Виробничий менеджмент 6 страница

Виробниче дочірнє підприємство

Реалізація продукції бельгійському збутовому підприємству: €15 000

Реалізація продукції британському збутовому підприємству: €12 500

Реалізація продукції японському збутовому підприємству: €17 500

Реалізація продукції американському збутовому підприємству: €11 250

Витрати на покупку сировини у бельгійських постачальників: €7500

Витрати на покупку сировини у британських постачальників: £25 000

Витрати на покупку сировини в японських постачальників: ¥3 000 000

Витрати на покупку сировини в американських постачальників: $5000

Бельгійське збутове підприємство

Реалізація продукції роздрібним покупцям: €50 000

Платежі виробничому підприємству: €15 000

Платежі стороннім постачальникам: €750 й £10 000

Британське збутове підприємство

Реалізація продукції роздрібним покупцям: £75 000

Платежі виробничому підприємству: €12 500

Платежі стороннім постачальникам: £5000, €1000 й $9000

Японське збутове підприємство

Реалізація продукції роздрібним покупцям: ¥5 000 000

Платежі виробничому підприємству: €17 500

Платежі стороннім постачальникам: ¥3 000 000 й $8000

Американське збутове підприємство

Реалізація продукції роздрібним покупцям: $40 000

Платежі виробничому підприємству: €11 250

Платежі стороннім постачальникам: $10 000 й ¥300 000

Обмінні курси валют

€1,33 = £1;

€1 = $1,00;

€1 = ¥120

Питання:

1. Розрахуйте прибуток кожної з п'яти дочірніх компаній BLP. (Так як BLP - бельгійська фірма, виконуйте розрахунок у євро, національній валюті Бельгії з 2002 р.). Чи є серед них збиткові? Виходячи з вищевказаної інформації, чи будете ви рекомендувати закриття підприємств, що мають збитки? Чому?

2. Припустимо, у кожній дочірній компанії витрати на конвертацію валюти при розрахунках з постачальниками становлять 1% від суми транзакції. Розробіть стратегію зниження цих витрат для корпорації BLP у цілому.

3. Якщо Великобританія вирішить приєднатися до європейського ринку єдиної валюти й перейде на євро, як це позначиться на BLP? Як це відіб'ється на перевагах і недоліках стратегії, розробленої вами для зниження витрат BLP на конвертацію валюти?

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/, /5/, /6/, /8/, /9/, /10/

Тема 6. Міжнародне управління людськими ресурсами

та трудовими відносинами

План заняття

1.Особливости та принципи управління трудовими ресурсами в міжнародних компаніях.

2. Система управління людськими ресурсами.

3. Трудові відносини у зарубіжних країнах

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основні концепції міжнародного управління людськими трудовими ресурсами та трудовими відносинами.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань програмного матеріалу теми з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного управління людськими ресурсами та трудовими відносинами для прийняття ефективних рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування уміння володіти прийомами та методами роботи по залученню, розвитку та підтриманню ефективної робочої сили, яка необхідна для досягнення цілей.

Проблемні питання для обговорення

1. Чому і яким образом масштаб інтернаціоналізації фірми впливає на її практику керування людськими ресурсами?

2. У чому подібність й у чому розходження окремих підходів до рекрутування менеджерів для закордонних призначень?

3. Якби вас відправляли працювати за кордон, яке конкретне навчання ви б попросили у свого роботодавця?

4. Як вам здається, що простіше: керування керівними кадрами або некерівними? Чому?

Ситуаційні завдання

«Ви, американці, занадто багато працюєте»

Андреас Дрошке й Энджи Кларк займають схожі посади й одержують приблизно однакову зарплату: перший працює в універмазі в Берліні, а друга - в універмазі в пригороді Вашингтона. Однак обсяг їхнього робочого часу не витримує ніякого порівняння.

Посада А. Дрошке передбачає 37-годинний робочий тиждень і щорічну відпустку у шість тижнів. Його магазин закривається на вихідні в 14 годин, у суботу й один день у тиждень магазин працює довше звичайного - це нова для Німеччини послуга, яку А. Дрошке вирішив випробувати. «Не можу зрозуміти, як в Америці люди можуть ходити по магазинах пізно ввечері, - говорить цей 29-літній менеджер, керуючий автомобільним, мотоциклетним і велосипедним підрозділом Karstadt, найбільшої в Німеччині мережі універмагів. - Якщо міркувати логічно, з якої статі людині купувати велосипед в 20:30?».

Э. Кларк працює не менш 44 годин на тиждень, у тому числі залишається на роботі увечері і частенько трудиться по суботах і неділях. Вона часто приносить додому різні документи, у вихідні вивчає магазини конкурентів і ніколи не йде у відпустку більш ніж на тиждень. «Якщо я відсутня довше, у мене виникає відчуття, що я гублю контроль над ситуацією», - говорить старший менеджер по мерчандайзингу торговельної компанія JCPenney у м. Спрингфилд, штат Вірджинія.

П'ятдесятилітня місіс Кларк народилася у Німеччині, однак у цій країні почуває себе чужинкою. «Німці ставлять відпочинок вище роботи, - говорить вона. - В Америці все навпаки».

Американці часто захоплюються німецькою працьовитістю, однак порівняння фактичних робочих навантажень не залишає від цих національних стереотипів каменю на камені. У виробничій сфері, наприклад, середній американський робочий тиждень становить 37,7 години й росте; у Німеччині він дорівнює 30 годинам і протягом останніх десятиліть стабільно скорочується. Всім німецьким робітником за законом гарантована як мінімум п’ятитижнева щорічна відпустка.

Одного дня, проведеного в німецькому й американському універмагах, буде досить, щоб зрозуміти, наскільки сильно відрізняється трудова етика двох країн, у всякому разі, по відношенню персоналу до робочого часу. Німці запекло пручаються будь-яким зазіханням на їхній вільний час, у той час як багато співробітників JCPenney мають по дві роботи й трудяться по 60 годин на тиждень.

Однак довгі й нестабільні часи роботи не проходять даром. У німецькому універмазі плинність кадрів незначна, а в JCPenney вона становить 40% у рік. У Німеччині період навчання триває два-три роки; за цей час співробітник вивчає свою роботу до дрібних деталей. Працівники JCPenney проходять тренінг тривалістю два-три дні. Можна сказати, що більшістю американських працівників керує економічна необхідність, а не відданість роботі як такий.

«На першому місці - нестаток, на другому - жадібність», - говорить Сильвія Джонсон, що працює на повну ставку продавцем JCPenney і ще по 15-20 годин на тиждень друкаркою в комп'ютерній фірмі. Завдяки цьому вона змогла оплатити навчання однієї своєї дитини в медичному вузі, а іншої - у коледжі. Зараз місіс Джонсон 51 рік й, за її словами, необхідності в настільки напруженій роботі вже немає, але вона однаково працює.

«У нас із чоловіком великий будинок і три машини, - говорить вона. - Але, думаю, за старанну роботу завжди хочеться одержати ще більшу винагороду.»

А. Дрошке, німецький менеджер, дотримується зовсім іншої точки зору: у робочий час треба працювати, не покладаючи рук, а коли він закінчується, займатися своїми справами. Страсний садівник, одружений й має маленьку дитину, він приходить на роботу на 20 хвилин раніше своїх підлеглих, але в іншому не зацікавлений працювати довше покладених за трудовим договором 37 годин, навіть якщо це принесе йому додатковий доход. «Вільний час не купиш», - говорить він.

Бажанням працювати якнайменше в Німеччині одержимі майже всі, і в першу чергу профспілки, а вони тут дуже сильні. Коли у 1989 р. німецькі магазини стали по четвергах працювати довше звичайного, працівники роздрібної сфери влаштували страйк. А. Дрошке важко знайти людей, згодних працювати по четвергах зайві дві години, і це притому, що в цілому вечірня зміна працює на годину менше. «Моя дружина проти того, щоб я приходив додому пізно», - так один зі співробітників відреагував на пропозицію попрацювати в найближчий четвер до 20:30.

Американську звичку мати по дві роботи А. Дрошке, як й інші німці, зрозуміти не може. «Я й так приходжу додому у сім годин вечора. Коли мені працювати?» - потискує він плечима. Що стосується неробочих днів, то в Німеччині заборонено - да-да, заборонено законом - трудитися на інших роботах під час вихідних днів і свят - час, «відведений строго для відновлення», - пояснює А. Дрошке. І додає: «Якби у нас були такі ж умови, як в Америці, тоді, звичайно, необхідно б було двічі подумати, перш ніж продовжувати працювати в такому дусі».

B JCPenney робочий день менеджера по мерчандайзингу починається о 8:00, коли місіс Кларк піднімається на службовому ліфті у свій офіс без вікон, розташований у куті складу. Сам магазин відкривається тільки о 10:00, але Э. Кларк потрібно додатковий час для того, щоб перевірити, чи правильно товар розташований на полицях і хто в яку зміну працює. Більшість співробітників приходять на роботу о 9:00, завантажують каси й поповнюють товар на прилавках. У цьому американський JCPenney різко відрізняється від німецького Karstadt, де люди приходять на роботу за лічені хвилини до відкриття магазина.

Питання:

1. Чим управління людськими ресурсами у США відрізняється від управління людськими ресурсами у Німеччині?

2. Які переваги й недоліки ви знаходите у кожній системі?

3. Якби ви були топ-менеджером міжнародної мережі універмагів, що має магазини й у Німеччині, і у США, і відповідали за управління людськими ресурсами, на які основні аспекти корпоративної політики управління персоналом ви звернули б увагу?

4. В якій системі переважали б працювати ви?

Криза лідерства в компанії Firestone

Назва компанії Bridgestone Corporation (одного з найбільших у світі виробників автомобільних шин) звучить, поза всяким сумнівом, по-західному. Проте ця компанія є у всіх відносинах японською. Ще в 1988 р., щоб істотно збільшити частку компанії на світовому ринку й домогтися наміченої питомої ваги на ринку США, компанія Bridgestone викупила лідируючу американську компанію по виробництву автомобільних шин Firestone,. У той момент японські лідери Bridgestone переконали генерального директора Firestone Джона Невіна (John Nevin) залишитися на своєму посту й керувати діяльністю компанії. Стиль керівництва Джона Невіна, що приділяв мало часу тонкощам керування, був різким і прямолінійним. Крім того, він брав безпосередню участь у житті суспільства м. Нэшвілл, у якому розташована штаб-квартира компанії Firestone. Джон Невін був активним членом місцевих громадських організацій, входив до складу ряду місцевих комітетів і регулярно грав у гольф з іншими впливовими особами. На думку менеджерів вищої ланки компанії Bridgestone, місцеві контакти пана Невіна були дуже важливими й могли б ще більше підвищити цінність компанії.

Однак незабаром і сам Джон Невін, і його нові керівники усвідомили, що його стиль керівництва не відповідає тому профілю поведінки, якої повинні дотримуватися керівники японських компаній. Різкі й часто конфронтаційні манери Джона Невіна дуже швидко були осуджені його новими колегами, тому що в Японії лідери повинні дотримуватися ввічливого й стриманого стилю поведінки. Як видно, обидві сторони намагалися знайти компроміс, однак в 1989 р. Джон Невін за взаємною згодою пішов з фірми, а його місце зайняв японець зі штаб-квартири корпорації. В 1993 р. цей керівник був повернутий на батьківщину, а на його посаду був призначений Масатоші Воно (Masatoshi Ono), спокійний і стриманий японський керівник, який пройшов підготовку на одну з посад вищого рівня системи керування в компанії Bridgestone. Масатоши Воно дійсно був зразковим японським керівником - він вів відокремлений спосіб життя, не заводив зайвих зв'язків, проводив багато часу у своєму будинку, що для нього придбала компанія Bridgestone у престижному районі Нэшвілла.

За період до кінця 90-х спокійний і стриманий стиль Масатоші Воно зробив чудеса в компанії Firestone. Рік за роком у компанії поступово збільшувалася частка ринку, головним чином завдяки тому, що вона стала основним постачальником іншої успішної компанії - Ford Motor Company. До кінця 90-х Bridgestone/Firestone стала третьою по величині у світі компанією з виробництва автомобільних шин, поступаючись першістю тільки Goodyear й Michelin.

Однак згодом відбулася катастрофа. Почали з'являтися повідомлення про наявність серйозного виробничого дефекту в шинах компанії Firestone, що міг привести до того, що при пересуванні автомобіля на високій швидкості шини розпадуться на частині. Особливо гостро ця проблема виявилася у випадку із шинами «Wilderness», які ввійшли в стандартний комплект устаткування автомобіля марки «Ford Explorer», самого популярного у світі спортивного автомобіля. Протягом декількох тижнів компанії Firestone й Ford спільно працювали над реалізацією найбільшої в історії програми відкликання продукції з ринку.

На жаль, необхідність вирішення проблеми бракованих шин була тільки початком неприємностей. Практично одночасно з початком реалізації програми відкликання бракованих шин почали з'являтися повідомлення про те, що менеджери компанії Firestone протягом багатьох років знали про існування проблеми з виготовленням шин, але нічого не вживали. Ці заяви викликали бурю обвинувачень на адресу компанії. Преса жорстко критикувала компанію, групи споживачів привселюдно висловлювали обурення, і навіть було проведене розслідування в конгресі. Протягом усього періоду суворих випробувань пан Воно поводився мужньо. Він ніколи не виглядав розсердженим, подавленим або розстроєним. Він також жодного разу не вибачився за дії компанії й не визнав відповідальності компанії за те, що відбулося (інакше кажучи, він не почав ніяких дій, крім відкликання й заміни бракованих шин).

Поводження Масатоші Воно у точності відповідало нормам японської культури. В Японії керівник компанії повинен завжди бути спокійним і залишатися в тіні. Однак американські спостерігачі побачили в такому поводженні тільки байдужність й ігнорування проблеми. Із цієї причини на адресу Воно звучали відкриті критичні зауваження. У жовтні 2000 р. Масатоші Воно зробив ще один крок (загальноприйнятий в Японії, але досить рідкий у Сполучених Штатах) - він подав у відставку, тим самим прийнявши на себе відповідальність за ситуацію, що склалася, перед вищестоящим керівництвом. Через кілька днів він, не привертаючи загальної уваги, виїхав з Нэшвілла.

Тим часом керівництво компанії Bridgestone почало усвідомлювати масштаби проблеми зв'язків із громадськістю, що виникла в Firestone. Тому замість того, щоб призначати на пост генерального директора компанії ще одного японця (який, швидше за все, став би жертвою хвилі критики, що здійнялася проти Воно), компанія запросила на цей пост одного з керівників вищого рангу компанії Firestone Джона Лемпа (John Lampe). Новий керівник компанії, у свою чергу, негайно провів прес-конференцію, під час якої від імені компанії приніс вибачення й взяв на себе зобов'язання якомога швидше вирішити виниклі проблеми.

Однак Джон Лемп пішов набагато далі простого вибаченння і прийняття зобов'язань - він дійсно виконав ці зобов'язання. У дійсності, в найближчому майбутньому, успішне відновлення бренда «Firestone» стане, цілком ймовірно, класичним прикладом того, як можна перебороти повний провал продукту на ринку. Новий керівник уміло провів компанію через процес відновлення її іміджу в очах споживачів, підняв показники діяльності до рівня прибутковості й навіть звернувся до Ford із пропозицією про поновлення поставок шин для автомобілів цієї компанії. Щоб домогтися цього, Лемп довів до відома громадськості послідовну й чітку концепцію подальшого розвитку компанії, що визнає відповідальність за виникнення проблем у минулому й одночасно фокусується на завданнях майбутнього.

Питання:

1. Яку роль зіграла поведінка керівництва як у кризовій ситуації, що склалася в компанії Firestone, так й у виході із кризи?

2. Дайте критичну оцінку реакції керівництва Firestone на проблему із бракованими шинами. Наскільки по-різному могли б поступити в подібній ситуації керівники компаній зі США, ФРН і Китаю?

3. Який вплив, на вашу думку, криза в Firestone оказала на основні аспекти поведінки працівників компанії, такі як мотивація й здатність переборювати стресові ситуації?

Управління трудовими ресурсами в міжнародних компаніях

Уявіть, що Ви – топ-менеджер з людських ресурсів у великій міжнародній компанії. Голова японської дочірньої компанії вашої фірми несподівано подав у відставку і пішов працювати в іншу організацію. Ви повинні якомога швидше знайти йому заміну. У вас є наступний список потенційних кандидатів.

1. Джек Хендерсон: перший віце-президент, працює разом з вами в штаб-квартирі фірми в Чикаго. Джек давно працює у фірмі, зробив блискучу кар'єру, всім подобається і через три роки планує вийти на пенсію. За межами США ніколи не працював, але наполегливо і відкрито пропонує свою кандидатуру на місце, що звільнилося в Японії. Оскільки ви і ваша дружина зустрічаєтеся з подружжям Хендерсона в неформальній обстановці, ви знаєте, що його дружина не хоче їхати з Чикаго.

2. Такео Такахаші: другий за рангом менеджер японської компанії, однак прослужив на цій посаді поки всього три місяці. Народився і виріс в Японії. Закінчивши коледж у США, повернувся на батьківщину і влаштувався працювати в вашу фірму. Такео вважається новою зіркою компанії, хоча ще відносно молодий і недосвідчений. Ваш виконавчий директор бажає призначити на місце директора японського підприємства людину, яка пропрацювала в компанії не менше 15 років, а у Такео досвід роботи дорівнює всього вісім років. Його готували для того, щоб згодом він очолив японське відділення, але для цього директор, який звільнився повинен був пропрацювати на своїй посаді ще сім років, поки не досягне пенсійного віку.

3. Джейн Ямагучі: менеджер гавайського походження, в даний час очолює великий підрозділ вашої фірми в США. Закінчила Гавайський університет одразу з двома дипломами: з економіки та з вивчення азіатських країн. Протягом останніх декількох років Джейн займається дослідженням японського ринку і стала справжнім експертом по цій країні. Відрядження її не обтяжують; Джейн охоче проводить в Азії стільки часу, скільки це можливо. Ви знаєте, що її б дуже зацікавила вакансія, але її чоловік і двоє дітей шкільного віку можуть не поділяти її ентузіазм щодо поживання в Японії. Крім того, ви припускаєте, що, якщо незабаром Джейн не отримає нового завдання, вона може почати шукати собі інше робоче місце.

4. Жак Мойн: ваш найдосвідченіший міжнародний менеджер. Виходець з Франції, Жак займав високі керівні посади у відділеннях вашої фірми в Німеччині, Іспанії, Канаді, Аргентині та Мексиці, де працює в даний час і, судячи з усього, дуже задоволений. Мексиканське підприємство працює стабільно і дуже ефективно, тому керувати їм міг би хто-небудь менш досвідчений, ніж Жак.

Завдання. Ретельно зважте всі переваги і недоліки кожного з чотирьох кандидатів і виберіть кращого з них.

Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/, /5/, /6/, /8/, /9/, /10/

4. КОНТРОЛЬНІ ЗАХОДИ

Оцінювання знань студентів здійснюється на основі результатів поточного контролю за 100-бальною шкалою за результатами виконання класної контрольної роботи.

Оцінювання знань, вмінь та навичок студентів здійснюється за національною (чотирьохбальною) шкалою у формі диференційного заліку та шкалою ECTS. Критерії та шкала оцінювання знань вмінь та навичок студентів доводяться до відома студентів до початку занять.

5. ЛІТЕРАТУРА

Основна література

1. Гіл, Чарлз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. З англ.. – К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001.– 856 с.

2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.

3. Майер Дж. Міжнародне середовище бізнесу. – К. – 2002. – 632 с.

4. Международный менеджмент: Учеб. Для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля – СПб.: Питер, 2000. – 624 с.

5. Міжнародний менеджмент / Під ред. Чернеги О.Б. – К.: Центр

навчальної літератури, 2006. – 592 с.

6. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. Посібник. – К.: КДЕУ., 1996. – 80 с.

7. Портер М. Международная конкуренція / Пер. с англ. под. ред. В.Д. Щетинина. – М.:Международные отношения, 2001. – 965 с.

8. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

9. Транснаціональні корпорації: Навч. Посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін.. – К.: Таксон, 2001. – 304 с.

10. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. Посібник / За ред.. д-ра екон. наук., проф. А.І. Кредісова. – 2-е вид., допов. – К.: ВІРА-Р, 2002. – 550 с.

Додаткова література

11. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джиммі Т. Путеводитель по царству
мудрости: лучшие идеи мастеров управлення / Пер. с англ. - 2-е изд - М.: ЗАО «Олмп-Бизнес», 2004.-416 с.

12. Дзвид А., Взттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - 672 с.

13. Козн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -507 с.

Періодичні видання

1. «Вопросьі зкономики».
2. «Економіка України»
3. «Искусство управлення».

1. «Менеджмент в России и за рубежом»,
2. «Менеджмент сегодня».
3. «Отдел кадров».
4. «Персонал».
5. «Проблеми теории и практики управлення».
6. «Российский зкономический журнал».
7. «Справочник кадровика».
8. «США: Экономика, политика, идеология».
9. «Финансовый менеджмент».

Н а в ч а л ь н о – м е т о д и ч н е в и д а н н я

Автори-укладачі

Редіна Наталія Іванівна

Комарова Катерина Володимирівна

Ковальчук Наталія Володимирівна

Міжнародний менеджмент

Навчально-методичний посібник

Навчально-методичний посібник призначений надати допомогу студентам в організації роботи із самостійного вивчення дисципліни «Міжнародний менеджмент» з метою засвоєння теоретичного матеріалу та набуття навичок застосування системного підходу до управління організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.

ББК 65.291-21

Підп. до друку _______________ Формат 80*108 ¹/ ₃₂ Папір друк.

Ум. друк. арк. 4,25 Тираж _______ Замовлення № ____

РВВ ДДФА Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету інформ. політики, телебачення та радіомовлення сер. ДК 2126 від 17.03.2005 р.

Видавець і виготівник: Дніпропетровська державна фінансова академія, вул. Аржанова, 12, м. Дніпропетровськ, 49083

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: