ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов. По нашему мнению, сердцевину работы консультанта при любом наборе проблем составляют процедуры переговоров. Ведение переговоров не рассматривалось ранее как способ решения проблем, возни­кающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делают упор на педагогически ориентированных технологиях, развитии деловых отношений, обучая определенным навыкам. К ним относится техника ведения делового заседания и принятия решений, а при работе с конкретными персонами ори­ентируются на развитие социоэмоциональных отношений. Например, в тренинге применяются такие формы вмешатель­ства, как развитие обратной связи, выработка и стимулирование искренности и т.д. Иногда приходится сталкиваться с позицией консультантов, считающих, что достаточно организовать передачу людям набора квалифицированных знаний и считать свою задачу выполненной.

Это важные и полезные навыки, но при наличии противо­положных интересов и недостатке взаимного доверия они мо­гут найти лишь ограниченное применение, а зачастую вызвать и в целом негативную оценку деятельности консультанта («Хорошо рассказывает, но это не для нас»).

Поэтому остановимся на правилах ведения переговоров, истинных как для клиентов, так и для самого консультанта. При переговорном процессе люди часто оказываются в неловких ситуациях, вызванных следующим поведением:

Ø превращение переговоров в подсчет очков;

Ø осуществление попыток выяснить, кто прав;

Ø стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

Ø пренебрежение тем фактом, что существующие с противоположной стороной взаимоотношения отражаются на ходе переговоров;

Ø убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безысходной ситуации;

Ø проявление упрямства;

Ø пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других;

Ø отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

Ø убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них — признак слабости;

Ø убеждение, что совместный поиск решения — проявление уступок и поражения».

Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

Особую позицию следует занимать консультанту при планировании работы в остроконкурентной среде. В этом случае стороны в конфликте видят для себя единственную парадиг­му: борьба до победного конца. Примерами тактики такого рода являются:

Ø проявление немотивированного упрямства, например, в форме «я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак», формального следования каким-либо мнениям или неработающим инструкциям, стереотипам отношений;

Ø игнорирование информации и аргументов другой стороны или искажение мотивации их предъявления: «Знаем, почему вы так говорите...»;

Ø подзуживание другого, стимулирование в процессе общения таких эмоций, как гнев и нетерпимость: «Ну, что вы нам там еще скажете...»;

Ø акцентирование внимания только на слабых сторонах высказываний оппонента, неконструктивная критика;

Ø стремление загнать оппонента в тупик жесткими позициями типа «или — или», лишение его возможности выбора, подчеркивание неравноправия;

Ø внесение целенаправленного разлада или разногласий в ход переговоров, приписывание негативного результата взаимодействию с противной стороной или консультантом: «Не думаю, что что-нибудь путное получится, но давайте попробуем»; «У меня уже есть печальный опыт таких предложений...»

В этом случае процесс консультирования начинается с индивидуальной, часто психотерапевтической работы с участниками конфликта. Зачастую в этой ситуации выручает апелляция к стратегическим целям людей, к логике развития организации, глубинная работа с критериями успешности каждого человека, выявление зон его депривации. Можно в качестве рабочей схе­мы ввести понятие «работающей и неработающей жизни». С одной стороны, будут располагаться реальные чувства, факты в жизни, с другой — субъективная интерпретация чувств и фактов как признак «неработающей жизни». Имеет смысл обозначить границы, на которые распространяется чувство ответственности человека за решение ситуации. Часто расширение границ личной ответственности изменяет и позицию человека по отношению к конфликтной ситуации.

Консультанту необходим достаточно высокий уровень собственной психологической защищенности, чтобы суметь прибегнуть к тактике исследования даже при тупиковых ситуациях. Возможный тактический прием в этом случае, способствующий выходу из кризиса — интеграция собственного решения с ранее сформулированным предложением оппонен­тов, которое вызывает у сторон наименьшее количество возражений. Применимы и другие способы, которые являются не проявлением уступки, а методом предотвращения и устранения неприязненных отношений:

Ø осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки;

Ø осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безысходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам;

Ø будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам;

Ø акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безысходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению;

Ø демонстрируйте разочарованность в ходе переговоров, а не равнодушие;

Ø делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, переносите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант усиливает свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные виды вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безысходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

Комментарий: «Даже стоя на своем, можно топтаться на месте».

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

Комментарий: «Хорошо относиться к обездоленным еще недостаточно, надо к ним еще не относиться. (Е. Тарасов)»

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безысходной ситуации предлагать обеим сторонам определить последствия недостижения согласия.

Эпиграфом к описанию ситуационной работы консультан­та как посредника в конфликтной ситуации можно взять высказывание А.Эйнштейна, который как-то заметил: «Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения». Отталкиваясь от этого высказывания, можно понять, что сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица. Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на со­ставление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта — помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачива­ния, возможные последствия, поскольку захваченные динамично развивающимся конфликтом его участники не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

1. Осуществите отдельную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта. Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения на рациональный уровень. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше». Или: «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» — и т.д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

2. При организации встречи зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта или хотя бы попытайтесь это сделать, кратко осветите ее задачи: выяснение возможности в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами; выяснение мнений сторон о необходимости данного сотрудничества и критериев, по которым оно должно строиться; получение информации о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации предельно четко, а иногда и жестко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете. При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

Ø контролируйте взаимное поведение сторон, обрывая негативные провокации. Это можно сделать через обращении к мотивации: «чего вы хотите добиться этим высказыванием?» — или апелляцию к предварительным договоренностям;

Ø не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным: уточняющий комментарий консультанта по окончанию смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

Ø поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса; полное спокойствие — это не всегда признак хорошего течения процесса, оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Для поддерживания необходимого напряжения можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton. 1969).

v фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

v поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации;

v координация заседаний, посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими

v сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от вовлеченных в конфликт сторон;

v чередование в процессе взаимодействия в консультативном процессе конфликтующих сторон дифференциации и интеграции; успешное решение проблемы возможно только после тщательного исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;

v обеспечение условий, способствующих если не откры­тому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон;

v обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как перевод­чик, согласователь и передатчик субъективной информации — мнений сторон;

v обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

Ø регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон; предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

Ø предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «не­возможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие по­ступки противника;

Ø объясните действие психологической защиты и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации и конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

«Понимаете ли вы, что он подразумевает?»

«Могли бы вы повторить то, как видит события другой человек?»

«Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»

«Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего?»

«Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А дру­гой человек?»

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами снижается значимость претензий, ослабляется и их эмоциональный фон.

Ø предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые вызывали бы у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает оконча­тельное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения сторон, которое вызывает конфликтную ситуацию, определение «поля интересов» в взаимодействии сторон и вы­игрыш от сотрудничества.

КРАТКАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: