8 страница. В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кадровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием

В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кадровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием. так и планированием реализации. Возможные быстрые последствия каждого решения работодателя с самого начала должны учитываться при их продумывании. Если. например, принимается решение об экстенсивных капиталовложениях или использовании руководством предприятия повой технологии, то к этому моменту должны уже быть первые документы о кадровых последствиях такого намерения. Если вопрос о капиталовложении не рассматривается вследствие кадрового дефицита и недостаточной квалификации, то возрастает роль именно этого аспекта при принятии каждого ответственного решения. Подобное решение будет иметь, как правило, средне- или долгосрочный характер. В противоположность этому планирование работы по кадровым вопросам может иметь весьма дифференцированный характер по отношению к временным фазам. Планирование потребности в кадрах, анализ структуры рабочих мест и отдельного рабочего места, на которые позже должны быть направлены соответствующие работополучатели, следует начинать относительно рано. А привлечение и использование работников в соответствии с производственной необходимостью, возможностями внутризаводского рынка труда, предложением внешнего рынка труда, требуемой квалификацией, временем, необходимым на освоение новой работы, потребностями обучения и повышения квалификации и т.д. должны начинаться во временном плане дифференцирование согласно производственным и региональным особенностям.

Работополучатели тем сильнее заинтересованы в кадровом планировании, чем с большим учетом специфики отдельного рабочего места оно осуществляется, и чем в большей степени оно направлено на группы лиц или на одного человека.

В случае доверительного сотрудничества между руководством организации и профсоюзом временная точка информирования будет относительно ранней. Работополучатели и профсоюзы должны подключаться к работе уже на стадии планирования и иметь возможность для внесения предложений относительно своего использования в работе и ее организации. Поэтому информация должна поступать в такое время, чтобы можно было осуществить соответствующую корректировку кадрового планирования и условий на рабочих местах перед окончательным принятием производственных мер, для того чтобы не иметь последующих трудностей и высоких затрат на покрытие издержек.

Кадровое планирование применимо во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа.

Относительно осуществления идеи кадрового планирования в сфере государственного управления часто выдвигается аргумент, что в данной области оно нецелесообразно, поскольку здесь должны использоваться люди разносторонних способностей, которые на любом месте с одинаковым успехом могут выполнять свои задачи. В связи с ограниченными штатами для таких работников, напряженным положением на рынке труда, изменяющимися и возрастающими задачами государства данный вид управления нуждается в пополнении своей кадровой системы за счет квалифицированного кадрового планирования.

Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно применения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования.

Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему.

Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест.

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего.

Основные преимущества кадрового планирования, таким образом, заключаются в следующем:

1. Выявлении кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности

2. Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности

4. Росте конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами

5. Реализации планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик-плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными (такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций). Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др.

4.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И СТАДИИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Подобное использование рабочей силы привело бы к продолжительной стабильной занятости, так как удалось бы избежать недостатка или избытка рабочей силы в организации. В соответствии с этим с производственно-экономических позиций все проведенные на производстве кадровые и социально-политические мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятными технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости. Благодаря пониманию планового характера кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей в обеспечении рабочими местами, занятости и доходами. Все это имеет неоценимое значение для ощущения субъективного благополучия, готовности к труду, реализации трудового процесса и удовлетворенности им.

Алгоритм кадрового планирования дан на рис. 4.2.1.

....................................

Рис. 4.2.1. Типовой алгоритм кадрового планирования

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

потребности в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использования и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения (удержания) кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

I. Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:

оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

оценку будущих потребностей;

разработку программ по развитию персонала.

Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаимосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления информации, что является основой кадрового планирования. Вопросы возрастной структуры, уровня производительности, а также уровня знаний и способности трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть кадров, увольнения на пенсию и т.д. следует учитывать в тех случаях, когда из этого вытекает необходимость привлечения людей в порядке замены или дополнения.

Основываясь на выяснении фактического кадрового и организационного состояния, следует проанализировать факторы, воздействующие на имеющуюся структуру рабочих мест. Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуры оказывают влияние на определение будущей потребности (или сокращения) в рабочей силе как по качественным, так и по количественным показателям, так как в основе определения пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности лежат требования, предъявляемые рабочими местами.

Факторами влияния, важными для кадрового планирования, являются, например:

новые производственные и инвестиционные программы;

планы по рационализации производства; перебазирование предприятий или их частей на новые места;

решения о межзаводской кооперации; изменения в организации предприятия, цели производства;

новые научные данные или предписания охраны труда, имеющие последствия для персонала (ротация в работе, использование рабочей силы в течение ограниченного времени и др.).

Свою роль играют, кроме того, вопросы хозяйственного и финансового положения предприятия, конкуренция на рынках, государственное регулирование, влияние окружающей среды и т.д. Пример действующих взаимосвязей и путей решения показан на рис. 4.2.2.

Рис. 4.2.2. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. рис. 4.2.3).

Рис. 4.2.3. Планирование потребности в персонале

При планировании потребности в персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность - количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:

......................

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени:

снижение размера добровольных дополнительных услуг и вознаграждений;

передача работополучателей другим предприятиям;

отказ от услуг со стороны и передача их выполнения собственному персоналу (например, уход и ремонт выполняются самостоятельно);

перенос времени работы и отпусков;

сокращение интенсивности труда (например, отказ от сдельной работы).

При постоянном составе персонала, но сокращенном рабочем времени:

сокращение времени сверхурочной работы (например, неразрешение сверхурочных);

разрешение неоплаченных неявок на работу;

введение неполного рабочего дня (сокращение обычного рабочего времени в расчете на одного работополучателя), причем в социальном рыночном хозяйстве государство частично компенсирует потери в зарплате работополучателям;

продолжительное сокращение регулярного рабочего времени (как правило, без компенсации зарплаты);

переход от полного рабочего дня к неполному.

При сокращении состава персонала без его увольнений:

прекращение найма (освобождающиеся места не занимаются);

временные трудовые соглашения после истечения срока действия не продлеваются;

поощрение текучести (например, помощь сотрудникам в поисках работы);

прекращение трудовых отношений по согласию (как правило, с компенсацией);

досрочный выход на пенсию (предпенсионный период).

При сокращении персонала путем увольнений:

отдельные увольнения;

временное увольнение;

массовые увольнения: с дальнейшей занятостью в поддерживаемых государством обществах занятости или повышения квалификации;

массовые увольнения в соответствии с социальным планом (например, выплаты компенсаций, временная выплата зарплаты после увольнения);

массовые увольнения без социальных гарантий.

Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим временем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает укрупненное представление о плановой потребности в персонале.

Точные методы определения общей потребности в рабочей силе используются в основном в производственных областях при повторяющихся рабочих процессах с постоянным расходом времени на единицу продукции (здесь, к примеру, учитываются: общая трудоемкость производственной программы, годовой фонд рабочего времени и др.).

Точный метод определения используется также для расчета рабочей силы по рабочим местам, которые должны быть постоянно заняты из-за технико-технологических особенностей.

Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности па возмещение естественной убыли.

Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям)

.....................

Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности.

Как известно, технологические инновации, выпуск новых изделий связаны с временным ростом трудовых затрат, а значит, и с потребностью в дополнительных работниках (Чд). Эти работники необходимы предприятию лишь на непродолжительное время, но, создавая новые рабочие места, предприятия включают дополнительную рабочую силу в постоянный штат. Тем самым создается определенный резерв рабочих, который может быть определен по формуле

.............................

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. С помощью понятия "должность" описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей потребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведенная на рис. 4.2.4. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.

Рис. 4.2.4. Последовательность расчета потребности в рабочей силе

При составлении штатного расписания на первом этапе с позиций целесообразности исходят из имеющихся па предприятии (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штатное расписание может приблизиться к "должному" благодаря тому, что при любом расширении н изменении штатное расписание будет рассмотрено с позиций:

необходима ли еще данная должность;

соответствует ли ее организационное включение, прежде всего в отношении организации трудового процесса, принципам целесообразности и рациональности;

соответствует ли соотношение "объем работы/персонал" эмпирическим данным (анализ коэффициента использования);

оптимальным ли образом организована работа.

В интересах гибкой кадровой политики при планировании потребности в кадрах следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штатном расписании наряду с признаками деятельности следует учитывать также группы тех профессий, обладателями которых заняты или должны быть заняты штатные должности. Анализ данных, относящихся к рабочим местам, позволяет лучшим образом сравнивать должности относительно предъявляемых ими профессиональных требований и помогает гибко использовать кадры. В каждом случае рекомендуется участие в определении потребности в персонале руководителей данного подразделения, а также участие работников, в отношении которых принимаются решения.

За соблюдением единых программ обучения, повышения квалификации, набора, переобучения, повышения в должности, перестановок и переводов па новую должность должно следить само руководство предприятия.

С целью обеспечения преемственности как па далекую перспективу, так и для непредвиденных случаев рекомендуется завести картотеку или массив данных о молодых кадрах на производстве.

При определении потребностей в рабочей силе не исключено возникновение разнообразных конфликтов. Потенциал конфликтных ситуаций создается и усиливается в тех случаях, когда работники, не подвергая сомнению основы планирования и его методы, прямо или косвенно ощущают, что результаты планирования отрицательно сказываются на их существенных интересах (например, предстоящее сокращение штатов).

С другой стороны, планирование потребностей в персонале предлагает множество возможностей для регулирования конфликтных ситуаций. Определение потребностей в рабочей силе, являющееся условием использования работников в соответствии с требованиями по качеству, количеству, сроку и месту, способствует устранению конфликтного потенциала, возникающего в результате завышенных требований, наличия свободных рабочих мест, ошибочно занятых рабочих мест. Особенная роль отводится процессу определения потребностей в рабочей силе как системе раннего предупреждения конфликтов.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (см. рис. 4.2.5).

Рис. 4.2.5. Источники привлечения персонала

План привлечения персонала устанавливает:

требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;

особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;

программу набора.

При привлечении персонала используются две возможности:

1. Привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.

2. Привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все запятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в настоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с "меньшим принуждением" и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность.

Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, каким образом с перспективой па будущее можно будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:

они укрепляют убежденность в том, "что и на собственном предприятии можно стать кем-то", в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;

переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;

в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобождаются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает данным работникам новый вид занятости.

Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре предприятий. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для студентов - их работа во время каникул. И наконец к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок предприятия) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: