Уровни управления бюджетным процессом

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень – отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха) [4].

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

1) первый, верхний - контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

2) второй, нижний - контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль исполнения бюджета базируется на четырех основных принципах:

Принцип темпа определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.

Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Целостной системой учета хозяйственных операций в компании является бухгалтерский учет.

Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.

В регламенте бюджетирования и соответствующих должностных инструкциях определяются задачи по контролю и анализу бюджета, назначаются ответственные исполнители, устанавливаются бюджетные поручения и сроки выполнения. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений.

Оценка выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности организации играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков компании, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов. Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий структурными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.

Ключевым элементом системы контроля является «отклонение». При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно. Общая схема бюджетного контроля по отклонениям представлена на рис. 1.7.

Рис.1.7. Общая схема контроля

Четыре подхода к реализации системы контроля бюджета организации:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

1. Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой (рис. 1.8.). Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением плановых бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Рис.1.8. Схема простого анализа отклонений

В этой связи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на прибыль или денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Шаг 1. Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

3. Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно ей, все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

4. Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом её стратегии и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям. В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

Данный подход не предлагает какую-либо новую вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию компании, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия компании может рассматриваться в двух измерениях:

1. ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

2. стратегическое позиционирование, поддержание конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

С этой точки зрения можно заключить, что система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для компании, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержание достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации компании вынуждена «считать каждый рубль» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение терминам «бюджет», «бюджетирование».

2. Что является объектом и субъектом бюджетирования?

3. Какими принципами руководствуются при разработке бюджетов организация?

4. Назовите основные функции и цели системы бюджетирования.

5. Перечислите виды бюджетов и поясните их суть.

6. Чем характеризуется ЦФО? Перечислите их основные типы.

7. Перечислите принципы системы бюджетирования.

8. Дайте определение терминам «бюджетный период», «бюджетный цикл», «инфраструктура бюджетирования».

9. Поясните сущность планирования как основы бюджетирования. Что включает в себя контроль в системе бюджетирования?

10. Перечислите и поясните подходы к реализации системы контроля бюджета организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: