Комментарии тренеру

В общем виде такую вот передачу теоретико-практического материала можно представить следующей схемой:

Ø описание тренером реальной социальной ситуации (так бывает в жизни);

Ø выявление опыта участников по анализу и решению проблем (так умеем решать ситуацию);

Ø упражнение на демонстрацию данного феномена, выявление соответствия поведенческого опыта участников тренинга (так чаще всего поступаем);

Ø включенный групповой анализ произошедшей ситуации (все так ли, как нам кажется);

Ø цикл тренировочных упражнений, вызывающих выработку определенного алгоритма поведения участников (как можно действовать еще);

Ø правила переноса опыта в реальные социальные условия (домашнее задание).

Конец комментария

После первого этапа работы, направленного в основном на групповое взаимодействие, характеризующееся большей защищенностью личности, имеет смысл переходить к индивидуальным настройкам. Мы рекомендуем попросить участников выразить в цифровом виде (по 10-балльной шкале) то, на каком уровне жесткости они готовы работать в процессе семинара-тренинга: 10 баллов определяют возможность максимальной жесткости и, следовательно, минимальную опеку со стороны тренера. На человека это накладывает обязанность не отказываться ни от каких предложений тренера на участие в предлагаемых упражнениях.

Для иллюстрации сигналов конфликта ведущий пользуется материалом группы или же предлагает в тренинговом режиме проследить, как они подаются, как, происходит механизм взаимозацепки конфликтных сигналов в общении. К примеру, можно воспользоваться следующим упражнением.

Упражнение «ВЫХОД ИЗ ЖЕСТКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ». Группе испытуемых предлагается ситуация взаимодействия с управленцем (потенциальным начальником). Поясняются особенности ситуации: начальство вряд ли имеет смысл критиковать или защищаться по принципу «сам дурак», желательно даже после критики в свой адрес сохранить возможность позитивного взаимодействия, но в то же время продемонстрировать свою психологическую защищенность.

Условие тестового упражнения: представители группы по кругу отвечают на предлагаемые от лица руководителя вопросы — оценки их личности или их профессиональной деятельности. Вопросы могут быть следующими:

1. Мы оценили вашу работу, и нам показалось, что вы не знаете элементарных основ своей профессии.

2. Наши молодые сотрудницы утверждают, что вы их сексуально провоцируете.

3. И на какую карьеру вы рассчитываете с такой внешностью?

4. Вам не кажется, что вы слишком молоды, чтобы претендовать на работу у нас?

5. Возникает ощущение, что из-за свойственной вам небрежности вы способны сильно подставить нашу фирму.

6. Вы понимаете, что в связи с отсутствием у вас опыта, вы можете претендовать только на минимальную зарплату?

7. Мне кажется, у вас нет перспектив в нашей организации.

8. К сожалению, похоже, что мы с вами не сработаемся.

9. Почему вам постоянно звонят в рабочее время какие-то посторонние люди? Создается ощущение вашей неорганизованности.

10. Вы абсолютно не умеете себя вести в общении с руководством.

11. Почему вы постоянно подаете в своих отчетах искаженную информацию?

12. Почему, устраиваясь к нам на работу, вы не предупредили, что беременны?

13. Нам, руководству, кажется, что ваш приход в отдел плохо сказался на взаимоотношениях наших сотрудников.

14. Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?

15. К сожалению, на мой взгляд, ваш конкурентоспособный потенциал приближается к нулю.

16. Ох и зануда же вы, и это не только мое мнение, но и мнение всего коллектива.

17. Вам не кажется, что надо быть более разборчивым в личных контактах?

18. Анализируя результаты вашей работы, я прихожу к выводу, что вы больше работаете на конкурентов.

19. По-моему, вы в последнее время меня подсиживаете? Стремитесь на мое место?

20. Знаете, ваши семейные проблемы все более негативно отражаются на вашей профессиональной успешности.

21. Такое ощущение, что вы специально отпугиваете наших покупателей.

22. С чего вы взяли, что можете мне понравиться как сотрудник и я вас возьму на работу?

23. Были мнения, что вас можно использовать в управленческой работе, но есть большие сомнения, что вы с этим справитесь.

24. Я думаю, что вы не отрабатываете свою зарплату. Вывод один: будем понижать вас в должности.

В итоге упражнения анализируется большинство ответов с точки зрения их потенциальной «конфликтогенности». Критерии оптимальности решения ситуации выводятся из прогноза развития ситуации, который осуществляют участники упражнения и вся группа в целом. Создается поведенческий и смысловой алгоритм готовности человека к позитивной психологической защите.

Более жесткий вариант упражнения состоит в том, что не­сколько желающих от групп садятся перед группой на «электрические стулья» и подвергаются жесткому опросу. Задача группы спровоцировать человека на «конфликтогенный» ответ, выбить его из психологического равновесия. Фантазия в формулировке вопросов ничем не ограничена, за исключением резкой грубости (самые болезненные удары чаще всего тонки).

АНАЛИЗ СИТУАЦИЙ

Ведущий предлагает участникам группы разобрать конфликтную ситуацию. Лучше, если воспользоваться тем материалом, который получен в ситуации выполнения предыдущего упражнения. Например, это можно сделать, заострив конфликт вокруг группы, оставшейся по итогам «рейтинга» на последнем месте. В этом случае есть возможность работать с реальными эмоциями, но при условии, что наказание группы будет безусловно значимым. Это может быть, например, уда­ление группы с тренинга на часть рабочего дня.

Ведущий встраивает себя в обсуждение ситуации на основе равного переговорного лица, фиксируя модель общения в сложившейся ситуации всех участников. На основании интерпретации этого материала он выстраивает структуру конфликта, специально оговаривая, что задачей тренинг-семинара является подробное обсуждение всех структурных компонентов конфликта с отработкой рекомендаций. Кроме того, важным элементом работы должна стать презентация схемы анализа конфликтной ситуации.

В качестве примера приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». Ее рассказала нам руководитель отдела одного из банков (поэтому история так и называется).

Описание ситуации. Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Задание группе: решите, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участников. Вопросы, заданные консультантом:

Ø Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

Ø Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

Ø Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще? Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

Ø Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредителем.

Ø Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

Ø Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте.

Итак, основные вопросы направлены на выявление всех, участников ситуации, анализ их взаимосвязей, позиций и интересов. В итоге составляется так называемая карта-схема ситуации.

Вот как выглядит карта-схема «банковской истории» послед выявления всех ее участников, их интересов и позиций, а также ресурсов и возможных вариантов действий.

Рассмотрим варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта:

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива был бы самым простым и произошел бы сам по себе, но заставил бы руководителя банка усомниться в управленческих способностях начальника отдела. Кроме того, имиджа банку в глазах партнера это бы не прибавило, а то и осложнило бы значимые для руководителя банка отношения. Вы понимаете, кто бы в этом сценарии, скорее всего, остался бы крайним.

Другое дело, если бы начальник отдела организовал формирование мнения сотрудников отдела по поводу необходимости командной работы. Правда, для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития группы и заново поработать с установлением групповых норм профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с Мягким прессингом по отношению к новой сотруднице, может изменить ее отношение к профессиональным достижениям.

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей также не самый лучший, поскольку идет в разрез с указанием руководителя банка «подучить молодого специалиста». Задача опять не решается.

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуа­ции, сложившейся в отделе, означает фактическое перекладывание ответственности за решение ситуации на руководителя банка. Все было бы хорошо, если бы не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому единственный вариант решения по данному направлению: столкновение ценностей руководителя банка. Имеются ввиду ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи партнеру по его личной просьбе. В данном случае при правильной расстановке акцентов начальником отдела в разговоре с руководителем банка можно было бы организовать направленное собеседование руководителя банка с данной сотрудницей и, возможно, подключение мнения отца. Уровень воздействия на сотрудницу в данном случае был бы явно выше.

Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: спихивание с себя ответственности через делегирование их другим людям. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера руководителю банка, то ситуация решается очень изящно. Чтобы «накопить опыт», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которыми занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Остается только решить, насколько данный вариант соответствует вашим ценностям.

В этом случае действия могли бы быть следующими: на имя руководителя банка пишется докладная записка (рапорт), в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах.

Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей в принципе все равно, где именно работать, в этом или ином отделе.

В данном случае мы с вами видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:

A) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;

Б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);

B) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);

Г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.

Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации принятия решения. Как видите, вместо одного способа решения мы с вами обнаружили спектр возможных направлений воздействия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: