Виробничий менеджмент 5 страница

Зусилля американських виробників тютюнових виробів по збуту своєї продукції на ринках закордонних країн, як видно, приносять результати. На частку експорту доводиться 30% загального обсягу виробництва сигарет у США, а чисельність цільових категорій — підлітків, жінок і забезпечених людей, які купують сигарети американських тютюнових компаній, досягла рекордних значень. Однак в 2000 р. полеміка навколо таких методів маркетингу підсилилася завдяки ініціативам Всесвітньої організації охорони здоров'я (ВІЗ), розташованого в Женеві підрозділу Організації Об'єднаних Націй, спрямованим на стримування виробництва тютюнової продукції.

По оцінках ВІЗ, якщо збережеться сформована тенденція в споживанні тютюнових виробів, 500 млн. людей з нині живущих загинуть через проблеми зі здоров'ям, викликаних палінням. ВІЗ пропонує всім членам ООН підняти податки на ввіз тютюнових виробів, припинити контрабандні поставки цієї продукції, а також заборонити рекламу сигарет і фінансування спортивних і музичних заходів тютюновими компаніями.

Питання:

1. Дайте загальну характеристику основних етичних проблем і проблем соціальної відповідальності, які ілюструє даний приклад.

2. Якби ви були керівником тютюнової компанії, які міри ви застосували б у сучасних умовах, щоб захистити можливості вашої компанії для ведення бізнесу в закордонних країнах?

3. Чи зможуть коли-небудь інші виробники тютюнових виробів (скажімо, японські компанії), на вашу думку, вийти на ринок США? Обґрунтуйте свою відповідь.

4. У культурному середовищі більшості країн Азії курити дозволено тільки чоловікам. Чи повинні іноземні виробники тютюнових виробів поважати культурні цінності цих країн і направляти зусилля по маркетингу своєї продукції тільки на чоловіків? Чи варто направляти ці зусилля й на жінок?

5. У лютому 1998 р. Державний департамент США змінив свою політику в сфері тютюнової індустрії, давши вказівки посольствам США у всіх іноземних державах припинити активне просування продукції американських тютюнових компаній на ринки цих країн. Крім того, на співробітників посольств був покладений обов'язок «підтримувати місцеві закони й нормативні акти, спрямовані на боротьбу з палінням, а не протидіяти їхньому застосуванню (навіть якщо вони можуть скоротити обсяг продажів продукції американських компаній), доти поки ці закони застосовуються рівною мірою як стосовно вітчизняних, так і стосовно імпортованих тютюнових виробів». Чи згодні ви з такою зміною політики уряду США? Як ви уявляєте собі відповідну роль уряду США з маркетингу тютюнових виробів за кордоном?

6. Якої політики варто дотримуватися уряду США з урахуванням планів ВІЗ, спрямованих на скорочення споживання тютюнових виробів у масштабах усього світу? Яку позицію доцільно було б зайняти компаніям Philip Morris, R.J. Reynolds й British American Tobacco у цій ситуації?

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

3. ПЛАНИ ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

ДО СЕМІНАРСЬКИХ ЗАНЯТЬ

Змістовий модуль 1. Теоретичні основи міжнародного менеджменту

Семінарське заняття № 1

Тема 1. Міжнародне ділове середовище

План заняття

1.1. Суть та характерні риси міжнародного менеджменту.

1.2. Загальна характеристика міжнародного ділового середовища.

1.3. Теорії міжнародної торгівлі та міжнародних інвестицій.

1.4. Формування національної торговельної політики.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про міжнародне ділове середовище.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань програмного матеріалу теми з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного менеджменту для прийняття ефективних рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування уміння використовувати у професійній діяльності основні концепції міжнародного бізнесу.

Проблемні питання для обговорення

1. Чому деякі галузі економіки стають глобальними, а інші залишаються місцевими або регіональними?

2. У теперішній час роль регіональних торговельних блоків, таких як ЄС і НАФТА, безупинно зростає. Які наслідки має діяльність цих блоків для міжнародного бізнесу? Чи є вони корисними або згубними? Як вони можуть вплинути на інвестиційні рішення компаній?

3. Багато американських й європейських підприємців стверджують, що система "кейрецу", застосовувана в Японії, перешкоджає проникненню іноземних компаній на японський ринок. Чому вони зробили такий висновок?

4. Які дії може застосувати компанія у випадку виникнення протиріч між законодавством країни свого походження й країни, на території якої вона здійснює ділові операції?

5. Як можуть бізнесмени, які займаються міжнародними операціями, уникнути помилок, обумовлених оцінкою культурних особливостей країни на підставі власного досвіду, у процесі контактів із представниками інших культур?

6. Що, на вашу думку, відбудеться, якщо стиль поводження й прийняття рішень нової команди вищого керівництва компанії не буде відповідати діючій корпоративній культурі?

7. Чому теорії, в яких основним елементом аналізу є країна, не дозволяють визначити закономірності внутрішньогалузевої торгівлі?

8. При яких умовах у тій або іншій країні може бути здійснена девальвація національної валюти?

9. Чи існують обставини, при яких у країні виникла б потреба в підвищенні вартості національної валюти?

10. Яка система - фіксованого валютного курсу або гнучкого валютного курсу - забезпечують більше сприятливі умови для діяльності міжнародних компаній?

11. Якби у світі існувала тільки одна валюта, як це позначилося б на світовій торгівлі й світових інвестиціях?

12. Чи повинен викликати занепокоєння у споживача той факт, що іноземні компанії продають свої товари за низькими цінами?

Ситуаційні завдання

Російський ліс

Американська компанія "ВудК ° Інкорпорейтед" 38 займала стійкі позиції на ринку деревообробного обладнання США і Канади. В середині 80-х років компанія створила кілька філій в Європі. Одночасно відбулася діверсифікація її діяльності. Крім торгівлі обладнанням "ВудК ° Інкорпорейтед" почала займатися переробкою деревини і торгівлею деревоматеріалами.

Ринкові зміни в Росії зумовили інтерес компанії до російського ринку лісу та пиломатеріалів. Керівництвом компанії було прийнято рішення вивчити можливості створення в європейській частині країни спільного з російським бізнесом підприємства з лісопереробки. Треба було підшукати російського партнера.

Володимир Гримнік, емігрант, депортований з Радянського Союзу в роки Другої світової війни, все ще непогано розмовляв російською мовою. Це стало підставою для керівництва направити Володимира в Росію для пошуку партнера та первинного опрацювання проекту. В 1995-1996 рр.. Володимир Гримнік більше десятка разів відвідує Тверську і Костромську області Російської Федерації. Знайомиться зі станом місцевої деревообробної промисловості. Встановлює контакти і зв'язки. Веде переговори про створення СП. В решті решт він зупиняє свій вибір на недавно приватизованому ліспромгоспі, розташованому в півсотні кілометрів від Твері.

Головою і основним власником ліспромгоспу є 58-річний Віктор Гордєєв, досвідчений керівник з добрими зв'язками в Тверській області та м. Твері. До перебудови Гордєєв займав посаду першого секретаря місцевого райкому партії. Він мав інженерну освіту. Хотів, щоб ліспромгосп "вийшов з прориву", тому що це "робота для населення". "Гроші для мене не головне, - любив повторювати він. "Головне - виробництво". Гордєєв любив компанію і зазвичай використовував будь-який привід для того, щоб посидіти за столом і "випити з друзями". У ході декількох зустрічей з Гордєєвим, які супроводжувалися застіллям, Володимир Гримнік в загальних рисах обговорив план по створенню СП. Прагнучи війти в довіру Гордєєва, Володимир подарував йому кілька невеликих сувенірів, які були прийняті з вдячністю.

На одній із зустрічей Гордєєв сказав, що був би не проти взяти участь в СП, якщо йому і його російським партнерам належатиме 51% статутного капіталу. Пізніше було обумовлено, що "ВудК ° Інкорпорейтед" в якості своєї частки статутного капіталу постачає сучасне обладнання і вносить невелику грошову суму (для використання на перший час як оборотні кошти). В якості бізнесу, який повинен був принести прибуток підприємству і повернути вкладені кошти, сторони розглядали експорт пиломатеріалів через Прибалтику до Західної Німеччини.

Після повернення в США Гримнік доповів керівництву "ВудК° Інкорпорейтед", що завоював прихильність Гордєєва і домовився з ним в принципі, а також що можна приступати до роботи над юридичними та фінансовими аспектами угоди.

Для завершення переговорів, детального (але оперативного) опрацювання фінансової сторони співпраці і статутних документів керівництво фірми вирішило направити в Тверську область 32-річну співробітницю фірми міс Діану Пієрс.

Діана Пієрс, спортивно складена чорношкіра жінка, виглядала істотно молодше свого віку. Вона закінчила Стенфордському школу бізнесу і вже сім років працювала в компанії. В її активі було підписання низки вигідних для фірми контрактів на Американському континенті. Міс Пієрс двічі була в Європі з другорядними дорученнями. До Росії їхала вперше. Статутні документи СП, а також кілька ретельно прописаних угод між "ВудК° Інкорпорейтед" і ліспромгоспом були заздалегідь підготовлені американською стороною на англійській і російській мовах і вислані Гордєєву.

Пієрс планувала пробути в ліспромгоспі 1-2 дня, що, на її думку, було цілком достатньо для оцінки фінансового стану партнера, обговорення бізнес-плану і або підписом документів, або в крайньому разі їх остаточної підготовки до підписання. Оскільки Пієрс не володіла російською мовою, з собою вона взяла Теда Брауна, студента міжнародної програми МВА Університету Південної Кароліни, який щойно повернувся з шестимісячної стажування в Москві і гарно говорив російською.

За тиждень до приїзду у ліспромгосп Пієрс відправила факс Гордєєву з точним часом прибуття. У факсі також було прохання підготувати до приїзду бухгалтерську документацію, аналітичну довідку по фінансовому стану ліспромгоспу і короткий огляд положення на ринках лісопродукції і деревопереробного обладнання (з перерахуванням конкурентів і потенційних переваг створюваного СП). Крім того, Пієрс цікавили податки, експортно-імпортне законодавство Росії і система митних тарифів Росії і Прибалтійських країн, а також розрахунковий термін окупності інвестицій і оцінка грошових потоків. Вичерпну інформацію з цих питань вона розраховувала отримати від свого російського партнера при першій зустрічі, оскільки, за її розумінням, вони входили в стандартний набір питань, які партнер має готувати перед такого роду переговорами.

Діана Пієрс і перекладач прибули до Твері ранковим потягом (близько 8:00 ранку) і були зустрінуті заступником Гордієва, 65-річним Юрієм Шерстний. На старенькому "газику" гостей доставили в контору ліспромгоспу - дерев'яне, по-російськи затишну будівлю на околиці Твері. Тут Діану Пієрс чекало перше розчарування. Гордєєв змусив американських гостей чекати в приймальні. У нього закінчувалася оперативна нарада. До її закінчення гостей розважав Юрій Шерстний, розповідаючи про історичне минуле Твері. На пропозицію Діани Пієрс почати обговорення з ним Шерстний з добродушною усмішкою відпові: "Давайте трошки почекаємо. Нехай бос звільниться. У нас в Росії - тихіше їдеш, далі будеш".

Зустріч Гордєєва з американцями відбулася приблизно через півгодини після їх прибуття в контору. Гордєєв привітався з гостями і, бажаючи зробити комплімент Діані Пієрс, сказав: "Яка молода і красива жінка, навіть шкода, що доведеться говорити про бізнес". На що Діана сухо запропонувала перейти до справи. Повернувшись до свого зама, Гордєєв посміхнувся і зауважив упівголоса: "Ну, ось! А нас все раніше вчили, що там негрів обмежують в правах". Хоча остання репліка була сказана тихо і не була переведена, Діана почула слово "негрів" і зрозуміла його без перекладу. Слово здалося їй образливим, хоча вона не подала вигляду, що образилася.

Гордєєв почав зустріч з поширеного вступу про історію м. Твері. Особливо звернув увагу на красу місцевої природи. Запросив гостей "як-небудь спеціально приїхати на риболовлю та полювання - з ухою і шашличком після завершення". Гордєєв заявив, що російський ліс - як золото для іноземних купців і що він не здивований "великим бажанням американців" зайнятися його експортом.

"Для того щоб успішно експортувати лісову продукцію, - продовжував Гордєєв, - потрібно поставити гарне і сучасне американське обладнання". Далі Гордєєв пояснив гостям, що ліспромгосп має велику соціальну значимість для района, оскільки забезпечує роботою прилеглі до нього селища. "Для нас прибуток ніколи не був головною метою. Важливо дати людям заробити. Це наш моральний і соціальний обов'язок", - сказав він.

Після цього гостей повезли в ліспромгосп, щоб "все подивитися на місці". На пропозицію Діани Пієрс "почати з фінансового та маркетингового аналізу проекту і подивитися бухгалтерську документацію, тому що завтра ввечері вона їде, а питання вимагають часу", Гордєєв заперечив: "Папери - завтра вранці, а сьогодні треба побачити підприємство і людей ".

Коли ввечері гості повернулися з об’єкту, Гордєєв запросив їх до свого кабінету. Там був накритий імпровізований стіл. Гордєєв запропонував "за російською традицією" випити за успіх "нашої безнадійного справи". Діана ввічливо, але твердо відмовилася, зауваживши, що в їх компанії це не прийнято і що, будучи спортсменкою, вона не п'є. Виникла невелика незручність, яка була згладжена тим, що "за Діану" випив американський перекладач. Незабаром гостей відвезли в готель.

Під час ранкової зустрічі Гордєєв показав гостям кілька сторінок погано перекладеного тексту з загальними міркуваннями про прибутковість експорту лісу. Діана Пієрс завжди прагнула називати речі своїми іменами і пишалася цією рисою свого характеру. Побіжно переглянувши сторінки тексту, що були передані їй Гордєєвим, міс Пієрс, намагаючись бути максимально ввічливою і коректною, висловила ряд зауважень, особливо відзначивши, що "документ не відповідає на ряд найважливіших питань у галузі управління фінансовими потоками і взагалі не показує проблему збуту ". Зауваження, що були висловлені по документу, образили Гордєєва. Він навіть не зміг цього приховати, сказавши, що він інженер і знає, як робити і працювати з людьми. А продавати товар і робити прибуток його не вчили. Як і в попередній вечір, в бесіді виникла незручна пауза. Намагаючись вибратися з глухого кута, Діана запропонувала обговорити статут (на 52 сторінках) майбутнього СП і ряд інших документів, розроблених американськими юристами. Хоча пропозиція і не була прийнята, реального обговорення не вийшло. Як тільки американською стороною задавався скільки-небудь серйозне питання, Гордєєв говорив, що він не юрист і що це російський юрист пізніше уточнить і обговорить з американцями.

Через півтори години загальної бесіди Гордєєв, підбиваючи підсумки, помітив, що, на його думку, зустріч була дуже важливою, тому що керівники російської і американської компаній вперше познайомилися. "Ви знаєте, - сказав він Діані, - закони часто змінюються. Нехай їх вивчають юристи. Вони за це гроші отримують. А ми віримо в людей, - і додав: - Ми чекаємо вас у гості влітку. Тут буде така краса. Передайте керівництву компанії, що добре буде, якщо приїде ваш віце-президент або навіть президент компанії. Ми познайомимо його з керівництвом району та організуємо зустріч з губернатором області. І документи можна буде підписати ".

Увечері американська делегація покинула місто.
Після їх від'їзду Гордєєв сказав: "Не поважають вони нас. То емігранта якогось прислали, то цю дівчину-негритянку. Життя в Росії не знає, а лізе критикувати. Правильно я їй показав її місце. Якщо поважають, нехай присилають солідну людину. Пришлють... Куди вони дінуться. Всі вони хочуть на російському лісі наживатися. А не пришлють, так і не треба нам таких партнерів ".

Що було потім? Переговори між сторонами так і не поновилися. Через півтора року СП було створено з німецьким партнером.

Завдання. Визначити основні помилки, які були зроблені в ході підготовки і ведення переговорів російською та американською сторонами. Виходити з того, що кожній стороною було допущено як мінімум 8-10 помилок.

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

Тема 2. Міжнародний стратегічний менеджмент

План заняття

2.1. Задачі міжнародного стратегічного менеджменту.

2.2. Аналіз зарубіжних ринків та стратегії проникнення.

2.3. Міжнародні стратегічні альянси.

2.4. Міжнародні організаційні структури та контроль.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основні концепції міжнародного стратегічного менеджменту.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань міжнародного стратегічного менеджменту з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного стратегічного менеджменту для прийняття рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування умінь володіти правилами, прийомами і методами міжнародного стратегічного менеджменту.

Проблемні питання для обговорення

1. У чому різниця між внутрішньою й міжнародною стратегією?

2. Чому відносно невелике число міжнародних компаній дотримуються орієнтації на один напрямок діяльності?

3. Як ви думаєте, наскільки важко менеджерам компанії оцінити витрати, якими супроводжується проникнення компанії на той або інший закордонний ринок?

4. Які фактори могли б, на вашу думку, викликати різке зниження кількості нових стратегічних альянсів?

5. Чи повинні менеджери міжнародних компаній дотримуватися іншого підходу до формування організаційної культури, чим менеджери вітчизняних компаній? Обґрунтуйте свою відповідь.

6. Які методи контролю найкраще забезпечують контроль над діяльністю міжнародних компаній?

7. Що, по-вашому, більше впливає на поведінку індивіда - культурні фактори або індивідуальні особливості?

8. Які поради ви дали б японському менеджерові, переведеному для виконання своїх посадових обов'язків в Україну?

Ситуаційні завдання

Компанія «Саnon»

Восени 2002 р. японська компанія «Саnon» оголосила про нову стратегію на найближчі три роки: досягти лідерства за об­сягами продажів у всіх сферах бізнесу. Основні зусилля «Саnon» зосередила на ринках, що розвиваються, у тому числі і на Росії. Саме на цих ринках зберігаються високі темпи росту продажів, а споживачі готові купувати нову техніку, не маючи переваг щодо брендів.

Зміна стратегії означає відмову компанії від звичної ролі «сірої мишки». Раніше частину власних технологій «Саnon», по­боюючись ризиків, продавала конкурентам (наприклад, лазерні принтери «Неwlett-Расkаrd» не що інше, як принтери «Саnon») тепер же компанія працюватиме самостійно. Крім того, «Саnon» розраховує домогтися зростання продажів за рахунок гнучкої ціно­вої політики і розширення асортименту техніки. Компанія про­дає не тільки сучасні принтери і копіювальні апарати, але й мо­делі «вчорашнього дня», які купують в усьому світі, у тому числі й на розвинутих ринках. Основний розрахунок у новій стратегії робиться на рекламу, що акцентує увагу на тому, як продукція «Саnon» змінює життя людей, а не на технічних можливостях і технологіях.

Усього три роки компанія «Саnon» відвела на завоювання передових позицій у «своїх» сегментах ринку електроніки і тех­ніки. Мета «Саnon» — процвітати тільки на окремих напрямках. «Ми лідируємо на ринку цифрових фотокамер, чорно-білих копію­вальних апаратів, копіювальних апаратів для дому і невеликих офісів, і ми другі в лазерному друку і на ринку дзеркальних фо­токамер», — вважає Мікко Савалайнен, генеральний менеджер з продажів і маркетингу «Саnon North-East Oy». За три роки ми повинні завоювати основні позиції на ринках відеотехніки, ска­нерів і кольорового копіювання». Свою віру в успіх керівники компанії пояснюють значними технологічними напрацюваннями. Тільки в США «Саnon» щорічно реєструє близько двох тисяч патентів. «За кількістю і якістю розробок ми ні в чому не посту­паємося конкурентам», - заявляє президент ««Саnon North-East Oy» Ханc Вікстрем.

Впровадження у виробництво власних розробок дозволяє «Саnon» не зважати на конкурентів і швидко виходити на ринок з новою продукцією. В оптиці, наприклад, застосовуються техно­логії, які актуальні не тільки для традиційної фотографії, але й для новітніх цифрових фотокамер. У сфері друку і копіювання — власні напрацювання «Саnon» у лазерному друку. Нині ці технології поєднуються з новими рішеннями: покупцям цифрових камер пропонують придбати і спеціальний принтер для друкування знімків. А робота зі сканером наштовхнула інженерів на думку «навчити» ксерокси сканувати і посилати їх у вигляді файлу елек­тронною поштою. Не всі передові рішення одержують широке розповсюдження — у Росії якість передачі даних лініями зв'язку така, що не дозволяє розсилати тексти з ксерокса, нарікають інже­нери компанії. Проте новинки, безумовно, залучають потенцій­них покупців - на них «клює» 3-5% споживачів.

Разом з тим «Саnon» не збирається відмовлятися від прода­жу вже не нових, технічно простих продуктів. За словами пре­зидента Ханса Вікстрема, із усіх товарів компанії найкраще про­дається чорно-білий копіювальний апарат «Саnon» серії «FС». Він найпростіший для використання вдома або в невеликому офісі. З роками компанія трохи модифікує його зовнішній виг­ляд, але технічно це машина вчорашнього дня. Те ж саме й у фототехніці: розвиваючи цифрову фотографію, «Саnon» зберігає і розвиває асортимент традиційних фотокамер. А тим, хто з плівкою все-таки попрощався, пропонується і дорога профе­сійна техніка, і камери для аматорів.

Пропозиція поряд з новітніми розробками і «старої» техні­ки вже довела свою ефективність, особливо на зростаючих рин­ках. У 1999 р., наприклад, компанія різко збільшила продажі копірів у Росії саме завдяки старим моделям. А фірма «Хегох», яка вирішила просувати в Росії сучасну цифрову копіювальну техніку, старі моделі вже не поставляє. У результаті споживачі стали купувати техніку «Сапоп». Через рік компанія обійшла «Хегох» за кількістю проданих копірів (хоча в секторі високошвидкісних багатофункціональних копіювальних апаратів «Хегох» у Росії залишається лідером).

Ще одним важливим елементом «стратегії 2005 р.» повинна стати політика максимально різноманітного асортименту. Це, на думку керівництва компанії, обов'язкова умова для залучення нових клієнтів. Дослідження показали, що в Росії лояльність споживачів до конкретної марки низька. Обсяги збуту багато в чому визначаються елементарною наявністю товару в магазині і його доступністю за ціною, затверджує начальник відділу марке­тингу в російському представництві «Саnon» Григорій Зарайський. Технологічна озброєність «Саnon» дозволяє продавати но­вий продукт пристрої з високою маржею, а стару техніку — з мінімальною націнкою. У ціновій і збутовій політиці компанія додержується стратегії корейських компаній — споживачу про­понують за низькими цінами найпростішу техніку (чим більше функцій має товар, тим він дорожчий), однак принцип «мак­симум функцій за нормальні гроші» залишається незмінним. «Ми розуміємо, що компанії Південної Кореї завтра можуть запропо­нувати техніку з такими ж функціями за нижчою ціною. Але наявність у «Саnon» власних інноваційних розробок допомагає нам працювати на випередження і постійно вдосконалювати наші продукти», - вважає Хане Вікстрем.

Перед трирічним ривком компанія змінила свою органі­заційну структуру в Європі. У 2000 р. в окремий бізнес виділені підрозділи, що займаються розробкою нової техніки, — «Саnon Europa NV» — і підрозділи, що відповідають за продажі, плану­вання і зв'язок з дистриб'юторами, - — «Саnon Europa NV». Споконвічно міжнародними операціями компанії керували з Амстер­даму - сьогодні там зосереджена частина лабораторій і вироб­ництв. Інші виробничі майданчики працюють у США, Мексиці, Китаї і Японії (будівництво підприємств ведеться з розрахунком максимального наближення їх до великих ринків збуту). Стра­тегічне планування і контроль за продажами здійснюється з Вели­кобританії. «Лондон історично відповідав за цю частину бізнесу, і, на наш погляд, логічним було залишити за ним цю функцію», — вважає президент «Саnon North East Oy».

Робота «Саnon» у різних країнах будується за трьома моделя­ми: створюється дочірня компанія, що відповідає за постачання товару великим оптовикам і логістику; «Саnon» діє через не­залежних продавців, що подають її на ринку (так сплановані робота в Туреччині і Португалії); компанія засновує представ­ництво, в обов'язки якого входить допомога місцевим дилерам техніки і проведення маркетингових досліджень. Остання модель реалізована в Росії, де працює тільки представництвo «Саnon», яке контролюється компанією «Саnon North East Oy» зі штаб-квартирою в Хельсінкі.

Компанія «Саnon» планує протягом найближчих трьох років (через представництва і дочірні структури) допомагати своїм партнерам нарощувати продажі. Для цього вона надаватиме дилерам рекламну підтримку і забезпечувати швидке постачання технік на ринок. Крім того, щоб краще контролювати продаж, компанія припускає розширити співробітництво з національними дилерськими об'єднаннями.

Питання:

1. Чи вважаєте Ви правильним рішення керівництва компанії «Саnon» про зміну стратегії?

2. Які типи організаційних перетворень наявні в розглянуті ситуації?

3. Якими є позитивні і негативні сторони зміни організаційної структури компанії «Саnon»?

4. Назвіть фактори успіху здійснення перетворень у компанії «Саnon».

5. Запропонуйте напрями рекламної політики на ринку України для компанії «Саnon»?

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

Змістовий модуль 2. Функції міжнародного менеджменту

Тема 5. Міжнародний фінансовий менеджмент

План заняття

1. Фінансові аспекти міжнародної торгівлі.

2. Управління валютними ризиками.

3. Міжнародні джерела фінансування капіталу.

4. Міжнародне оподаткування.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основні концепції фінансового менеджменту.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань програмного матеріалу теми з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного фінансового менеджменту для прийняття ефективних рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування уміння володіти правилами, прийомами і методами міжнародного фінансового менеджменту.

Проблемні питання для обговорення

1. Які переваги й недоліки кожного методу оплати праці, що використовується у міжнародних транзакціях, з точки зору експортера?

2. Який тип акредитива має найбільшу перевагу для експортера?

3. Чому фірми використовують зустрічну торгівлю? З якими проблемами вони при цьому зіштовхуються?

4. Чим оцінка інвестицій у міжнародні проекти відрізняється від оцінки ефективності національних проектів?

Ситуаційні завдання

Компанія Belgian Lace Products (BLP)

Розглянемо компанію Belgian Lace Products (BLP), вигаданого виробника столових скатертин. BLP складається з материнської компанії, бельгійської виробничої дочірньої компанії й чотирьох збутових дочірніх компаній у Бельгії, Великобританії, Японії й США. Всі дочірні компанії повністю належать батьківській фірмі. Виробниче дочірнє підприємство закуповує сировину у різних постачальників, випускає високоякісні столові серветки й скатертини й реалізує свою продукцію чотирьом збутовим компаніям BLP. Ті, у свою чергу, перепродують продукцію роздрібним покупцям на своїх маркетингових територіях. Крім того, збутові дочірні підприємства здобувають у сторонніх постачальників певні ресурси, такі як робоча сила, складські площі, електроенергія й комп'ютери.

Нижче перераховані типові щомісячні транзакції кожної бізнесу-одиниці BLP (зверніть увагу на те, що символом валюти євро є €):

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: