоні разом і кланяється, як у традиційному індійському вітанні. А ще він говорить на шести мовах, що використовуються у регіоні.

Потенціал ринку, куди збирається проникнути Pillsbury, величезний. Щорічно в Індії споживається близько 69 млн. тонн пшениці - по цьому показнику країна поступається тільки Китаю. (У США споживається близько 26 млн. тонн.) В основному пшениця використовується для готування роти - плоских коржів, які готовлять на сковороді й без яких не обходиться жодна трапеза. У країні, де прийнято їсти руками, роти використовуються як ложки. Однак у фасованому виді продається менш 1% всього пшеничного борошна. Важкі кліматичні умови й дороги, що перебувають у жалюгідному стані, ускладнюють збереження свіжості продукту на шляху від млинів до складів, не говорячи вже про доставку в магазини.

Крім того, не можна не враховувати вимоги індійських домогосподарок: вони ніколи не подадуть на стіл несвіжу, що втратила м'якість, роти. «Фасоване борошно прилипає до стінок шлунка й шкідливе для кишечника», - вважає Пунам Яйн, домогосподарка з Нью-Делі.

Керівництво Pillsbury розуміє, що на борошняному бізнесі в Індії тіста не зліпиш. Її ціль - зміцнитися на ринку борошна, а потім представити покупцям інші, більше прибуткові продукти.

На це може піти років десять, а то й двадцять. «Ми як виробники продуктів харчування повинні бути там, де є роти, — говорить Роберт Хэнкок, директор по маркетингу в країнах Європи і Євразії. — А свою вигоду ми одержимо пізніше». Для Pillsbury початок виробництва борошна означає повернення в минуле. Саме із цього американська компанія починала свою діяльність 130 років тому, але до початку 1990-х рр. виробництво борошна було практично припинене: Pillsbury зосередилася на інших товарах, таких як заморожена випічка й морозиво. Спочатку планувалося випустити ці дохідні продукти й на ринок Індії, але незабаром з'ясувалося, що більшість місцевих жителів не мають у своєму розпорядженні достатню кількість вільних грошей, щоб дозволити собі такі ласощі. Та що там, у багатьох ні холодильників, ні духовок немає!

Pillsbury робить ставку на те, що обсяги продажів борошна дозволять їй одержувати хоча б мізерний, але прибуток. «Нам потрібний був продукт, що залучав би всіх без винятку», - говорить Р. Хэнкок.

Продаж фасованого борошна означає порушення тисячолітньої традиції. «Я ніде не бачив, щоб жінки були настільки глибоко залучені в процес готування їжі», - згадує Білл Бэрриер, що керував командою співробітників Pillsbury, які протягом півтора року вивчали особливості споживання пшениці в Індії.

Маркетологи забиралися на горища, де домогосподарки звичайно зберігають зерно, ходили разом з ними на малюсінькі млини. «В усьому іншому світі борошно - це борошно, - говорить Самір Білий, віце-президент по маркетингу Pillsbury International. - В Індії ж надто важливо, який у нього колір, який запах, яке воно на дотик і на смак».

Pillsbury сподівалася укласти угоди з місцевими млинами, але, як з'ясували інспектори, на деяких з них санітарія й безпека залишають бажати кращого. Розвідники компанії відвідали 40 заводів й усюди бачили мишей, гниле зерно й ненадійне устаткування. Часто вони йшли з виробництва, покриті шаром тонкого борошняного пилу, наявність якого в приміщенні вкрай пожеженебезпечне. Одного разу, коли прямо під час огляду млина згасло світло, менеджери Pillsbury з жахом побачили, як один із працівників, вирішивши посвітити, запалив сірник.

В остаточному підсумку були знайдені два млини, що задовольняють стандартам компанії. Але навіть тоді випуск продукції довелося відкладати, тому що 40% зерна, зібраного в 1998 р., було неналежної якості.

Потім були фокус-групи й лабораторні випробування, і от, нарешті, Pillsbury створила готовий продукт, «Pillsbury Chakki Fresh Atta». Торік Godrej-Pillsbury Ltd, індійське спільне підприємство, випустило це борошно в продаж у південній і західній частинах Індії. Борошно у блакитному пакунку із чоловічком з тіста, який тримає в руках корж, стала лідером ринку в Бомбеї, найбільшому місті країни, обійшовши більше відому марку «Kissan Annapurna», що належить англо-голландській корпорації Unilever PLC.

«Люди говорили, що фасоване борошно буде відрізнятися за смаком, але мій чоловік й я не відчуваємо ніякої різниці», - говорить Шівані Завері, домогосподарка з Бомбея. З борошном «Pillsbury» її познайомив друг, який багато працює й тому не має зайвого часу на те, щоб готувати.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: