2 страница. Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и

Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала.

Свою состоятельность эта концепция обосновывает, прибегая к доводам прибыльности перестройки работы с персоналом.

Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.

Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах, местных общинах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы. Как правило, мероприятия такого рода связаны с необходимостью решения каких-либо серьезных проблем, с трудностями привлечения и эффективного использования людских ресурсов: большим удельным весом работниц, имеющих семью, недостаточно высоким профессиональным уровнем работников и т.д. В целом, однако, принятие "ресурсного подхода" в управлении персоналом тесно связано с расширением самого понятия "работа с кадрами".

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в работе с кадрами и в создании условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат.

Российская компьютерная компания IBS свою философию управления персоналом основывает на следующих положениях: развитие жизненных циклов компании, люди подбираются под конкретные цели и задачи. Конкретная структура труда складывается в ходе решения стратегических проблем фирмы.

Служащий IBS имеет возможность совершенствоваться "по двойной лестнице": и как профессионал в своей области специализации, и как управленец по мере мужания своего рыночного проекта.

Приходится учитывать закономерности российского бизнеса и специфику образа жизни, поэтому на фирме сознательно практикуется "освобождение" сотрудников от всяческих внешних проблем.

Транспортная служба IBS помогает добраться до работы, собственная столовая успевает всех накормить обедом и напоить утренним кофе, персонал IBS застрахован в специально подобранных медицинских учреждениях, для отдыха формируются групповые маршруты в любую точку земного шара и т.д. Короче, ни на что не отвлекайся, а твори, выдумывай, пробуй.

Персонал IBS комплектуется исходя из принципа психологической совместимости, тем более что состояние рынка труда позволяет выбрать относительно молодых, но профессионально подготовленных специалистов.

Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации (фирмы), включает:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование потенциала работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

стремление к наиболее полной удовлетворенности служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь службы управления персоналом со всеми работниками;

помощь в обеспечении хорошего морального климата;

управление движением работников к возможной выгоде личности, групп, организаций и общества в целом.

Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям:

ориентация на общефирменные цели и ценности;

ориентация на цели конкретной политики фирмы;

соответствие интересам отдельных групп персонала;

ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

интегрированное и координированное использование;

готовность к модификации.

На базе системного анализа характерными признаками концептуального подхода к управлению персоналом являются:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем технический специалист, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М.Вебер и Ф.Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Однако системный подход требует адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые и т.д.);

общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп;

экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.

Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 3.1.4.

.....................................

Рис. 3.1.4. Взаимосвязь целей и задач

Итак, объект воздействия управления персоналом - человеческие ресурсы. Стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)?

Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании?

Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить?

Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы?

От ответа на эти вопросы тянется цепочка новых выборов и кадровых решений уже тактического плана:

Создавать ли собственный учебный центр фирмы?

Насколько нужны фирме программы, направленные на социальную поддержку работников?

Каким премиальным системам отдать предпочтение?

Какую роль будет играть оценка деятельности работников?

Необходимо ли пересматривать схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штата?

Простым примером можно проиллюстрировать взаимосвязь различных элементов. Многим директорам и руководителям кадровых служб приходилось сталкиваться с конфликтом, который возникал в дотоле самом что ни на есть неконфликтном коллективе сотрудников с приемом на работу специалиста из другой организации. Причиной в большинстве случаев служит нарушение пропорций в схеме штатного расписания, которое воспринимается давно работающими сотрудниками как изменение в худшую сторону отношения администрации, проявление своего рода социальной несправедливости. В решении о выделении более высокой, чем было принято для специалистов данной квалификации и опыта, ставки обычно видят протекционизм (что лишь иногда оказывается правдой), и нередко дело заканчивается уходом вполне квалифицированных работников. В действительности, привлекая специалиста извне, любая компания вынуждена считаться с законами рынка рабочей силы, на котором тоже происходит рост цен и необходимо перекупить специалиста у конкурентов.

Столь же неожиданно может дать о себе знать взаимосвязь других элементов кадровой политики. Так, зависимость от высококвалифицированной рабочей силы побуждает тщательно вести отбор, делая акцент на активном поиске персонала, включая вербовку персонала в школах и колледжах.

Чтобы повысить заинтересованность персонала, применяют достаточно сложные и нетрадиционные системы оплаты и стимулирования, побуждающие работников проявлять инициативу, в максимальной степени использовать свой творческий потенциал и стремиться к его развитию. Это должно быть подкреплено программами повышения квалификации и планирования карьеры.

Затраты на эти программы делают "нерентабельной" высокую текучесть персонала. И чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.

В качестве примера можно привести программы в области персонала, реализуемые АО "Люфтганза" (рис. 3.1.5).

.......................................

Рис. 3.1.5. Программы управления персоналом

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.

В результате ответа на вышепоставленные вопросы возникает цепочка кадровых решений уже тактического плана.

Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:

Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.

Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.

По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.

Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.

В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом (см. табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом

Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.

Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.

Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.

Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.

Инновационное управление трудом качественно отличается от господствовавших ранее технократических принципов руководства. В его основе - акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий разных групп персонала.

Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритет в освоении новых технологий завоевывают фирмы, которые обладают высококвалифицированным персоналом, способным быстро освоить новую технику, разработать новые системы организации производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Таким образом, управление персоналом в условиях активной инновационной политики предприятий нуждалось в особой системе и методах, позволявших интегрировать ценности классического менеджмента, и прежде всего высокую дисциплину, профессионализм, рациональную организацию в систему социально-экономических отношений, способствовавших инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.

В настоящее время в научных исследованиях ставится вопрос о взаимной адаптации персонала и нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Они настойчиво призывают разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями УЧР становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых. Связь между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует табл. 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Влияние стратегии бизнеса на практику управления персоналом

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (па ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

В 80-х годах в крупных фирмах расширялись рычаги и стимулы для концентрации рабочей силы высокого качества, особенно ИТР и ученых. Последовательно проводилась линия на создание оптимальной численности занятых, на удержание числа постоянных работников на стабильном уровне, а то и на его уменьшение (численность постоянного персонала в 500 крупнейших корпорациях снизилась на 10 % за последние 10 лет). Заметно возросло применение труда работающих неполное рабочее время (за 10 лет в Японии и США-на 60%, во Франции-на 100 %) временно занятых и нанятых по индивидуальным контрактам. Более дешевая и в меньшей степени попадающая под законодательное регулирование при увольнении, эта категория служила в качестве "буфера" при переориентации производства, технологических перестройках, сезонных колебаниях и т.д.

В свою очередь наряду с профессиопально-квалификационными характеристиками в наукоемких фирмах в последние годы все больше учитывалась конкретная форма участия работников в создании новой продукции. В самом комплексе "персонал" выделялись (формально и неформально) "новаторы". Это касалось как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих, управляющих. Получала дальнейшее оформление дальнейшая разбивка "новаторского" персонала и разработка соответствующих стимулирующих рычагов. В частности, выделялись лица (или определялась потребность в них), которые:

а) инициировали новые идеи ("генераторы идей") как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеству;

б) обеспечивали коммуникации, аккумулировали различные виды информации (научно-техническую, коммерческую и др.) и распространяли ее в организации ("информационные привратники");

в) формировали условия для продвижения и реализации новых идей, ориентировали новых участников на конечный результат, управляли процессом нововведений ("антрепренеры"). Например, с учетом сказанного подводилась "каталогизация" (аттестация качеств) менеджеров ("Дженерал моторз"), публиковались списки "привратников" ("Бендикс"), создавались титулы "генераторов идей" (ЗМ), подводилась нормативная основа под формирование рабочих групп ("Сони", "Хитачи").

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: