Виробничий менеджмент 4 страница

Андреас Дрошке й Энджи Кларк займають схожі посади й одержують приблизно однакову зарплату: перший працює в універмазі в Берліні, а друга - в універмазі в пригороді Вашингтона. Однак обсяг їхнього робочого часу не витримує ніякого порівняння.

Посада А. Дрошке передбачає 37-годинний робочий тиждень і щорічну відпустку у шість тижнів. Його магазин закривається на вихідні в 14 годин, у суботу й один день у тиждень магазин працює довше звичайного - це нова для Німеччини послуга, яку А. Дрошке вирішив випробувати. «Не можу зрозуміти, як в Америці люди можуть ходити по магазинах пізно ввечері, - говорить цей 29-літній менеджер, керуючий автомобільним, мотоциклетним і велосипедним підрозділом Karstadt, найбільшої в Німеччині мережі універмагів. - Якщо міркувати логічно, з якої статі людині купувати велосипед в 20:30?».

Э. Кларк працює не менш 44 годин на тиждень, у тому числі залишається на роботі увечері і частенько трудиться по суботах і неділях. Вона часто приносить додому різні документи, у вихідні вивчає магазини конкурентів і ніколи не йде у відпустку більш ніж на тиждень. «Якщо я відсутня довше, у мене виникає відчуття, що я гублю контроль над ситуацією», - говорить старший менеджер по мерчандайзингу торговельної компанія JCPenney у м. Спрингфилд, штат Вірджинія.

П'ятдесятилітня місіс Кларк народилася у Німеччині, однак у цій країні почуває себе чужинкою. «Німці ставлять відпочинок вище роботи, - говорить вона. - В Америці все навпаки».

Американці часто захоплюються німецькою працьовитістю, однак порівняння фактичних робочих навантажень не залишає від цих національних стереотипів каменю на камені. У виробничій сфері, наприклад, середній американський робочий тиждень становить 37,7 години й росте; у Німеччині він дорівнює 30 годинам і протягом останніх десятиліть стабільно скорочується. Всім німецьким робітником за законом гарантована як мінімум п’ятитижнева щорічна відпустка.

Одного дня, проведеного в німецькому й американському універмагах, буде досить, щоб зрозуміти, наскільки сильно відрізняється трудова етика двох країн, у всякому разі, по відношенню персоналу до робочого часу. Німці запекло пручаються будь-яким зазіханням на їхній вільний час, у той час як багато співробітників JCPenney мають по дві роботи й трудяться по 60 годин на тиждень.

Однак довгі й нестабільні часи роботи не проходять даром. У німецькому універмазі плинність кадрів незначна, а в JCPenney вона становить 40% у рік. У Німеччині період навчання триває два-три роки; за цей час співробітник вивчає свою роботу до дрібних деталей. Працівники JCPenney проходять тренінг тривалістю два-три дні. Можна сказати, що більшістю американських працівників керує економічна необхідність, а не відданість роботі як такий.

«На першому місці - нестаток, на другому - жадібність», - говорить Сильвія Джонсон, що працює на повну ставку продавцем JCPenney і ще по 15-20 годин на тиждень друкаркою в комп'ютерній фірмі. Завдяки цьому вона змогла оплатити навчання однієї своєї дитини в медичному вузі, а іншої - у коледжі. Зараз місіс Джонсон 51 рік й, за її словами, необхідності в настільки напруженій роботі вже немає, але вона однаково працює.

«У нас із чоловіком великий будинок і три машини, - говорить вона. - Але, думаю, за старанну роботу завжди хочеться одержати ще більшу винагороду.»

А. Дрошке, німецький менеджер, дотримується зовсім іншої точки зору: у робочий час треба працювати, не покладаючи рук, а коли він закінчується, займатися своїми справами. Страсний садівник, одружений й має маленьку дитину, він приходить на роботу на 20 хвилин раніше своїх підлеглих, але в іншому не зацікавлений працювати довше покладених за трудовим договором 37 годин, навіть якщо це принесе йому додатковий доход. «Вільний час не купиш», - говорить він.

Бажанням працювати якнайменше в Німеччині одержимі майже всі, і в першу чергу профспілки, а вони тут дуже сильні. Коли у 1989 р. німецькі магазини стали по четвергах працювати довше звичайного, працівники роздрібної сфери влаштували страйк. А. Дрошке важко знайти людей, згодних працювати по четвергах зайві дві години, і це притому, що в цілому вечірня зміна працює на годину менше. «Моя дружина проти того, щоб я приходив додому пізно», - так один зі співробітників відреагував на пропозицію попрацювати в найближчий четвер до 20:30.

Американську звичку мати по дві роботи А. Дрошке, як й інші німці, зрозуміти не може. «Я й так приходжу додому у сім годин вечора. Коли мені працювати?» - потискує він плечима. Що стосується неробочих днів, то в Німеччині заборонено - да-да, заборонено законом - трудитися на інших роботах під час вихідних днів і свят - час, «відведений строго для відновлення», - пояснює А. Дрошке. І додає: «Якби у нас були такі ж умови, як в Америці, тоді, звичайно, необхідно б було двічі подумати, перш ніж продовжувати працювати в такому дусі».

B JCPenney робочий день менеджера по мерчандайзингу починається о 8:00, коли місіс Кларк піднімається на службовому ліфті у свій офіс без вікон, розташований у куті складу. Сам магазин відкривається тільки о 10:00, але Э. Кларк потрібно додатковий час для того, щоб перевірити, чи правильно товар розташований на полицях і хто в яку зміну працює. Більшість співробітників приходять на роботу о 9:00, завантажують каси й поповнюють товар на прилавках. У цьому американський JCPenney різко відрізняється від німецького Karstadt, де люди приходять на роботу за лічені хвилини до відкриття магазина.

Питання:

1. Чим управління людськими ресурсами у США відрізняється від управління людськими ресурсами у Німеччині?

2. Які переваги й недоліки ви знаходите у кожній системі?

3. Якби ви були топ-менеджером міжнародної мережі універмагів, що має магазини й у Німеччині, і у США, і відповідали за управління людськими ресурсами, на які основні аспекти корпоративної політики управління персоналом ви звернули б увагу?

4. В якій системі переважали б працювати ви?

Аналіз ситуації «Криза лідерства в компанії Firestone»

Назва компанії Bridgestone Corporation (одного з найбільших у світі виробників автомобільних шин) звучить, поза всяким сумнівом, по-західному. Проте ця компанія є у всіх відносинах японською. Ще в 1988 р., щоб істотно збільшити частку компанії на світовому ринку й домогтися наміченої питомої ваги на ринку США, компанія Bridgestone викупила лідируючу американську компанію по виробництву автомобільних шин Firestone,. У той момент японські лідери Bridgestone переконали генерального директора Firestone Джона Невіна (John Nevin) залишитися на своєму посту й керувати діяльністю компанії. Стиль керівництва Джона Невіна, що приділяв мало часу тонкощам керування, був різким і прямолінійним. Крім того, він брав безпосередню участь у житті суспільства м. Нэшвілл, у якому розташована штаб-квартира компанії Firestone. Джон Невін був активним членом місцевих громадських організацій, входив до складу ряду місцевих комітетів і регулярно грав у гольф з іншими впливовими особами. На думку менеджерів вищої ланки компанії Bridgestone, місцеві контакти пана Невіна були дуже важливими й могли б ще більше підвищити цінність компанії.

Однак незабаром і сам Джон Невін, і його нові керівники усвідомили, що його стиль керівництва не відповідає тому профілю поведінки, якої повинні дотримуватися керівники японських компаній. Різкі й часто конфронтаційні манери Джона Невіна дуже швидко були осуджені його новими колегами, тому що в Японії лідери повинні дотримуватися ввічливого й стриманого стилю поведінки. Як видно, обидві сторони намагалися знайти компроміс, однак в 1989 р. Джон Невін за взаємною згодою пішов з фірми, а його місце зайняв японець зі штаб-квартири корпорації. В 1993 р. цей керівник був повернутий на батьківщину, а на його посаду був призначений Масатоші Воно (Masatoshi Ono), спокійний і стриманий японський керівник, який пройшов підготовку на одну з посад вищого рівня системи керування в компанії Bridgestone. Масатоши Воно дійсно був зразковим японським керівником - він вів відокремлений спосіб життя, не заводив зайвих зв'язків, проводив багато часу у своєму будинку, що для нього придбала компанія Bridgestone у престижному районі Нэшвілла.

За період до кінця 90-х спокійний і стриманий стиль Масатоші Воно зробив чудеса в компанії Firestone. Рік за роком у компанії поступово збільшувалася частка ринку, головним чином завдяки тому, що вона стала основним постачальником іншої успішної компанії - Ford Motor Company. До кінця 90-х Bridgestone/Firestone стала третьою по величині у світі компанією з виробництва автомобільних шин, поступаючись першістю тільки Goodyear й Michelin.

Однак згодом відбулася катастрофа. Почали з'являтися повідомлення про наявність серйозного виробничого дефекту в шинах компанії Firestone, що міг привести до того, що при пересуванні автомобіля на високій швидкості шини розпадуться на частині. Особливо гостро ця проблема виявилася у випадку із шинами «Wilderness», які ввійшли в стандартний комплект устаткування автомобіля марки «Ford Explorer», самого популярного у світі спортивного автомобіля. Протягом декількох тижнів компанії Firestone й Ford спільно працювали над реалізацією найбільшої в історії програми відкликання продукції з ринку.

На жаль, необхідність вирішення проблеми бракованих шин була тільки початком неприємностей. Практично одночасно з початком реалізації програми відкликання бракованих шин почали з'являтися повідомлення про те, що менеджери компанії Firestone протягом багатьох років знали про існування проблеми з виготовленням шин, але нічого не вживали. Ці заяви викликали бурю обвинувачень на адресу компанії. Преса жорстко критикувала компанію, групи споживачів привселюдно висловлювали обурення, і навіть було проведене розслідування в конгресі. Протягом усього періоду суворих випробувань пан Воно поводився мужньо. Він ніколи не виглядав розсердженим, подавленим або розстроєним. Він також жодного разу не вибачився за дії компанії й не визнав відповідальності компанії за те, що відбулося (інакше кажучи, він не почав ніяких дій, крім відкликання й заміни бракованих шин).

Поводження Масатоші Воно у точності відповідало нормам японської культури. В Японії керівник компанії повинен завжди бути спокійним і залишатися в тіні. Однак американські спостерігачі побачили в такому поводженні тільки байдужність й ігнорування проблеми. Із цієї причини на адресу Воно звучали відкриті критичні зауваження. У жовтні 2000 р. Масатоші Воно зробив ще один крок (загальноприйнятий в Японії, але досить рідкий у Сполучених Штатах) - він подав у відставку, тим самим прийнявши на себе відповідальність за ситуацію, що склалася, перед вищестоящим керівництвом. Через кілька днів він, не привертаючи загальної уваги, виїхав з Нэшвілла.

Тим часом керівництво компанії Bridgestone почало усвідомлювати масштаби проблеми зв'язків із громадськістю, що виникла в Firestone. Тому замість того, щоб призначати на пост генерального директора компанії ще одного японця (який, швидше за все, став би жертвою хвилі критики, що здійнялася проти Воно), компанія запросила на цей пост одного з керівників вищого рангу компанії Firestone Джона Лемпа (John Lampe). Новий керівник компанії, у свою чергу, негайно провів прес-конференцію, під час якої від імені компанії приніс вибачення й взяв на себе зобов'язання якомога швидше вирішити виниклі проблеми.

Однак Джон Лемп пішов набагато далі простого вибаченння і прийняття зобов'язань - він дійсно виконав ці зобов'язання. У дійсності, в найближчому майбутньому, успішне відновлення бренда «Firestone» стане, цілком ймовірно, класичним прикладом того, як можна перебороти повний провал продукту на ринку. Новий керівник уміло провів компанію через процес відновлення її іміджу в очах споживачів, підняв показники діяльності до рівня прибутковості й навіть звернувся до Ford із пропозицією про поновлення поставок шин для автомобілів цієї компанії. Щоб домогтися цього, Лемп довів до відома громадськості послідовну й чітку концепцію подальшого розвитку компанії, що визнає відповідальність за виникнення проблем у минулому й одночасно фокусується на завданнях майбутнього.

Питання:

1. Яку роль зіграла поведінка керівництва як у кризовій ситуації, що склалася в компанії Firestone, так й у виході із кризи?

2. Дайте критичну оцінку реакції керівництва Firestone на проблему із бракованими шинами. Наскільки по-різному могли б поступити в подібній ситуації керівники компаній зі США, ФРН і Китаю?

3. Який вплив, на вашу думку, криза в Firestone оказала на основні аспекти поведінки працівників компанії, такі як мотивація й здатність переборювати стресові ситуації?

Аналіз ситуації

«Управління трудовими ресурсами в міжнародних компаніях»

Уявіть, що Ви – топ-менеджер з людських ресурсів у великій міжнародній компанії. Голова японської дочірньої компанії вашої фірми несподівано подав у відставку і пішов працювати в іншу організацію. Ви повинні якомога швидше знайти йому заміну. У вас є наступний список потенційних кандидатів.

1. Джек Хендерсон: перший віце-президент, працює разом з вами в штаб-квартирі фірми в Чикаго. Джек давно працює у фірмі, зробив блискучу кар'єру, всім подобається і через три роки планує вийти на пенсію. За межами США ніколи не працював, але наполегливо і відкрито пропонує свою кандидатуру на місце, що звільнилося в Японії. Оскільки ви і ваша дружина зустрічаєтеся з подружжям Хендерсона в неформальній обстановці, ви знаєте, що його дружина не хоче їхати з Чикаго.

2. Такео Такахаші: другий за рангом менеджер японської компанії, однак прослужив на цій посаді поки всього три місяці. Народився і виріс в Японії. Закінчивши коледж у США, повернувся на батьківщину і влаштувався працювати в вашу фірму. Такео вважається новою зіркою компанії, хоча ще відносно молодий і недосвідчений. Ваш виконавчий директор бажає призначити на місце директора японського підприємства людину, яка пропрацювала в компанії не менше 15 років, а у Такео досвід роботи дорівнює всього вісім років. Його готували для того, щоб згодом він очолив японське відділення, але для цього директор, який звільнився повинен був пропрацювати на своїй посаді ще сім років, поки не досягне пенсійного віку.

3. Джейн Ямагучі: менеджер гавайського походження, в даний час очолює великий підрозділ вашої фірми в США. Закінчила Гавайський університет одразу з двома дипломами: з економіки та з вивчення азіатських країн. Протягом останніх декількох років Джейн займається дослідженням японського ринку і стала справжнім експертом по цій країні. Відрядження її не обтяжують; Джейн охоче проводить в Азії стільки часу, скільки це можливо. Ви знаєте, що її б дуже зацікавила вакансія, але її чоловік і двоє дітей шкільного віку можуть не поділяти її ентузіазм щодо поживання в Японії. Крім того, ви припускаєте, що, якщо незабаром Джейн не отримає нового завдання, вона може почати шукати собі інше робоче місце.

4. Жак Мойн: ваш найдосвідченіший міжнародний менеджер. Виходець з Франції, Жак займав високі керівні посади у відділеннях вашої фірми в Німеччині, Іспанії, Канаді, Аргентині та Мексиці, де працює в даний час і, судячи з усього, дуже задоволений. Мексиканське підприємство працює стабільно і дуже ефективно, тому керувати їм міг би хто-небудь менш досвідчений, ніж Жак.

Завдання. Ретельно зважте всі переваги і недоліки кожного з чотирьох кандидатів і виберіть кращого з них.

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

Тема 7. Етика і соціальна відповідальність у міжнародному бізнесі

План вивчення теми

7.1. Сутність етики та соціальної відповідальності.

7.2.Управління етикою у зарубіжних країнах.

7.3.Правове регулювання етики та соціальної відповідальності у міжнародному бізнесі

Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

7.1.Сутність етики та соціальної відповідальності

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Oхарактеризувати сутність етики.

· Описати основні сфери соціальної відповідальності.

· Оцінити моральний рівень бізнесу в Україні.

· Проаналізувати роль етики у крос-культурному та міжнародному контексті.

Питання для самоконтролю

1. Яким чином на Вашу думку можна вплинути на неетичну поведінку виробника?

2. В чому полягають особливості міжнародної етики?

3. Які особливості притаманні соціальній відповідальності ТНК?

4. Як пов’язані національні культури з соціальною відповідальністю?

5. Які існують принципи міжнародної ділової етики?

7.2.Управління етикою у зарубіжних країнах

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Перелічити основні елементи управління етикою в міжнародних країнах.

· Охарактеризувати основні елементи управління соціальною відповідальністю в компаніях, зайнятих міжнародним бізнесом.

· Перелічити основні елементи регулювання міжнародних етичних норм і соціальної відповідальності.

Питання для самоконтролю

1. Як місцеве культурне середовище тієї чи іншої країни впливає на стиль ділових переговорів та етичні норми ведення бізнесу?

2. Яких стратегій додержуються компанії, щоб буди «зразковими громадянами світу»? Чи розрізняються ці стратегії у різних країнах?

3. Як впливає на глобальний бізнес корупція? Як вирішується ця проблема в різних країнах різних компаніях?

4. Що потрібно зробити для подолання корупції в Україні?

7.3. Правове регулювання етики та соціальної відповідальності

у міжнародному бізнесі

В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Перелічити та дати характеристику основним законам, що регулюють етику та соціальну відповідальність у міжнародному бізнесі?

Питання для самоконтролю

1. Які існують закони щодо регулювання етики та соціальної відповідальності в зарубіжних країнах?

2. Які сфери етики регулюються законами?

3. Як закони щодо регулювання етики та соціальної відповідальності можуть вплинути на управлінські рішення міжнародних менеджерів?

4. Які закони для підвищення соціальної відповідальності бізнесу потрібно прийняти в Україні?

Завдання до самостійної роботи

Аналіз ситуації

«Етика глобального маркетингу тютюнових виробів»

За старих часів паління вважалося елегантним й ефектним. Кінозірки, спортсмени, політики й інші суспільні діячі часто фотографувалися із сигаретою в руці, а тютюнові компанії наполегливо просували свою продукцію на ринок як основний продукт споживання, - точно так само, як у наші дні на ринку діють компанії, що продають безалкогольні напої, а також мережі ресторанів швидкого обслуговування. У результаті, частково завдяки моді й частково - цьому атакуючому маркетингу, річне споживання сигарет американськими курцями зросло з 54 сигарет на одну людину в 1900 р. до 4345 - в 1963 р.

Однак в 1964 р. головний лікар Міністерства оборони США опублікував доповідь про шкоду паління, у якому був показаний безпосередній взаємозв'язок між палінням сигарет і раком легенів. Протягом періоду, що пройшов після публікації цієї доповіді, був проведений ряд реформ, які обмежували можливість тютюнових компаній продавати свою продукцію на території США. Серед самих суворих мір була заборона на рекламу тютюнових виробів на телебаченні й радіо, введення обов'язкової необхідності розміщати на пачках сигарет попередження про шкоду паління, високі податки на доходи від продажів, а також вікові обмеження на продаж тютюнових виробів. Ці міри разом з високою поінформованістю громадськості про шкоду паління привели в результаті до зниження річного споживання сигарет у США в 1999 р. до 2500 штук на душу населення.

У цей час на міжнародному ринку діють три лідируючі виробники тютюнових виробів. Компанія Philip Morris, що займає перше місце, - це американська компанія, що випускає сигарети таких відомих марок, як «Marlboro», «Benson & Hedges», «Parliament» й «Virginia Slims». (Недавно компанія Philip Morris змінила свою назву на Altria Group, однак підрозділ, що займається виробництвом тютюнових виробів, продовжує діяти за назвою Philip Morris.) British American Tobacco (BAT), британська корпорація, продає сигарети таких марок, як «Kool», «Raleigh» й «Viceroy» (підрозділ ВАТ, що діє в США, називається Brown & Williamson). До продажу закордонних підприємств, що відбулася в 1999 р., компанія R.J. Reynolds, виробник сигарет «Camel», «Doral», «Salem», «Winston», а також інших відомих марок, була третім по значимості учасником світового ринку тютюнових виробів. Зараз це місце перейшло до компанії Japan Tobacco, що викупила іноземні активи компанії R.J. Reynolds.

У ході посилення боротьби з палінням у Сполучених Штатах в 70-і й 80-і рр. ці три найбільші тютюнові компанії шукали шляхи диверсифікованості збуту своєї продукції на світових ринках, що територіально перебувають поза Західною Європою або Північною Америкою. Ці нові ринки володіли двома основними перевагами. По-перше, на багатьох з них практично не було обмежень на продаж тютюнових виробів. По-друге, на цих ринках у компаній були гарні перспективи збільшення обсягу продажів завдяки підвищенню рівня доходів місцевого населення й скороченню торговельних обмежень.

Великі можливості відкрилися для тютюнових компаній у країнах Центральної й Східної Європи. Керівники комуністичних урядів активно підтримували споживання сигарет і горілки. З одного боку, виробництво цих продуктів споживання не вимагало більших витрат, а з іншого боку - швидке звикання до сигарет й алкоголю допомагало цим урядам підтримувати порядок і дисципліну в суспільстві. Після краху комуністичної ідеології й зсуву інтересів убік відкритого ринку в Росії недостача сигарет у країні привела до порушень громадського порядку в Москві. Не дивно, що виробники сигарет поспішили проникнути на ринок країн колишнього Радянського блоку, на якому сукупний річний обсяг споживання сигарет оцінюється в 700 млрд. штук (у США ця цифра становить 500 млрд).

Фахівці компаній Philip Morris, R.J. Reynolds й British American Tobacco виявили, що в цьому регіоні споживачі відчувають потребу в доступних за ціною, високоякісних західних товарах. У списку цих товарів сигарети займають далеко не останнє місце. У всіх великих містах Центральної й Східної Європи безліч рекламних щитів було обклеєно плакатами, що зображують «людину із країни Мальборо» (втіленого ідеалу Америки, західного стилю життя й волі), або рекламою інших західних брендів. Не дивно, що кількість курців у країнах Центральної й Східної Європи продовжує збільшуватися. Зараз компанія Philip Morris домоглася самих більших успіхів на цьому ринку. Цим успіхом компанія частково зобов'язана тому, що в 1992 р., у рамках програми приватизації, що здійснювалася в Чехії, їй удалося викупити чеську компанію Tabak, що була монопольним виробником сигарет на ринку країн цього регіону. Крім того, компанія Philip Morris викупила контрольні пакети акцій колишніх державних підприємств по випуску тютюнових виробів в Угорщині, Казахстані, Росії й Україні. В 2003 р. компанії Philip Morris удалося придбати Papastratos, велику тютюнову компанію, що мала більшу частку на ринках Румунії, України й Росії, а також на вітчизняному ринку, у Греції. Інші виробники тютюнових виробів також зміцнили свої позиції на ринку країн Центральної й Східної Європи. Компанія R. J. Reynolds відкрила два спільних підприємства з місцевими компаніями в Україні, а компанія ВАТ викупила контрольний пакет акцій найбільшого узбецького виробника сигарет.

Азія — це ще одне поле діяльності для найбільших тютюнових компаній. Японці вже давно належать до числа запеклих курців. Проте ринок Японії був практично закритий для іноземних компаній доти, поки наприкінці 80-х адміністрація президента Буша не змусила японський уряд знизити високі тарифи на імпортовані сигарети й усунути монополію компанії Japan Tobacco на внутрішньому ринку країни. Оскільки японські споживачі здавна сильно прив'язані до товарів, які асоціюються в їхньому розумінні зі Сполученими Штатами Америки (таким як джинси «Levi's», ресторани McDonald's і мультфільми Уолта Діснея), японський ринок приносить американським виробникам сигарет відомих торговельних марок великі доходи.

Аналогічна ситуація склалася в таких країнах, як Філіппіни, Китай, Тайвань, Корея, В'єтнам, Малайзія, Гонконг й Індонезія. Агресивна реклама, розрахована в багатьох випадках на молодь і жінок, залучає усе більше й більше людей у число курців. Наприклад, одне з опитувань, проведених в 1985 р. серед студентів вищих навчальних закладів Тайваню, показало, що тільки 26% опитаних чоловіків й 1% жінок курили сигарети хоча б один раз у житті. Через шість років за результатами аналогічного опитування було встановлено, що до числа курящих належить 48% опитаних представників чоловічої статі й 20% жінок.

Всі ці зусилля й стратегії є досить неоднозначними й викликають масу питань щодо етичних аспектів поводження тютюнових компаній й уряду США. Супротивники паління затверджують, що тютюнові гіганти поводяться безвідповідально із соціальної точки зору, використовуючи з метою наживи непоінформованість і вразливість споживачів, які не усвідомлюють, яку погрозу несе паління їхньому здоров'ю.

На ці обвинувачення тютюнові компанії відповідають, що вони не роблять нічого протизаконного. Вони вказують на те, що місцеві уряди, особливо уряду країн Центральної й Східної Європи, заохочують їхню інвестиційну діяльність. Крім того, на думку керівництва цих компаній, вони просто вигідно використають законні можливості для ведення бізнесу, що існують на ринках цих країн. Якби ці компанії не надходили саме так, це можна було б розцінити як завдання збитків їхнім акціонерам і працівникам.

У числі аспектів діяльності міжнародних тютюнових компаній, які викликають саму запеклу полеміку, треба в першу чергу назвати методи маркетингу, що використовуються цими компаніями. Ситуація, що склалася у Китаї, являє собою найбільш підходящий приклад. У цій країні існує закон, що забороняє рекламу сигарет, однак цей закон забороняє тільки демонстрацію або фактичне згадування сигарет. Компанія Philip Morris зуміла організувати в Китаї рекламну кампанію по просуванню на ринок своїх брендів, навіть не показуючи при цьому самі сигарети. Наприклад, в одній з реклам, трансльованих по радіо, сказано: «Це країна Мальборо. Зробіть мужню подорож по рікам і горам. Станьте героєм у цій величезній країні, - країні Мальборо». Зусилля компанії Philip Morris, як видно, починають окупатися. Китайські споживачі високо цінують бренди цієї компанії. У відповідь на питання про відношення до сигарет компанії Philip Morris менеджер одного з підприємств у місті Кантон сказав наступне: «Сигарети "Marlboro" демонструють мою перевагу над іншими людьми. Вони показують, що я належу до привілейованого класу».

Ще більш жаркі суперечки викликає роль уряду Сполучених Штатів Америки в питанні збуту тютюнових виробів американських компаній за кордоном. Незважаючи на те, що в США паління не заохочується, уряд країни зіграв важливу роль у відкритті ринків закордонних країн для американських виробників тютюнових виробів. В 80-х рр. Торговельному представництву США (U. S. Trade Representative, USTR - урядовий орган, що відповідає за ведення міжнародних торговельних переговорів) удалося домогтися згоди Японії, Південної Кореї, Тайваню й Таїланду на скасування обмежень на продаж сигарет, що випускаються іноземними компаніями. Торговельне представництво США критикувало політику іноземних держав за використання такої політики, якої дотримується сам уряд США в себе на батьківщині. Наприклад, раніше в Тайвані в якості одного із способів скоротити споживання сигарет використовувалася заборона на рекламу тютюнових виробів. Тому у цій країні до числа споживачів сигарет належали переважно дорослі чоловіки. Однак в 1986 р. Торговельним урядом США був початий тиск на уряд Тайваню, що мало своєю метою розширення доступу іноземних тютюнових компаній на ринок країни. Поступившись цьому тиску, Тайвань не тільки відкрив свій ринок для продукції компаній Philip Morris й R.J. Reynolds, але й послабив обмеження на рекламу сигарет. Рекламна кампанія, розгорнута компаніями Philip Morris й R.J. Reynolds, була направлена на підлітків і жінок, тому що, на думку фахівців цих компаній, дорослі чоловіки як і раніше будуть курити вітчизняні сигарети. Зараз американські бренди добре продаються серед споживачів цих цільових категорій. Тайванські чиновники з Міністерства охорони здоров'я спробували посилити правила розміщення написів про шкоду паління на пачках сигарет, заборонити продаж сигарет юнакам і дівчатам молодшим за 18 років, а також заборонити продаж сигарет з торговельних автоматів. Проте ці спроби наштовхнулися на протидію Торговельного представництва США, на думку якого такі дії нанесли б збиток американським тютюновим компаніям. Торговельне представництво США зайняло аналогічну позицію під час торговельних переговорів з Японією, Південною Кореєю й Таїландом, загрожуючи цим країнам залучити їх до відповідальності по статті, зазначеної в доповненні «Super 301» до Закону США про торгівлю (це доповнення регулює випадки несумлінної торговельної практики відносно американського експорту).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: